管理型人才做一个管理型的人才需要什么样的素质和必备的条件？

怎样从一个技术型人才转为管理型人才？

当技术高超时，新人会拜你为师，领导也会给你部署需要带领别人才能完成任务的工作，于是，慢慢地你就成为了技术管理者，此时，如果你有意识地加强自身的管理修为，则有可能成长为综合性管理者。

高分求问：企业中最重要的是业务能手还是管理型人才？

分析问题； 一、业务能手 企业中的“业务能手”基本上包含了所有部门及岗位上工作成绩突出的员工。

如：销售业务能手、技术业务能手、采购业务能手、物流业务能手等等；他的特质就是有具备很好的个人技术技能，在本岗位工作成绩突出，能吃苦耐劳，具备一定的带头作用，但由于性格内向，在沟通与组织能力方面存在不足，不适应管理岗位。

所以“业务能手”一般都是企业员工的“优秀员工”，在部队的叫法就是“尖刀兵”。

二、管理型人才 管理型人才，一般是指企业中的储备干部这一块。

管理型人才的意思就是现在还不是管理人才，但有往管理岗位发展的潜力。

他的特质一般具有较高的文化基础，对发现问题、处理问题有自己特别的观点，在培训、沟通、组织指挥、写作这方面有自己的特长，并且拥有良好的心态。

性格一般都属外向型，比较活跃，在团队中能起到调动工作氛围、增加团队凝聚力的作用。

企业中的二者缺一不可。

基本上处于同等重要的位置。

企业经营管理人才是怎么定义的呢？

指具有广博知识和社会经验的人才，深刻了解人的行为及其人际关系的人才，具有很强组织能力和交际能力的人才，他们不但了解为什么做，而且能把握行为变换，调动一切积极性去完成为什么做的目标。

为实现目标，他们机动灵活、应变能力很强。

在一个系统内，经济管理的任务由全系统管理人员共同担负。

尽管领导层承担的责任和权力更大，作用更显著，更可能成为管理人才，佃不能离开各级、各部门管理人员的出色表演和通力合作。

没有一群管理人才的辅佐，领导层的管理人才也孤掌难鸣。

就一个企业来说，经理可以是管理人才，其下供销、各生产部门以及车间的管理人员，也都可能在本层次上表现出较强的管理能力，成为管理人才。

扩展资料 企业经营管理人才工作主要内容 合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作； 加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。

参考资料来源：百度百科-经营管理 参考资料来源：百度百科-管理型人才

如何管理人才

管理人才应注意以下几点： 1．人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。

然后，人事制度一定要公开化、程序化。

公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。

程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。

如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2．创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。

人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。

另外，薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。

差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

3．遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。

薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。

在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业人才管理的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。

4．动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

人才是企业的第一资本。

“国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，科学技术的竞争实质是人才的竞争。

”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。

谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。

因此，当务之急，加强人才管理是企业管理创新的核心。

人才管理现代企业管理的重点从对物的管理转到对人的管理是企业创新管理的一个重要趋势，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动动力。

现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批搞活大中型企业的将才、帅才来实现。

针对我国企业的人才短缺、人员素质不高等现状，应寻求以下对策：加强人才管理，实行民主、科学的聘用制，造就一支高素质的成熟的企业家队伍。

企业的竞争也就是人才的竞争。

在人才管理方面，首先要敢于引进优秀人才，对于各个岗位，要有明确的标准，只要能符合标准的人才，都积极引进，提供一个公平、公正的平台，给管理人员充分的权限，并且每个人都有考核制度，考核与收入挂钩，做到奖罚分明。

同时定期对管理人员进行称职审核。

如何使用专业型人才和管理型人才的经验做法

对专业型人才和管理型人才的使用，企业应开展以下工作： 1、分析与建设核心管理/技术岗位能力模型：企业应该对核心管理/技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入核心管理/技术岗位需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间;建立明确的绩效标准，依靠清楚的标准监督绩效。

2、规划晋升台阶，组织应该在建立核心管理/技术岗位能力模型后，规划专业、管理晋升双通道，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，在晋升通道指引下不断进步。

合理的晋升机制，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。

3、对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，企业管理层在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理岗位后的工作，使其可以根据了解进行自主选择;

做一个管理型的人才需要什么样的素质和必备的条件？

展开全部 　　人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。

各个基本职能的内容越来越专业化。

以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。

　　近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。

企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。

　　人力资源管理者的能力素质研究 　　胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。

个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。

许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。

(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。

　　20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。

在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。

这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。

在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： 　　l 计算机知识(直线主管人员观点)； 　　l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； 　　l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； 　　l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 　　第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。

来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中在领导、管理、功能、个人特性等方面。

　　第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。

该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。

该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。

该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立一个胜任力模型，而不是仅仅为某一公司而设计。

　　人力资源管理者的能力素质模型 　　为了构建人力资源管理专业人员的胜任素质模型，专家们进行了多年的数据分析和众多企业案例的比较研究。

研究发现：人力资源专业人员的胜任素质可以归纳成三个明显不同的领域，即经营知识、人力资源实践活动和管理变革的能力。

随着研究的深入，他们逐渐发现了人力资源管理专业人员胜任素质的变化规律：其一，个人诚信和个人品牌成为人力资源管理工作有效实施的重要条件。

诚信度高，个人品牌亮，人力资源管理工作的成效就大；其二，时间分配上的特征。

那些将工作时间主要集中在关键性战略问题上的人力资源管理人士，其工作效果好，执行能力强，引导变革有力度，工作有方向感，不会被具体的工作细节耗费精力。

需要指出的是，这种将时间更多地用于关注战略问题的趋势越来越明显。

如更多地关注融资、外部竞争态势和客户需求等；其三，管理文化的能力变得日益重要。

海外专家约翰-科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特（James Heskett)研究发现：文化气氛浓厚的公司，往往取得较好的工作绩效。

他们观察到这些文化气氛浓厚的公司，员工对公司价值理念、知识共享认同度很好，人力资源管理专业人士在公司文化的宣传、推动上起到了关键性的作用；其四，对经营知识的要求越来越高。

这里所谓的“经营知识”，是指理解公司的经营和运作等业务功能的能力。

只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源管理专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。

随着网络化的发展，越来越多的公司利用网络做绩效评估工作，在整个评估过程中，参与者包括同事、下属、监管者、供应商和客户等利益相关者。

如果人力资源管理专业人员没有经营、运营的经验，缺乏商业敏锐性(营销战略、市场变化、客户需求等)，他们就无法胜任竞争日益激烈的变化要求。

　　1、经营知识 　　所谓“经营知识”一词，我们并非指管理所有这些业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力，即理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等；关注业务发展变化趋势，知晓组织经营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流；熟悉公司的产品和服务，能系统思考公司的整体运作等。

只有懂得公司的财务、战略、技术以及组织能力，人力资源专业人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。

掌握了行业、员工以及人际关系知识的人力资源专业人员，能完全胜任自己领域的工作，但是仍未能掌握公司所在的竞争环境的经营本质特征。

比如，一些人力资源专业人员知道如何运用全方位绩效评估系统等人力资源管理技术，但是他们不知道如何根据具体的、不断变化的商业环境来做调整。

一些公司现在通过网络做绩效评估工作，在这个评估过程中，包括客户、供应商、监管者、同事和下属工作人员参加评估。

如果没有实际运作经验，商业敏锐性则要求具有诸如市场、融资、战略、技术、营销和人力资源等功能领域方面的知识。

人力资源管理人员应该把握好人力资源传导机制和经营，战略问题之间的关系。

简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源专业人员更应该更多地了解和理解经营与业务。

　　2、人力资源实践活动的传导 　　即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。

就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。

如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。

这是培育人力资源职业特征的必要条件。

然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业性知识和技术的范围会随着时间的推移而发生巨大的变化。

因此，人力资源专业人员必须投入大量的时间，持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且要有足够的灵敏性，把它灵活地运用到工作实践中去。

　　3、管理变革 　　管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。

管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。

也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。

倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。

如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。

这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。

　　4、管理文化 　　管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。

如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。

参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。

如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。

主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。

善于与员工合作，易于和大家知识共享。

管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。

此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。

从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。

人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。

　　5、个人诚信 　　如果说以上四个领域可以被看作是人力资源胜任力的四大支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这四大支柱的地基。

密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。

　　首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。

当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。

常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。

如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。

　　其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。

如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。

如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。

　　第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。

我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。

　　各种胜任力的重要性 　　在密歇根项目的最近一轮研究中，研究人员分析了刚才讨论过的人力资源专业人员胜任力的5个领域对人力资源管理全面绩效的相互影响。

表2描述了这些胜任力的行为指标，反映了这些胜任力在对人力资源专业人员工作效率贡献中的位次。

所有这些胜任力领域都被认为是人力资源专业人员的重要胜任力。

研究表明，按从低到高的顺序对重要性进行排序，这些胜任力的次序如下：懂业务(帮助人力资源专业人员融人到管理团队之中)；掌握人力资源管理实践(让人力资源专业人员明白什么是最好的人力资源管理实践，并做到最好)；管理文化(帮助塑造公司的特性)；管理和适应变革(帮助“促进变革情况的发生”)；展示个人诚信(赢得尊重和信任)。

这种排序在各行业、对不同的人力资源专业人员以及在特殊领域中都具有真实性。

　　表 人力资源胜任力在各领域的描述及相对重要性 　　胜任力领域 　　重要性排序 　　（1=最高） 　　具体的胜任力 　　（按重要性排列） 　　个人诚信 　　1 　　成功的职业纪录 　　赢得信任 　　逐步培养员工自信心 　　与关键客户关系融洽 　　表现出高度的正直 　　关注重要问题 　　以有效的方式来表达复杂的想法 　　适当地冒险 　　不带偏见的评论 　　对企业问题有多种洞察力 　　管理变革的能力 　　2 　　易与他人建立起相互信任的关系 　　有远见 　　在引导变革上起着主动抢先的作用 　　和他人建立相互支持的关系 　　激发他人的创造力 　　把特殊问题放到最大系统中考察的能力 　　识别成功业务的核心要素 　　管理文化的能力 　　3 　　在组织中与他人分享知识 　　文化转型过程的支持者 　　把所期望的文化转化为具体行为能力 　　挑战现状 　　确定公司的经营战略所需要的文化，并以激励员工的方式设计文化 　　鼓励主管的行为与所期望的文化保持一致 　　重视内部文化要适应外部客户需求 　　传导人力资源 　　管理实践 　　4 　　进行有效的口头交流 　　传达 　　将清晰而一致的信息给一同工作的经理们 　　进行有效的书面交流 　　推动组织重建的工作 　　设计组织发展计划以推动变革 　　促进内部沟通过程的设计 　　吸引合适的员工 　　设计薪酬体系 　　推动客户意见的传播 　　经营知识 　　5 　　理解人力资源管理实践 　　理解组织结构 　　理解竞争者分析 　　理解财务金融 　　懂得市场营销和销售 　　懂得计算机信息系统