上海话费分成补贴手机经销商联通上海模式还要继续克隆？

话费分成补贴手机经销商联通上海模式还要继续

克隆

正文

从2003年初开始联通总部将上海联通与经销商合作推广的先进经验树为“上海模式” 并号召各地联通分公司都来学习。事隔一年之后为上海联通推广立下汗马功劳的上海永乐的总裁陈晓告诉本报记者到现在为止几乎没有一个地区的联通分公司能效仿这种模式 上海永乐只是当地一个家电专业连锁企业却在记者研究上海联通推广过程的时候赫然出现在销售渠道一项的第一位。上海永乐的总裁陈晓是当初拍板签约的人对此合作的评价是那是个“巧合”——如果不是他亲自谈判如果对方不是上海联通也许“上海模式”这个提法将永远不会出现。新入者创建格局 根据中国联通宣布的数字截至2003年12月31日 中国联通用户数累计达到1906万户——仅用两年时间从零开始发展成为全球第二大运营商——仅次于美国            该公司用户超过3600万户。 虽然上海联通的业绩比不上以省为单位计算的兄弟公司但在中国所有城市中无可争辩地排在了第一。从2002年1月正式放号算起上半年发展的用户还不到5万下半年却把数字改写成了20万 2003年上半年又突破了25万大关——在一年多一点的时间里发展了50多万用

户。 “50万这个数字意味着什么呢 ”上海联通市场部经理陈刚对本报记者说 “从上海安装了第一个固定电话到第50万个用了100年从上海发展第一个移动电话用户到第50万个用了十多年而上海联通在推广上只用了一年多。 ” 创造这个“上海模式”的主要有三个人上海永乐的总裁陈晓、当时还是上海联通总经理的赵乐——现已调任到香港联通任该上市公司的副总裁 以及当时主要参与谈判的上海联通市场部经理陈刚。 事情要回溯到2002年上半年上海联通推广的压力异常巨大。上海联通找到当时五家最著名的手机经销商——国商、协亨、 国美、峻连和迪信通谈的推广。 由于在利益分配上存在巨大分歧且其中四家专业手机经销商均不愿承担巨大的推广风险 因此尽管上海联通开出了优厚的条件却也最终难以达成合作。就这样上海联通只与惟一的一家经销商进入了合作谈判状态。 那时在家电连锁领域羽翼渐丰的永乐已经完成了资本原始积累开始寻找新的利润增长点——陈晓发现手机的销售渠道中“运营商”是增值利润的最大占有者于是约见运营商要“聊一聊” 。据说约见的名单上原本是有移动和联通两家公司的。 “但是移动没去而我们去了。 ”据陈刚回忆那次接触并没有达成什么实质性的结果 因为上海联通已经承诺了那惟一一家专业手机经销商的合作条件正等最后签约。然而就是在这个时候对方突然变卦——合作细节在该公司高层手中未能通过。 对求“偶”心切的上海联通来说突然失去这惟一的合作伙伴无疑是个不小的打击。两天之后上海联通的高层打电话紧急约见对此正兴致勃勃的陈晓——尽管2002年年初时的永乐还不是专业手机零售商。 “当天我们就见面了。 ”陈刚毫不掩饰那次谈判带

给他的兴奋 “双方谈了十个小时就签了合同。那可是一次历史性的合同——在上海的手机零售行业中还从来没有一家经销商能一次进这么多货单一一款机型的手机就达5万台。 ” 据说合作模式是上海联通拿出的现成方案。 由于没有足够的经验那次谈判陈晓派了八九名经理轮番上阵。谈到第九个小时的时候陈晓问他的经理人“能不能签 ”毕竟那是一笔几千万的合同作为职业经理人没有一个人敢说“能签”两个字。 此时陈晓问他的职业经理人 “如果卖不出去的话降价卖如果还卖不出去就再降价降到最后会亏多少钱 ”回答是“几百万” 。陈晓说了句“永乐亏得起但一定要把事情做好”就签下了这笔可以说为他带来第二个永乐的一纸文书。 谁也没有想到这十个小时谈判所达成的合作就此改写了上海市场的历史。陈刚告诉记者 “不能想象简直就是一炮打响 ” 以话费补贴销售 尽管陈晓把与联通的这个合作看得十分简单在轻描淡写的背后是详细的推广策划和成本计算。据悉双方首次合作的范围仅是永乐承诺在一个月内帮联通发展2万名用户 即卖出2万部手机。而永乐给联通开出的条件则是如果推广不顺利永乐将拥有这2万部手机的最终定价权。这就意味着永乐可以用超低价格甚至低于进货的价格进行销售——对永乐来讲这是底线也是在最后一刻可以进行自保的一个绝招。 当然绝招只能最后再用。针对上海人精明的特性永乐在大部分卖场推出了、 两款人性化入网套餐。另外永乐还针对神州行的“先付费后使用”而采用了“先使用后付费”的策略。当然永乐采用了信用保障策略每个使用者需要注册社会保险号。这些成功的销售策略都是永乐和联通共同策划的它使永乐根本没

有费多大劲就在一个星期里卖出了1 1万台手机第一个月就成了全上海推广手机的最大渠道在2002年下半年占据了一半以上的市场——即使是其他经销商也争相涌入这个市场的2003年上海永乐也稳居上海第一。 卖手机只是一次性交易手机使用带来的增值才异常巨大。永乐如果只停留在卖手机上显然是不够的。于是陈晓的眼光盯上了手机话费的分成。 用陈晓的话说从2002年8月开始永乐的地位发生了转变它从一个手机“经销商”成了一个“虚拟运营商”——只要永乐卖出一部手机就将与上海联通进行话费分成。这种政策一直沿用至今。

“确切地说永乐不能算是‘虚拟’运营商。 ”陈刚表示 “因为虚拟运营商也是需要国家发牌照的。我们和永乐的合作应该是以补贴的形式进行的。 ”——原来永乐批量购进手机再用低于进货的价格捆绑一定话费售出用户承诺在一定时间内使用一定量的话费而联通则每个月把用户话费的一部分“返还”给永乐。然而返还的比例以及合作期限两个关键问题 由于涉及合同保密内容陈刚拒绝回答。 陈刚对这种合作方式十分肯定。他说这是让消费者凭信用买了便宜的手机联通发展了用户永乐则先亏后赚。

2003年永乐为上海联通在上海地区发展用户超过10万累计超过24万。陈晓则把他与上海联通的合作喻之为抢到了一个先“机”——这是一只每年都会下金蛋的“鸡” 。 不能克隆“坦白地讲上海模式移植到其他地区很难有收获。并不是说不能复制但是到目前为止还没有复制成功的案例。当然并不是说复制不成功的地区手机销售不理想像在山东、北京、广东 的销售都有很大的进步。 ”面对本报记者陈晓直言不讳

“要想复制上海模式有个根本条件——各地联通观念上的改变。 ” 上海以外很多地区联通的做法是依靠自己的网络去发展用户不仅仅是销售连手机采购都是自己在做没有走市场化运作的道路 因此缺乏迅速有效的信息反馈系统以及市场化运作的机制。 例如不论在省、市、县的一级到二级、三级市场联通所有营业厅都是手机的销售窗口这是他们主要的销售渠道。而在上海这些营业厅只是完成售后服务——销售功能上的剥离使得手机销售的反应速度得到了大大提升。 业内人士指出在这个合作过程中上海联通高层是“内因”——正是上海联通肯于让利的理念使之在全国脱颖而出。而其他各地的联通则被束缚于“肥水不流外人田”的旧有观念不能借助社会专业渠道的力量只凭自己的力量建销售点推广不仅成本高、渠道窄而且保证高质量的服务有困难。 除了联通方面的“内因” 经销商方面“人物”的身份似乎也至关重要。 “幸亏他们当初找到的是我而不是我的职业经理人。 ”回想起当初谈判的过程陈晓很庆幸“仅仅是我的部下去谈一定不会成功。因为他们都是职业经理人职业经理人的特点是一定要保证自己在任时的利益和业绩只要自己在这个企业的时候不亏就好不去想自己走后企业发展的方向而且太大的决定他们也不敢做 ” 也许在永乐之前的五家专业手机经销商就是这样错过了机会 对此业内人士认为传统的推广有四个问题第一 旧有的代理方式有弊病应该是直供的系统采取买断手机的方式通过战略合作进行直销和代销双轨并行第二传统推广方式缺乏资金实力需要有强有力的渠道经销商支持第三 以往代理商的心态是卖一台算一台其生意

经无以创导消费无法进行推广策划第四传统的经销商全是技术型公司经销商的结构不合理无法拓展市场。 能克隆 在总结合作的成功经验时陈刚却不同意陈晓的看法。陈刚认为外地联通有各种各样的独特的市场环境。尽管上海联通的成功也有着很强的地域色彩却并不会是“绝版” 。 首先上海市场化程度之高是全国其他地区和城市无法比拟的。在与永乐的合作中上海联通采取了“完全不参与销售过程却又全方位参与营造公平、公正的气氛”的策略一方面帮助永乐向手机制造商以大批量采购压低价格另一方面则帮助制造商要求永乐提前结清账款。这样既保证了永乐的低价优势又减少了制造商资金回笼的风险保证了产业链的完善。陈刚指出在这一点上其他地区的联通也可以做到。 其次虽然上海的信用保障体系是全国最发达的但是各地联通已经用了各种方法去弥补这方面的差距。例如联通派人到卖场用现场核对身份证的方法来保证消费者的信用。 第三各地联通正在以自己的方式发展用户也很成功例如集团购买。“目前与永乐的合作模式已经在上海联通和其他经销商的合作中推广了。事实上上海联通也是在克隆国外的模式。 ”陈刚认为只要整个市场都成熟起来——全社会的信用体系、商家水平都发展起来各地联通自然能像上海公司一样做得好。 上海模式的成功并不复杂也不神秘这些导致成功的因素似乎又都是充分必要条件缺少任何一个因素 “巧合”都可能不会发生 或许各地联通可以找到各自的变通办法来进行复制 又或许上海联通只是找到了最适合自己的路而通往成功的路本来就不是一条 无

论如何 2004年更是联通各地分公司各显神通去寻找契合市场最佳途径的一年。