crm开发CRM是做什么的？

我们公司用的CRM是自己开发的。不怎么好用，咋弄？

1，将就用，不知道贵公司开发的费用要多少费用，如果不高，让技术整改。

2，换个CRM，西安必向软件有限公司成熟的CRM价格合理，不限点，可以考虑。

3。

不用了。

大实话，很诚实的回答。

客户关系管理系统开发费用多少

客户关系管理系统这个不是一口价，一般我们都会根据客户的需求去核算费用，比如有多少项目，app啊，PC啊，还有手机微信等等，这些需要多少项目，还有功能需要多少，比如仓库管理系统，订单管理系统，还有外接小票打印机等等，各方面的东西。

把功能确认好之后，才好去看到底要多少费用做这个系统，而且还要去核算您的资金预算。

比如您预算5万，那肯定不能做50万的功能和要求，预算50万，也不能只买一个5万的系统，所以说，这个是很复杂的，要仔细沟通才可以。

CRM是做什么的？

CRM ( Customer Relationship Management)简单的说，CRM不是一门技术或一套软件，而是一套基于大型数据仓库的客户资料管理系统，实施CRM是一个非常复杂的系统工程。

它实施于企业的市场营销、销售、服务、技术支持等与客户有关的领域。

CRM的指导思想就是对客户进行系统化的研究，以改进对客户的服务水平，其最终目标是提高客户的满意度和忠诚度，不断争取新客户和新商机，为企业带来更多的利润。

为了让大家对CRM有个感性的认识，下面举两个简单的例子。

当一个联想电脑的用户遇到机器故障，打电话到Call Center求助时，接待人员可以马上从CRM系统中清楚地知道该客户的许多信息，如住址、电话、产品型号、购机日期、以前的服务记录等，而不用客户再烦琐地解释，就能很快地为他安排好解决问题的方案，客户的心里会是什么感觉。

如果这时接待人员再提醒客户：您的互联网免费接入帐号还有10天就要到期了，并向他介绍如何购买续费卡，客户又会是什么感觉。

当一个销售人员要联络一个重要客户前，他可以通过CRM系统了解这个客户的全部情况，包括他们单位以前的购买情况、服务情况、资信状况、应用需求、谁是决策人、联想公司都有哪些部门的哪些人与他们联络过、发生过哪些问题、如何解决的等诸多信息，其中的许多情况都是由联想公司的其他部门完成的，如果不借助这个系统是根本不可能了解到的。

这时，这个销售人员是否应该更加胸有成竹了呢？如果此时你主动通知客户，他们急需的某种产品已经到货，同时，联想又有两款新产品可以更好地满足他们的应用需求时，客户的反应会怎么样呢？所以CRM是把IT、业务和管理有机集成在一起的大型基础项目，也是一项业务基础工程。

CRM做什么？ 回顾CRM项目走过的艰苦历程，可以看到项目正在一步步走向成功。

在2000年4月之前，公司主要进行CRM的观念导入与项目前期论证决策工作；4月26日正式成立了CRM项目组，并召开了项目启动动员大会；7月份选择了合作的咨询顾问公司，在他们的帮助下，对业务流程进行梳理，对实施范围进行了决策，并对供货厂商进行了评估；到12月份，完成了与CRM系统提供商的最终商务谈判并正式签约。

12月27日，CRM项目组隆重召开了"CRM项目实施动员誓师大会"，标志着CRM项目正式进入系统实施阶段。

在会上，CRM项目总经理陈绍鹏代表CRM项目管理委员会宣布了项目的组织体系、实施范围、进度计划、管理方式和考核与激励原则等，并提出了项目目标： 1、建立集中统一的客户信息数据库(大客户、代理、维修站) 2、实现针对大客户的量化、先进的顾问式销售机会的追踪管理 3、实现全公司范围的品牌市场推广计划和投入的实时追踪管理 4、实现市场销售工作与代理商的协同 5、建立全国维修站的实时业务管理系统，并为服务产品的建立、销售和执行管理搭建先进的网络平台 6、建立有效支持市场销售和服务人员的知识库平台 7、建立集成的、易扩展的市场营销信息系统的体系平台 8、培养一支CRM系统的支持维护和推广实施专业队伍按照CRM项目的进度计划，到2001年5月份，系统将分阶段上线，这个任务是十分艰巨的。

为保证项目的顺利实施，绍鹏反复强调，整个CRM项目的工作宗旨就是"标准、效率、客户满意！"，实现市场业务的标准化，提高工作效率，提高客户满意度，最终赢得客户，是公司应用CRM系统、实现电子商务战略的目标；"严格、认真"是CRM项目的工作准则，是项目实施的纪律保证；"主动、协作"是CRM项目成功实施的基础，只有大家凝练成一个团结、协作的团队，才能在项目实施过程中，战胜一个又一个挑战，克服重重困难，最终获得成功！ CRM怎么做？ 目前在国内还没有一家本土实施CRM这个项目，包括Oracle、Siebel这样国际上在CRM领域处于领先地位的厂商，其CRM产品在中国本土也还没有实施的先例。

这也将意味着联想将成为中国CRM市场"第一个吃螃蟹的人"。

联想CRM怎么做的呢？ 1.统一规划。

在CRM论证阶段，就按CRM项目、CRM增值业务和CRM知识体系三维统一规划，整体考虑CRM的建设周期、业务功能需求，作为增值业务积累经验和人才以及作为新知识体系的开发建设。

2.以CRM为核心整体梳理市场业务流程。

2000年，CRM带给市场人员的不仅仅是新鲜，更是引进和学习了一种全新的理念和方法论。

在老俞的指导下，在绍鹏的带领下，各市场部一把手以CRM理念和行业最佳模式为蓝本，系统地梳理了各市场核心要素和业务价值流程，不仅理顺了业务职责关系，而且发现了我们以前很多业务的盲点或盲区，比如在渠道管理中系统地梳理出契约关系管理、策略关系管理、危机关系管理等，这些都是以前没有说清的。

2000年CRM带给市场更多的是观念上的冲击、业务流程和模式的变革和创新。

3.CRM知识体系 从CRM项目论证的第一天起，就不仅把CRM项目作为一个简单的IT系统项目，也不仅仅是当作业务策略，更从一开始就全面系统地开发CRM知识体系，在CRM项目引进、消化、实施的同期，采取边学习、边实践、边克隆的方式，同期输出CRM知识。

围绕CRM三年三期规划分成四个开发阶段，在每个阶段边实施、边总结，克隆出相应的知识体系，即联想CRM理论与实践系列教材： 之一：《CRM理念与策略》 之二：《CRM IT系统建设》 之三：《CRM业务应用》 之四：《CRM业务市场拓展》 之五：《CRM项目管理》 目前已开发出《CRM理念与策略》，并在成长工程中试讲，受到大区普遍好评，满意度达到97%以上 4.以CRM为试点，探索建设联想大型系统项目建设的项目管理规范和作业流程与标准。

目前已形成标准的立项报告、项目组织架构、项目实施管理规范、项目培训等规范和标准，并为公司其他项目借鉴。

展望未来，联想不仅仅自身将应用CRM系统管理客户资源，还将成为CRM应用解决方案的提供者，涉足CRM业务的咨询、方案、实施和服务全过程。