三星集团韩国公司韩国三星集团公司简介

三星电子在韩国是国企吗

你知道什么叫国企吗还“当然是了”。

。

三星电子的股份构成是，外资占据大部分，根据最近的来自三星官方网站的股份构成书可以看到，外资大约占据了百分之52的股份，其余都是韩国本地的金融机构和私人机构持有者，政府不持有股份。

现任主席李健熙是三星集团创始人李秉喆之三子，韩国首富。

你觉得这种世袭的企业，能是国企吗？！

韩国三星集团的公司结构是怎么样的。

一 、 企业概况 三星集团的创始人是李秉哲 , 它是韩国历史上最古老 、 规模最大的家族财团之一 。

1987 年李秉哲去世后 , 由三子李 健熙继承大权 。

之后 , 曾在日本早稻田大学和美国乔治? 华 盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大 力改革 , 在短短不到 6 年的时间里取得了惊人的成绩 : 三星 电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司 。

1992 年 , 三星集团的德莱姆存储业务剧增 35 % , 达 12 亿美元 ( 比德莱 姆存储器的竞争对手东芝公司还多 6900 万美元 ) , 从而使韩 国公司的芯片销售总量增长了 29 % , 达 19 亿美元 。

三星集 团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美 , 并在价格上压 倒他们 。

三星公司约在 1993 年跻身于芯片制造的 10 强之 列 。

在很短的时间内 , 三星集团的固定资产额增加了 25 倍 , 1992 年销售总额达 100 亿美元 , 被 《幸福》 杂志列入全球 500 家大企业排行榜中的第 18 位 。

二 、 三星集团的改革之路 三星集团的飞速发展 , 是李健熙进行大胆改革之后出现 的 , 可以说 , 是改革推动了三星集团目前的发展 , 而这场改革 目前仍在进行之中 , 其最终结果如何 , 人们拭目以待 。

1 1 李健熙的管理革命 李健熙早年留学国外 , 具有与其父严于律己迥然不同的 个人风格 。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达 50 年的时间 内 , 三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等 级管理制度 。

在三星集团达到下一个水准之前 , 李健熙认 为 , 必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来 。

51 岁的李健熙说 : “ 我告诉他们 , 除了怎样对待家庭不能变 , 其 他一切都要变 。

” 以下是他发起的管理革命 。

1 ) 精简机构 , 权力下放 。

李健熙近年来采取的几大行 动之一 , 就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠 样样都有的大杂烩压缩成电子 、 机械 、 化工和金融四个核心 部门 , 每一部门由一位副总裁领导 。

这样做的目的是为了分 权和提高效率 。

他说 : “ 我们不得不在质量方面进行世界范 围的竞争 。

除了质量之外 , 我们别无选择 。

” 也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变 。

就像 李健熙的高级助手池胜林所说的 : “ 我们对三星所属的公司 都曾使用一个标准 。

但这样做是荒唐的 , 因为我们知道 , 一 家化学公司和一家电子公司是大不相同的 , 需要有不同的管 理策略 。

” 所以 , 现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管 理和经营自主权 , 包括任命高级主管人 。

池胜林说 : “ 这是三 星公司管理工作的里程碑 。

” 直到现在为止 , 哪怕是低级主管 的任命都是总裁办公室所控制 , 而根据新的举措 , 李健熙只 须检查副总裁们的表现即可 。

他也可凭兴趣为三星集团开 发新的业务领域 。

2 ) 放眼全球 , 培训员工 。

像三星集团这种规模巨大的 家族企业 , 多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱 , 获 得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力 , 它们这种无所 不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对 。

由于在国内 受到激烈的抨击 , 同时也由于高劳动力价格 、 无法控制的利 率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争 , 韩国的企业巨 头越来越注重将生产扩展到海外 。

海外竞争力的状况对一 个企业的发展起着决定性作用 。

李健熙在改革中始终传达着这样一个信息 : 如果不理解 那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西 , “三星就绝 对没有力量参与竞争” 。

为达到这个目的 , “培训” 便成了三星公司的口号 , 最突 出的就是所谓 “ CE O ( 高级行政官 ) 学校” 。

这所学校创办于 1993 年 9 月 , 旨在让所有 850 名集团经理们接受 6 个月的重 新教育 ,3 个月在韩国 ,3 个月在海外 , 后者主要针对外语学 习 。

李健熙禁止 CE O 学校的学生在国外时乘坐飞机 , 他们 必须乘小汽车 、 公共汽车或列车旅行 , 为的是让他们对所到 国有更深切的体验 。

【收稿日期】 2004 - 01 - 07 【作者简介】 葛 新 ( 1966 — ) , 女 , 沈阳工业大学管理学院市场营销系 , 讲师 。

? 2 3 ? ? 1995-2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co., Ltd. All rights reserved. 李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行 3 年的 “地 区专家计划” 。

三星集团每年给 400 名在公司呆满 3 年以上 工龄者的手上塞满钱 , 然后把他们送出国去 。

在国外 12 个 月 , 爱干什么干什么 , 没人过问 。

不过 , 李健熙期望他们回国 时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解 。

回到韩国 呆上几年后 , 他们就可以返回他们专攻的国家 , 推销三星集 团的产品 。

这个五年计划一结束 , 三星集团将花费 1 亿美元 培养 2000 名年轻的管理人员 。

李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的 “七比四计 划” 。

自从 1993 年 7 月以来 , 这位董事长要求三星集团每个 部门的雇员凌晨 7 时上岗 ,4 时下班 。

这对于一个白领工人 上班时间一般为上午 7 时至傍晚 8 晚 , 接着就是深宵赛酒的 国度来说 , 真是不太合拍 。

不过 , 李健熙这样做是为了突出 他所要求的变化 , 提高生产力 , 给自修课程留出时间 。

在新 制度实施的最初几个月 , 他随意给各营业部门打电话 , 下午 4 时后要是还有谁回电话 , 就会受到严厉训斥 。

3 ) 李健熙力图创造一种气氛 , 即让那些虽说有些捣蛋 却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框 。

为了达到这个 目的 , 三星集团放手让雇员们自由组合成 “技术谷” , 这是专 为那些允许研究任何课题的小组取的名字 。

一个成果是一 本由 4 个年轻职员合著的畅销书 , 名为 “个人电脑是我的朋 友” 。

另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念 。

设计一 台电视机 , 在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司 这样的赞助厂家提供的广告 , 三星集团以此为手段就可以比 竞争对手低 30 % 的价格出售自己的产品 。

这种 “嵌入商业 广告” 的电视节目由赞助者提供补贴 。

除了上述的国际化培训外 , 平均每位雇员每年都要到三 星集团开设的学校里学习 16 天 , 学习内容主要是技术培训 , 另外还学习高效谈判术和中国 、 日本周边国家的政治 、 经济 结构等课程 。

三星集团在汉城附近开办了 “ 三星人力资源开 发中心” , 主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集 团的奉献与忠诚 。

除培训外 , 三星集团还以优厚的报酬保证 工人能有较高的生活水平 , 不使他们有被剥削之感 。

在三星 集团内 , 工人全年工资收入有 1. 45 万美元 , 各种福利津贴约 有 1. 15 万美元 , 相对于人均年收入 6500 美元的韩国来说 , 三 星集团的劳动报酬不可谓不丰厚 。

正是由于 “三星精神” 和 优厚的报酬双管齐下 , 保证了公司 20 万员工的团结 , 凝聚了 人才 , 大大推动了企业的发展 。

2 1 三星集团的产业转变 李健熙 1987 年接手三星集团后 , 对集团的内部结构进 行了大幅度调整 。

他毫不客气地将一些不重要的公司 , 如百 货公司和造纸厂等 , 转卖给他人 , 将简单消费用电器的生产 转移到其他国家 。

他集中资金发展未来行情看好的业务 , 重 点在本国生产制造高新技术产品 , 如计算机和航空工业 。

在生产领域 , 三星集团目前正全力以赴在技术创新和一 些技术密集型产业部门夺得新的优势 , 占领国外市场的更大 份额 , 为此甚至不惜人力 、 资金 。

李健熙提出 “超过日本” 的 口号 , 奋力与日本一决雌雄 。

但他也十分明白 , 凭三星集团 和韩国企业界现有的人力和技术 , 要在电器生产领域全面超 过日本是根本不可能的 , 在某几项尖端产品方面与日本展开 竞争尚比较现实 。

三星集团以全年销售收入的 10 % 作为研 究与开发基金 , 用重金聘请了十几名俄罗斯科学家 , 重点开 发了几项前景看好的电器产品 。

1993 年 , 三星集团投资 9. 8 亿美元 , 仅次于世界最富有 的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上 。

1993 年 大部分的支出被指定用于能生产 16 兆比特德莱姆存储器的 设施 。

这些能存储 1600 万比特以上的数据的存储量相当于 700 页纸的打字机 。

三星公司还预算将 7 亿美元用于可存储 256 兆比特的未来型芯片的研究和开发 。

当国际商用机器 公司 、 东芝公司和西门子公司看到 256 兆比特芯片的设计 后 , 估计需 6 亿美元 , 便有意与其合作以分担费用 。

但由于 有 500 亿美元的母公司三星集团的支持 , 三星电子公司将独 立单干 。

这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑 。

一 个是在 1990 年 , 三星集团通过展示一块能全面运作的 16 兆 比特芯片 ( 这是第一个能全面工作的芯片之一 ) 而博得了国 际商用机器公司 、 数据设备公司和其他客户的热烈赞赏 。

从 1992 年开始它发运这些芯片的样品 — — — 首次跟日本同步推 出了最新一代的德莱姆存储器 。

三星公司成为世界上半导 体工业中最畅销产品 — — — 德莱姆存储器的供应巨头 , 在这项 产品上三星公司获得了巨额利润 。

3 1 主要发展趋向 李健熙在加强三星集团的现有业务的同时 , 仍然向往着 开拓新的事业 。

排在第一位的是汽车业 。

三星集团已和日 本的日产汽车公司签订了技术转让协议 , 准备在韩国生产客 车 。

而韩国早已有了三家汽车制造商 , 其中现代集团占支配 地位 , 大宇和起亚 ( K ia ) 无力与之竞争 。

汉城的 Bwring 证券 公司分析人士金忠等人认为 , 三星集团有能力成为汽车业的 主要挑战者 。

李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产 领域 。

从一方面看 , 出售公司可以筹得现金 , 进入汽车业估 计需要投入 30 亿美元 ; 从另一方面看 , 他采取的加强三星集 团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求 。

李健熙这种顺从改革的做法 , 很可能使韩国政府批准三星集 团兴办汽车产业 。

三 、 结 论 三星集团的改革 , 应该说是顺应了当前市场的发展 , 在 企业寻求规模扩大的同时 , 一定要将企业的管理同步跟上 。

而管理的实施主要是通过人来实现的 , 因此对人的激励就成 为重中之重 , 需要发展和探讨的话题 。

三星集团通过大刀阔斧的改革 , 一方面将权利下放 , 另 一方面将培训员工作为提升企业价值的标准 , 使得员工参与 企业的热情提高 , 也就使得三星集团的市场凝聚力进一步加 强 。

因此企业在它的发展过程中 , 一定要重视企业发展 、 战 略目标 、 人力资源的激励和利用这三者之间的关系 , 只有将 他们有机地协调起来 , 才能发挥企业的最大潜

韩国第一大企业是什么

应该三星公司，韩国人都说要是哪天三星公司倒了据估计的经济就差不多垮了，三星集团（简称：三星）是大韩民国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。

是美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。

三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。

三星集团是家族企业，李氏家族世袭，旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代。

韩国三星集团公司简介

? 1.三星电子于1969年在韩国水原成立，目前已成长为一个全球性的信息技术领导者，在世界各地拥有200多家子公司。

2.三星电子的产品包括家用电器（如电视、显示器、打印机、冰箱和洗衣机），和主要的移动通信产品（如智能手机和平板电脑）。

此外，三星还是重要电子部件（如DRA和非存储半导体）领域值得信赖的供应商。

3.三星承诺创造并提供优质的产品和服务，以此提高全球客户的生活便利性并践行更加智能的生活方式。

三星致力于通过不断创新来改善全人类的生活。