项目配置管理pmo为所有的项目进行集中的配置管理吗

如何进行有效的项目管理

从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1. 项目范围 明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2. 项目计划 根据项目要求，制定切实可行的项目计划。

国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3. 项目资源 包括设备，材料，资金，人力资源等。

关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4. 风险预估 包括对用户及对自身评估两部分。

对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？ 以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

配置管理技术是什么

什么是配置管理 　　在软件开发中，变更是不可避免的。

从某种角度上讲，软件开发过程就是一个变更的过程。

有些变更是有益的，是具有创造性的，但是，也有些变更是有害的，导致混乱的。

正像James Bach总结的那样： 　　我们为变更所困扰，因为代码中的一个极小的混乱可能带来产品的大的故障，但是，他也能够修复大的故障或启用奇妙的新能力。

我们为变更所困扰，因为某个喜欢恶作剧的单个开发者可能破坏掉项目，但是，一些奇妙的思想也源自那些喜欢恶作剧的人员。

　　因此，如何管理这些变更是一个软件开发能否成功的关键。

简言之，软件配置管理就是管理变更的过程，它贯穿着几乎软件的整个生命周期。

成功的配置管理系统可以最大限度的减少对个别“英雄”式人员的依赖。

　　软件开发过程的输出信息可以分为三个主要的类型： 　　1 计算机程序（源代码、中间代码和可执行程序） 　　2 描述计算机程序的文档（针对技术开发者和用户） 　　3 数据（包含在程序内部或在程序的外部）。

　　这些项包含了所有的在软件过程中产生的信息，总称为软件配置。

该集合中每一个元素称为该软件产品软件配置中的一个配置项（CI, Configuration Item）。

　　尽管配置管理（Configuration Management ）这个概念被提出有几十年了，但是，业内还没有一个全面而权威的定义。

　　具体地说： 　　配置管理是标识和控制配置项，以维护其完整性、可追溯性以及正确性的学科。

　　具体来讲，配置管理包含如下内容： 　　标识：识别产品的结构、产品的构件及其类型，为其分配唯一的标识符，并以某种形式提供对它们的存取。

　　控制：通过一定的机制控制对配置项的修改 　　状态报告：记录并报告配置项以及元数据的状态。

　　配置审计：确认产品的完整性并维护配置项间的一致性。

　　从上面的描述，我们知道，配置管理的基本单位是配置项。

　　从“哲学”意义上讲，它记录配置项的三个方面： 　　从哪里来？此项可归结为WWW的问题，（Who）谁创建的？（When）什么时间创建的？（Why）为什么创建此配置项？ 　　当前在哪里？此项纪录配置项当前的存储位置以及状态。

　　将到哪里去？通过配置控制来把配置项“组装”到正确的版本中去。

　　配置项可以是大粒度的，也可以是小粒度的。

如果跟踪个别需求，那么不必要把整个需求规格说明文档定义为一个配置项，可以把每个需求定义为配置项；如果把软件开发工具也放入配置管理系统，那么把配置项定义为文件级就不合适了，只需要跟踪开发工具的版本，即把整个配置工具定义为一个配置项就足够了。

　　简而言之，配置项可以是文件级粒度的，也可以使文件版本级粒度的。

当然，粒度越小管理的成本越高，但是配置的精度也就越高。

　　一个完整的SCM系统要具有三个核心功能：版本控制、变更控制、配置控制以及两个支持功能：状态统计和配置审计。

项目整体管理包含哪些内容和过程？

一、项目整体管理包含内容： （一）.项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。

它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

（二）项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。

它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

（三）项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

（四）项目质量管理：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。

它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

（五）人力资源管理项目管理者联盟，项目管理问题：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。

它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

（六）项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

（七）项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。

它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

（八）项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。

它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

（九）项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。

它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

二、项目整体管理包含过程： （一）商务谈判阶段需要做到： 作人的姿态 随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。

揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。

（二）丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。

PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。

讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。

（三）强大的沟通能力以及优秀的售前团队。

? 这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。

（四）启动以及实施阶段需要做到: 1.搞清项目的一些基本概念 2.启动阶段的主要任务以及预估资金等其他情况。

3.实施阶段，竣工阶段。

三、项目管理计划的内容： 1.如何实施配置管理。

2.如何监督和控制变更。

3.完成这些过程的工具和技术的描述。

4.如何执行工作来完成项目目标。

5.每个特定项目管理过程的实施程度。

6.如何维护项目绩效基线的完整性。

7.与项目干系人进行沟通的要求和技术。

8.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段。

9.为项目选择的生命周期模型。

对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的。

10如何用选定的过程来管理具体的项目，包括过程之间的依赖于交互关系和基本的输入输出等。

11.为了解决某些遗留问题和未来的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

pmo为所有的项目进行集中的配置管理吗

这得看你们公司PMO的职责。

若把组织级配置管理纳入PMO的职责范围中，至少配置库和管理模式需要统一。

但是项目级的配置管理，可以有项目组员或业务部门的配置管理员来管理。

例如我们企业，就没有全部集中管理，只是对配置库服务器/配置库系统和权限进行集中管理， 其他项目级的就事业部和项目自行进行管理。

PMO对执行过程进行定期审计，结项时对成果物进行验证和归档。