企业工资管理系统薪酬体系设计需要注意哪几方面？

如何建立一套完整的薪资体系

为您转载以下资料供您参考，如有具体问题再进行探讨： 结合案列分析： 　　XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。

　　公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。

在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。

于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。

　　问题提出： 　　请根据该公司的具体情况，为他们制订一套完整的薪资体系。

　　案例分析： 　　该公司在这方面存在的主要问题有： 　　1、在薪酬分配原则不明晰，内部不公平；不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。

　　2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。

给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。

　　3、薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。

固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。

　　4、需要建立统一的薪酬政策。

　　一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤： 　　一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。

它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。

薪资。

奖励、与福利费用的分配比例等。

　　二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。

） 　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

　　这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。

需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

　　三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。

这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。

调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。

参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

　　四、薪资结构设计 　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。

工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。

使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。

但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。

这便需要进行薪资结构设计。

　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。

这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。

这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。

通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

　　六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制） 　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

　　XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。

目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

　　第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。

但是任何一项薪酬策略都有它的。

所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

　　第二步是职务分析和工作评价。

通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。

进行职务评价根据此划分职务等级。

评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。

我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

　　第三步：进行薪酬调查。

理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。

数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。

首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。

但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。

当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

　　第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示。

因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。

　　第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。

由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。

我们把XX公司的薪点设为30个。

　　第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。

在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。

要让员工满意。

这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

　　西麦优仕教练点评： 　　本案例对如何建立一套完整的薪酬体系有比较详细的分析和合理的建议。

案例中对薪酬体系的设定分为六个方面：一）配合企业的总体战略制定企业的薪酬策略；二）职务分析与工作评价；三）地区及行业的市场薪酬调查；四）企业薪资结构设计；五）企业薪资分级和数值定薪确定；六）企业薪资制度的控制与管理。

以上六个方面对于建立长效的薪酬体系应该说已经完成了可贵的第一阶段。

为了能更好地激励企业员工培养对企业的忠诚，和企业共同有长远健康发展的规划，建议案例中的企业可以从以下的二点补充考虑：一）增加间接经济报酬如医疗、人寿保险和带薪休假等；二）配合国家新的劳动法，更多考虑薪酬体系如何更符合法律的相关规定。

中小型企业薪酬管理设计方案

转载 　　薪酬设计概述 　　薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

薪酬的实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

　　薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。

　　薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。

　　[编辑]薪酬设计的原则 　　企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

　　1.战略导向原则 　　战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。

因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

　　2.经济性原则 　　薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。

　　3.体现员工价值原则 　　现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。

因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。

　　4.激励作用原则 　　在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。

激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。

这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。

　　5.相对公平（内部一致性）原则 　　内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。

内部一致性原则包含几个方面。

一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。

这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

　　6.外部竞争性原则 　　外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。

　　[编辑]薪酬设计必须考虑的因素 　　企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

　　1.战略与发展阶段因素 　　企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。

企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。

　　比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。

但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。

因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。

　　2.文化因素 　　文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。

企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。

　　功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。

　　流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。

现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。

这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。

　　时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。

这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。

　　网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。

典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。

这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。

　　3.市场竞争因素 　　前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。

这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。

在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。

　　[编辑]薪酬设计的步骤 　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤： 　　第一步：职位分析 　　位分析是确定薪酬的基础。

结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价 　　职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。

比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。

在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。

比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。

国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查 　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。

一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

在报纸和网站上，经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。

即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

　　薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。

在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。

从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

　　第四步：薪酬定位 　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。

从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。

它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。

一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计 　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。

有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。

新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。

IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。

在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。

企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。

所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。

这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。

绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。

此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

每一种评估都需要一套程序和办法。

所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。

对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正 　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。

目前，大多数企业是财务部门在做此测算。

我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。

因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。

人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。

从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。

人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

谁可以写计算机管理毕业论文啊.?

企业工资管理系统 【摘 要】 企业的工资管理是公司管理的一个重要内容。

随着企业人员数量增加，企业的工资管理工作也变得越来越复杂。

工资管理既涉及到企业劳动人事的管理，同时也是企业财务管理的重要组成部分。

工资管理需要和人事管理相联系，同时连接工时考勤和医疗保险等等，来生成企业每个职工的基本工资、津贴、医疗保险、保险费、实际发放工资等。

资金是企业生存的主要元素，资金的流动影响到企业的整体运作，企业员工的工资是企业资金管理的一个重要的组成部分。

早期的工资统计和发放都是使用人工方式处理纸质材料，不仅花费财务人员大量的时间且不易保存，往往由于个人的因素抄写不慎或计算疏忽，出现工资发放错误的现象。

早期工资管理多采取纸质材料和具有较强的时间限制。

基于以上原因，企业工资管理系统使用电脑安全保存、快速计算、全面统计，实现工资管理的系统化、规范化、自动化。

企业工资管理系统是典型的信息管理系统（MIS），前台程序开发工具采用微软的VB6，后台数据库采用ess数据库。

VB6是一种面向对象的开发工具，具有组件丰富、语言简单、功能强大的优点。

ess数据库具有与VB6无缝连接、操作简单、易于使用的优点。

运行结果证明，本企业工资管理系统极大提高了工作效率，节省了人力和物力，最终满足企业财务管理、员工工资发放的需要，同时也成为现代化企业管理的标志 关键词：工资管理 信息管理 数据查询 数据库 目 录 摘 要 ………………第一章 绪 论 …… 1.1 数据库管理系统简介 1.2 图书管理系统 ……… 1.3 开发工具简介 …… 第二章 企业工资管理系统设计分析 ………… 2.1 应用需求分析 …………… 2.2 系统功能模块划分 ……… 2.3 系统数据库设计 ………… 原文： http://221.8.74.171/100paper/jisuanji/jisuanjiyingyong/20080424/47909.html 更多计算机管理毕业论文在这里 http://221.8.74.171/100paper/jisuanji/jisuanjiyingyong/ 免费论文网为您提供

工资管理系统中，不属于固定的工资项目的是（）。 A.应发工资 B.实发合计 C.扣款合计 D.基本工资

这道题应该选ABC，即只有基本工资是属于固定的工资项目，具体的原因分析如下： 工资管理系统中，属于固定的工资项目的是基本工资、职务工资、奖励工资、福利补贴和交通补贴。

而应发合计、扣税合计、实发合计要通过工资计算公式计算得出，因此是变动的工资项目。

扩展资料 工资管理系统的基本原则 1、以通信功能作为界面设计的核心 人机界面设计的关键是使人与计算机之间能够准确地交流信息。

一方面，人向计算机输入信息时应当尽量采取自然的方式；另一方面，计算机向人传递的信息必须准确，不致引起误解或混乱。

另外，不要把内部的处理、加工与人机界面混在一起，以免互相干扰，影响速度。

设计MIS时，针对每一个功能，都要按照“I-P-O”的模块化思想，使输入、处理与输出“泾渭分明”，充分体现人机界面的通信功能。

这样设计出来的程序不易出错，而且易于维护。

2、界面必须始终一致 统一的人机界面不至于会增加用户的负担，让用户始终用同一种方式思考与操作。

最忌讳的是每换一个屏幕用户就要换一套操作命令与操作方法。

例如在整个系统可以以问号图标表示帮助，以磁盘图标表示存盘，以打印机图标表示打印等。

参考资料来源：百度百科-工资管理系统

薪酬体系设计需要注意哪几方面？

设计薪酬体系时应注意如下几点： 　　1、薪酬治理体系设计一定要结合公司的实际情况 　　曾有一位治理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。

原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。

这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

　　公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。

各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

　　2、按表现支付薪酬 　　“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。

科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间非凡性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

　　另外，应非凡注重的是做业绩评估及治理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，假如仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、个人发展、过程治理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中一个要害原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。

　　3、针对不同的人员实施不同的薪酬激励 　　恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。

薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

　　（1）针对治理人员实施的薪酬激励计划 　　治理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，治理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。

对治理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。

治理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。

短期激励是对治理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。

它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。

长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献治理人员。

它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。

长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使治理人员更注重企业的长期发展。

　　（2）针对销售人员实施的薪酬激励计划 　　从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。

　　（3）针对专业技术人员实施的薪酬激励计划 　　专业技术人员是指那些用其所把握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。

对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。

　　（4）团队激励 　　现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。

通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。

　　4、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

　　员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。

一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。

另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力.