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论文编号:中国航油公司供应链管理模式探讨李春悦专业:工商管理方向:企业经营与组织创新导师:于淼中国政法大学研究生院二一四年三月中国航油公司供应链管理模式探讨摘要中国航油公司是国有大型航空运输服务保障企业,从事航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注等业务.
但随着政策导向的改变,航油市场的开放、航油价格的接轨,以及传统定价模式的转变,公司的市场主导地位和传统运营模式将受到不同程度的冲击,公司面临的经营风险和竞争压力都在不断加大.
在这种情况下,中国航油公司已经到了必须改革的关键一步.
要在不断变化的市场环境中,在日趋微利的残酷竞争中,实现盈利,就必须要对供应链进行全方面的整合.
而日新月异的技术手段为实现这一目标提供了可能.

中国航油公司构建新的供应链管理模式会导致现有组织架构、物流、信息流、资金流、供应商关系、客户关系、绩效考核等各环节管理模式的全新变革.
由于行业的特殊性和中国特殊的国情,目前还很难从国际上寻找到中国航油公司可以直接借鉴的供应链管理的成功模式.
在研究领域航油供应链管理探索也尚属空白.

本选题的研究是在以往研究的基础上,利用自身在中国航油公司多年的实际工作经验,加上MBA学习中导师的悉心指导,努力运用专业理论知识对中国航油公司进行系统分析研究,探索适合企业发展的新思路、新方法.
以期从探讨的角度,创新国有企业现有的供应链管理理念,尝试探索在航油供应领域的供应链管理模式,也希望能够帮助中国航油公司适应逐渐开放的市场,实现企业健康可持续发展.

关键词:中国航油供应链管理航油供应RESEARCHONSUPPLYCHAINMANAGEMENTMODEOFTHECHINAAVIATIONFUELSUPPLYCORPORATIONABSTRACTChinaNationalAviationFuelCorporation(CNAF)isalargestate-ownedaviationfuelservicesupplier,engagedinaviationfuelprocurement,transportation,storage,distribution,testing,salesandinto-planeservices.
Butinrecentyears,itsdominantmarketpositionandtraditionaloperationmodeisbeingchallengedbyvariousfactors,suchaspolicychanges,theopeningupofChina'sjetfuelmarkettoplayersfromoutside,thepriceofjetfuelinlinewithinternationalstandards,andthereformofjetfuelpricingsystem,whichbringthecompanygreatoperationalrisksandcompetitionpressureincreasingly.
Atthiscriticalstage,circumstancesforceCNAFtoreform.
Toachieveprofitunderthefast-changingmarketenvironmentandthetrendoflowprofitrate,itisnecessaryforCNAFtointegrateitssupplychaincompletely,whilethetechnologyinnovationsmakethispossible.
However,anewmanagementmodeofsupplychainforCNAFwillleadtochangesontheexistingorganizationalstructure,logistics,informationflow,capitalflow,supplierrelationship,customerrelationship,performanceappraisal,etc.
DuetothespecialnatureoftheindustryandthespecialsituationinChina,itisstilldifficultforCNAFtofindanexistingsuitablesuccessfulmodeofsupplychainmanagementworldwide.
Furthermore,researchinthisfieldisstillblank.
OnthebasisofpreviousstudiesandthepracticalexperienceinCNAF,thewritertriestouseprofessionaltheoriesandknowledgetoanalyzethesituationofCNAFsystematicallyandtoexplorenewideasandmethodsforthedevelopmentofCNAFundertheguidanceoftheMBAtutor.
Throughthediscussioninthispaper,thewriter,ononehand,triestobringinnovativeconcepttotheexistingmodesofsupplychainmanagementforstate-ownedenterprisesandtoexplorethenewmodeofsupplychainmanagementforaviationfuelenterprises,ontheotherhand,triestohelpCNAFtoadaptthegradualopening-upmarketanddevelophealthilyandsustainably.
KEYWORDS:CNAF,SupplyChainManagement,JetFuelSupply目录第一章绪论1一、问题提出的背景和选题依据1二、研究的目的和意义2第二章供应链管理综述4一、供应链的定义和演变过程4二、供应链管理的定义5三、供应链管理发展趋势5(一)有效控制成本5(二)较强的可视性5(三)更智能的管理风险5(四)更智能的客户互动6(五)更智能的全球整合6(六)绿色供应链6四、航油供应链管理6(一)航油产品介绍6(二)航油业务管理流程7(三)航油供应链管理的研究范围7(四)国外航油供应链管理现状8(五)国内航油供应链管理现状10第三章中国航油公司供应链管理现状12一、公司简介12二、中国航油公司现有供应链管理模式14(一)油品资源采购现状14(二)油品资源配送现状17(三)航油库存现状18(四)航油客户管理现状18(五)航油信息化建设现状20第四章中国航油公司供应链管理存在的问题22一、中国航油公司与国外先进公司的差距分析22(一)公司实力22(二)产业链水平23(三)科研能力23(四)盈利能力23(五)信息化建设24二、中国航油公司供应链管理面临的问题24(一)现有的组织架构不符合供应链管理的需要24(二)现有的信息流管理模式不适应供应链管理需要24(三)现有的物流管理模式不适应供应链管理需要26(四)现有的资金流管理模式不适应供应链管理需要27(五)现有的客户管理模式不适应供应链管理需要27第五章中国航油公司供应链管理模式重建29一、供应链管理模式重建的必要性29二、供应链管理模式重建建议30(一)建立扁平的以供应链为导向的组织架构30(二)信息流管理模式构建31(三)物流管理模式中配送体系构建32(四)物流管理模式中库存管理体系构建34(五)资金流管理模式构建35(六)客户关系管理模式构建35(七)增强供应链可视化管理36(八)建立与供应链管理相适应的绩效考核机制38第六章研究结论39一、研究结论39二、面临的问题及未来展望39参考文献41致谢43个人简历44图表目录图1-1航油供应链7图2-1中国航油公司组织架构13图2-2中国航油公司国内航油采购流程15图2-32012年全国航油配送方式示例图18图2-4航油市场客户销售情况19图2-5主要客户群体销售份额20图3-1市场分析信息发布流程26图4-1广州白云国际机场航油配送方式规划示意图33表2-1保税油采购流程16表2-2航油运输方式适用范围及主要特点17表3-1BP公司2011年销售数据22第一章绪论一、问题提出的背景和选题依据消费者的价值观念随着时代不同也在不断发生着变化.
20世纪50年代消费者只关注产品价格,60年代消费者更看重产品质量,70年代除了上述因素外还有产品效用,80年代又附加了消费者便利,进入21世纪消费者已经越来越注重顾客服务.
顾客服务主要体现在产品的多样化、时间和空间的便利性、定制化服务及售后服务等方面.
而这些都可以通过供应链的优化得到很好的解决.
所以供应链管理日益成为各大企业竞争的焦点.
供应链的优化管理可以使顾客得到最优的服务体验,同时使总成本最小.
英国著名的供应链管理专家MartinChristopher就曾经说过,"真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争".
这充分表明了供应链上任何一家企业的运营不应该仅仅从自身的角度出发,而要密切配合、协同,从供应链整体的角度紧紧围绕一个共同的目标而运转,即满足客户的需求.

现在,电子商务重塑着人们的生活、工作和思维方式,给人们的生活带来了翻天覆地的变化.
与之相适应的是,新形势下,企业供应链的业务模式发生了很大的变化.
尤其是互联网和电子商务的兴起以及RFID技术的应用,为供应链管理的发展提供了更广阔的空间.
在此期间,各企业的供应链正在做出相应的调整,供应链管理由粗放转为精益,由重规模转向重效益,其发展速度跃居世界前列.
供应链正在尝试应用更多新的技术新的手段,并开启新的价值形式.
只有那些把供应链管理与新科技高度结合,并且能够迅速收集、有效利用数据,改善现有服务,或推出全新服务的公司才能繁荣兴旺.
日新月异的新技术新手段为企业提供了优化供应链管理模式的可能.

目前,中国航油公司不但面临来自航油市场开放政策的强烈冲击,同时也要时刻应对来自机场、航空公司及国外同行企业的挑战.
为此中国航油公司必须通过信息化手段,重建供应链管理模式,以不断提高客户的满意程度,降低运营总成本,借此增强中国航油公司核心竞争力和可持续发展能力.

中国航油公司构建的新的供应链管理模式会导致现有组织架构、供应商关系及客户关系管理的全新变革.
因此,本文试图在信息化环境下,通过对中国航油公司的供应链管理模式进行深入的构建研究,并尝试在此基础上提出可供参考的思路和方法.
期望借此帮助中国航油公司更有效的适应逐渐开放、竞争日益加剧的市场,更好的实现企业健康可持续的发展.

二、研究目的和意义中国航油公司面临的发展环境正在发生深刻的变化.
主要包括宏观政策导向、航油市场主导地位受到冲击和自身管理水平较低几个方面.
在宏观政策方面,2012年7月8日,国务院正式颁布《关于促进民航业发展的若干意见》,其中明确提出:"要加快航油、航材、航信等服务保障领域的市场开放,鼓励和引导外资、民营资本投资民航业.
"意味着航油市场准入门槛已经放开,政策保护优势将不复存在,航油市场竞争将呈常态化.
近期,十八届三中全会做出加快推进国企新一轮改革重大决定.
明确提出:将以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点,进一步深化国有企业改革,央企改革将驶入快车道,这将要求中国航油公司必须对不适应市场竞争新形势的传统运营模式和管理方式做出调整.
在航油市场主导地位方面,随着国家一系列政策出台,以及机场、航空公司、地方政府、石化企业等进入航油市场意愿的加强,潜在竞争者欲通过参股、特许经营等形式进入航油市场或分享航油市场利润,将对公司的市场地位形成挑战.
另外,由于航油成本占各航空公司运营成本约40%,所以必将成为各航空公司降本减费的重中之重.
随着航油市场准入门槛的放开,不排除未来国内大型航空公司可能采取"直采"资源的模式对我们销售环节构成威胁.
在企业自身管理水平方面,主要体现在一是没有独立的供应链管理部门,职能划分不清.
由于长期以来受到计划经济体制影响,且一直处于尚未完全开放的市场,中国航油公司在机构配置上存在着"大而全""小而全"的现象.
公司内部长期存在以职能部门为基础的运作模式和传统的衡量标准.
每个部门都会从自身利益出发开展工作,沟通难度大、管理效率低.
二是审批流程长、环节多,如管理层级多,相互扯皮现象依然存在,管理效率和效果都不理想.
三是信息孤岛现象严重.
从供应链角度说,供应链上的每个相关企业没有信息共享机制,如资源配置等重要信息依然依靠会议、电话和邮件等传统沟通形式.
从企业内部来看,每个职能部门依据自身需要收集和整理数据,统计口径和数据来源不统一,更谈不上对信息数据的深度挖掘和分析.
四是安全基础不牢固,如受到作业现场员工安全意识、精神状态等人为因素影响较大,不安全事件和安全隐患依然存在.
五是制度体系还不完善,制度之间相互重叠和掣肘现象依然存在.
六是在应对市场开放冲击方面还需进一步明确分工、落实责任、形成合力.

在这种情况下,中国航油公司现在已经到了必须改革的关键一步.
要在不断变化的市场环境中,在日趋微利的残酷竞争中,实现盈利,就必须要对供应链进行全方面的整合.
而现在日新月异的技术手段为实现这一目标提供了可能.

本选题的研究是在以往研究的基础上,利用自身在中国航油公司工作多年积累的大量真实资料加上在MBA学习中导师的悉心指导,努力运用专业理论知识对中国航油公司进行系统分析研究,探索适合企业发展的新思路、新方法.
以期从探讨的角度,创新国有企业现有的供应链管理理念,尝试探索在航油供应领域的供应链管理模式,也希望能够帮助中国航油公司适应逐渐开放的市场,更好的实现企业健康可持续的发展.

三、论文创新点首先是行业的特殊性.
在选定供应链这个方向后,我学习了大量的国内外关于供应链管理的书籍,从中我发现以往的理论研究主要集中在零售业和制造业.
由于中国航油公司所从事业务的特殊性,我发现以往供应链管理模式的适用性和针对性并不强,还不够深入、系统.
并且由于航空油料属于国家能源战略储备的一部分,涉及国防安全,所以航油供应领域供应链研究很少,几乎是空白.

其次是政策影响.
由于政策原因目前国内只有我们一家大型的专业化国有航油公司.
这种模式甚至在国际上也很少见,几乎没有.
所以很难从国外和国内寻找到可以直接参考借鉴的例子,这也更激发了我探索的热情.

第三是企业性质.
我们是大型国企,与我们合作的上下游企业都多为国有企业.
所以其协作模式、沟通方式都与直接面对消费者有很大不同.
从某种角度上说,中国航油公司是上游石化企业和下游航空公司之间的中间贸易商,其存在的必要性并不明显.
但由于历史及国家政策的原因,公司必须存在.
为了进一步适应外部日益激烈的竞争环境,公司必须竭尽所能的控制成本、提高客户满意度.
而供应链管理已经成为解决这些难题的重要途径.
本文试图以中国航油公司为研究对象,弥补现有理论和实践的空白,构建中国航油公司未来供应链管理模式.

第二章供应链管理综述一、供应链的定义和演变过程关于供应链的定义至今没有一个完全公认的概念,不同时期不同学者都给出了自己的定义,反映了不同时代背景下人们对供应链的理解.
在传统经济条件下,消费者需求相对单一,市场竞争也不充分.
企业通常会以"大而全""小而全"为标准,通过大量的并购交易将产业链向上下游延伸.
纵向一体化的管理模式在当时的经济条件下让企业通过高度集中管理,实现对质量全过程的有效控制、降低交易成本、提高生产效率,达到规模经济.

以福特公司为例,在19世纪20、30年代,福特公司以汽车生产为核心,把很多汽车零配件的生产也都纳入自己的业务范围,自己生产橡胶、钢铁甚至养殖山羊来生产羊毛坐垫.
高度的纵向一体化管理模式曾经让福特公司成功建立起自己的汽车帝国.

在这个阶段,供应链被定义为企业从采购原材料和各种零部件,到生产直至销售给零售商或客户的过程.
但随着经济发展,消费者需求发生了改变,人们关注的焦点转向需求和产品的多样化,纵向一体化的弊端逐步显现.
仍以福特公司为例,一方面因为要兼顾生产过程中的每个步骤,需要投入大量的人力物力在每个零配件生产上.
生产线及设备成本高昂且不够灵活.
而越来越多的专业化公司因为产品单一,投入资源相对集中,能够以更具竞争力的价格抢占市场.
同时由于这些专业化公司体量相对较小,所以能及时把握市场机会,为客户量身定制产品.
另一方面由于人力资源、资金和精力的限制,福特公司内部无法形成专业的核心技术和内部管理,抵御经营风险的能力不强.
最后福特公司只得将很多中小型的生产外包,而更加专注于加强自身核心竞争力的建设,开始探索横向一体化管理模式.

在这个阶段,人们开始关注到与其他企业的协作.
每个企业只做自己最擅长的专业.
供应链的概念也更加宏观、范围更大,也更加完整,认为"供应链是通过在链上不同企业的合作将原材料变成产品,销售给最终客户的转换过程.
"但横向一体化管理模式并不能完全解决所有的问题.
因为临时性的业务合作虽然能够满足客户多样化的需求,但由于企业之间的关系局限于产品交易,相互之间没有足够的协同合作,彼此的信任感和责任感都不强,无法灵活调配资源,交易成本高,而使最终产品的总成本无法达到最小化.

在这种背景下,企业开始尝试通过契约绑定来建立更为长期和稳定的战略联盟或合作伙伴关系,以便更加有效的资源配置,降低最终产品的成本.
所以在对供应链的定义中更强调了这种企业之间的关系管理.

本文采用的供应链定义为"供应链,是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制作中间产品以及最后产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式.
"二、供应链管理的定义供应链管理是通过计划、协调、操作、控制和优化整个供应链系统的各种活动和过程,将客户所需的产品在正确的时间、按照正确的质量、正确的数量和正确的状态送到正确的客户手中,并使总成本达到最佳化.

供应链管理强调围绕核心企业建立的供应链,用系统性的思维优化采购、存储、运输、销售、客户服务等各个环节,实现供应链上各企业之间的资源共享、协同合作、达到供应链整体竞争力的提升和多方共赢.

三、供应链管理发展趋势供应链要实现上下贯通、左右协同、信息共享、反映敏捷、应用方便、绿色高效的智能化服务.
(一)有效控制成本利用供应链的灵活性弥补成本波动带来的风险.
供应链由互联的网络构成,连接上游供应商、物流服务商、下游客户等相关企业.
通过随条件变化而随时做出调整的智能建模功能实现资源的最优配置,从而有效的控制最终产品的成本.

(二)较强的可视性供应链通过智能建模、分析和模拟功能来获知一切,由对象(而非人员)承担更多的信息报告和共享工作.
未来供应链上的各家企业能通过供应链对采购、生产、包装、运输、销售等全过程进行监控,随时共享信息.

(三)更智能的管理风险通过在整个网络中对风险进行建模和模拟来更加系统地管理运营风险.
例如各企业可以做出协同预测,最大限度的避免"牛鞭效应".
(四)更智能的客户互动通过从源头获取需求信息,对海量信息深入分析整理,挖掘数据内涵,通过对客户进行详细分类,定制最合适顾客的产品.
(五)更智能的全球整合通过综合分析各种替代供应链的制造、供应和分销情况,灵活配置资源和需求.
(六)绿色供应链随着环境恶化对人们生活的影响逐步显现,污染问题越来越被全社会重视.
企业也必须承担更多的社会责任,在供应链管理中采取措施减少不必要的运输、拆分和再包装等环节.
尽可能使用可回收和可循环使用的材料,提高运输效率,尽量减少资源浪费、降低成本和对环境的污染.
在赢得消费者好感的同时,建立营销优势,整合供应链中企业之间的资源.

四、航油供应链管理(一)航油产品介绍航空煤油是石油产品之一,英文名称:JetfuelNo.
3,中文名称:3号喷气燃料.
航空煤油燃料密度适宜,不易结焦,低温流动性好,热安定性和抗氧化安定性好,洁净度高,对机件腐蚀小,被广泛用作航空涡轮发动机的燃料.
上个世纪60年代以前,中国不能自己生产航空煤油,国内所需的航空煤油全部从苏联进口.
直到1965年,中国成功生产出合格的航空煤油,从而实现了航油自给.
然而进入90年代以后,随着中国经济的高速发展,国产航空煤油已经不能满足国内的庞大需求,中国又开始进口航油.
到目前为止,国内航油市场中约30%的航油需要从国外进口.

中国航油公司销售航空煤油的主要型号是以煤油为基础的JETA-1,这也是现行飞机中最常使用.
JETA-1是以石油为基础原料生产的,所以容易对环境的造成污染.
目前美国已经成功的研制出以动植物油脂为原料的生物航油,生物燃料属于清洁能源,而且经过试验飞行,已经完全符合航空煤油的标准,确保了生物航油的安全性.
现在各大石油公司正在积极拓展生物航油的原料来源,降低生产成本,以达到安全、实用.
中国航油公司也在不断关注生物航油的开发进展.

(二)航油业务管理流程航油供油流程涉及生产、采购、运输、储存、检测、加注等环节.
航油自炼厂发出后,经过最少经过5道过滤,9次检验,进入飞机.
具体流程为:原油经炼厂炼制加工后产出航油,公司通过国内采购渠道(炼厂直接采购)、境外采购渠道(保税油采购、一般贸易油采购)完成航油采购(发油前须进行取样检测).
然后经公路、铁路、船舶、管道等多种运输途径,将航油安全输送至中转油库.
入库后按照MH/T6020要求对输送来的航油进行包括外观、冰点、闪点、密度、电导率等关键指标的储存检验后,再转输至机场油库.
航油到达机场油库后,经重新取样检测、评定,确保燃料没有被污染后,经罐式加油车或管线加油车将航油安全加注到飞机.

(三)航油供应链管理的研究范围一般来说,航油供应链如图所示:图1-1航油供应链从图1-1可以看出,航油供应链由于产品相对单一,过程并不十分复杂.
主要包含了上游石化企业、中间物流商,经过收油、化验、计量等环节,通过油库及加油站到达下游航空公司.
本文的研究范围主要是指从石化企业到航空公司的航油供应链管理.

(四)国外航油供应链管理现状1.
国外航空油料供油模式国外机场的供油模式基本可以划分为三类,分别是美国、欧洲和亚洲模式.
美国的航油供应模式——寡头垄断美国作为航空运输大国,有着极其丰富的石油资源,炼制工艺也较为先进,航油供应模式主要是寡头垄断.
美国有将近2万个机场,虽然数量庞大但航油供应主体都基本由寡头集团控制,其它公司很难越雷池半步.
在美国,德士古、埃克森美孚等大型石油公司联合主流航空公司(如美国联合航空公司)建立了从油田到炼厂再到油库、加油站直至机坪的一条龙航油供应链.
由石油公司负责前段输油管线的投资建设,而航空公司负责机坪管网的建设,中间实现无缝对接.
按照谁投资、谁运营、谁受益的原则,一旦供应链建成其它竞争者就再也没有进入的空间,只能看着寡头集团收益.
即使能够加入供油,也必须满足寡头集团的限制条件,以让渡高额利润作为加盟条件.

当然也有少数几个机场是由几家公司共同经营的,但其模式也是由石油公司、分销商、加注公司和航空公司共同投资,一起从事机场供油业务,如休斯顿国际机场.
除此之外,大型机场基本都已经被寡头集团垄断经营.
这些寡头集团利用其对航油资源的强大控制能力和遍布全国的输油管线网络及把航空公司纳入利益团体,牢牢掌控客户资源等优势控制着美国90%以上的机场供油.

欧洲的供油模式——专业化公司联盟相比美国的寡头垄断,欧洲机场主要是以专业化公司联盟,一体化经营模式为主.
从最前端输油管线的建设到最末端加油设施设备的投资都由多个专业化公司共同参与,每个公司只负责自己专业化程度最高的部分.
如多个石油公司共同投资建设共用的储油设备,建立"联合油库".
这些联合油库只提供专业的储运服务,收取设备使用费,不直接参与航油销售.
机场负责机坪管网的铺设,同样收取使用费.
而专业加注公司负责面向航空公司提供加注服务,无需考虑机坪管网和油品采购问题.

这种专业化联盟的做法优势在于每家公司都充分专注于自己专业化程度最高的领域,通过精细化的分工,节省了大量的主营业务以外的成本.
而且,一旦这种"抢先优势"建立,即一个机场的供油体系形成,其它公司很难以更低的成本挤进去.

当然,在欧洲也有一些机场是独家垄断经营的,如西班牙的CLH公司.
CLH公司几乎垄断了西班牙航油分销市场,坐拥30几个机场的加油设施和多个机坪供油网络.
亚洲航油供油模式——混合模式亚洲的机场供油模式融合了美国和欧洲的模式特点,较为多元化,主要分为三类.
一类是加油设施和加油业务同属一家国有背景的大公司,但油源由多个石油公司提供,如泰国曼谷机场.
第二类是加油设施与加油业务分开管理.
加油设施多由一家公司投资,但产权可以多元化,由几家公司投资成为股东.
加油业务提供商则由两家或两家以上的公司组成.
第三类也是极少数机场,如香港机场,就属于"开放型机场",其供油设施和加注设备可以被任何一家供油商使用,只要支付一定数量的使用费即可.

但香港机场毕竟属于极个别的案例,大多数机场依然是封闭性的,被有政府背景或有实力的公司牢牢把控.
这些公司或者财团投资建设的管网设施、油库油罐、地井设备等都不允许其它航油提供商使用.
而凭借其发达的网络布局和雄厚的资金实力,机场也多与其开展独家合作,授予其独家经营权.

2.
国外航油供应链管理特征国外航油供应业务引入供应链管理思想较早.
特别是20世纪的最后10年,依赖引入并有效实施信息系统,国外机场大多实现了一体化供油,其供应链的效率得到大幅度提升.
主要有如下几点特征:强强联合,渠道为王.
几家大型油料公司联合起来,或者与实力雄厚的财团合作,采用合资、合作方式,共同投资修建输油管道,联合机场设立加油点.
在实现规模经济,降低采购成本的同时实现航油供应链横向和纵向一体化.
基本实现,谁拥有输油管线,谁有资格供油,强强联手,实现共赢.

运筹帷幄,信息共享.
国外企业高度重视信息化技术的应用,逐步实现了航空公司、机场方、供油公司等多方的信息系统无缝对接,充分信息共享,提升了供应链管理水平.
外包非核心业务.
由于航油加注业务其实不属于高技术含量的工作,而更倾向于劳动和资本密集型产业.
所以部分国外航油企业只掌控供应链中产生高额利润的采购、储运和销售环节,而把单纯的加注环节外包给专业公司,从而提高其核心竞争力.

政府参与,国家储备.
如英国、法国、芬兰和韩国、日本等国政府利用经济和政治等手段直接参与并监督航油的战略储备,为航油企业提供了较为完善的市场环境.
(五)国内航油供应链管理现状建国六十多年来,国内的航油供应业务大致先后经历了军队建制、分散管理、集中管理、合资合营四个发展阶段.
自新中国成立至1980年间,为发展第一阶段,航油供应业务隶属于民航各地区管理局,归属空军建制.
从1980年开始至1990年间,为发展第二阶段,民航划归国务院直属机构,实行政企合一管理,航油业务涉及的人、财、物由民航各地区管理局和省局油料处(科)负责.
从1990年至2005年间,中国航空油料总公司成立,为发展第三阶段.
航油供应服务由各民航管理局分散管理走向集中统一管理,中国航油公司代表国家统一航油资源配置、统一行业安全管理标准、统一从业人员资格考核,并开始了国内资源整合的发展历程.
从2005年9月中国航油、中国石油、中国石化三方合资成立中国航油公司至今为发展第四阶段,中国航油公司作为合资合营企业,正式进入了按照现代企业制度规范化运作的历史新时期.
按照《财富》杂志发布的2013年世界500强企业的最新排名,中国航油以营业收入384亿美元再次成功跻身世界500强第277位,比2014年大幅提升了41位.

中国航油公司目前在国内市场保持着市场主体地位,在供油机场数量上占据绝对优势.
截止2013年底供油机场数量达到181个,占全国193个已通航机场的93.
8%,销量市场占有率提升到75%以上.
但是随着英国石油公司BP、荷兰皇家壳牌公司的进入,这种主导地位已经开始出现不稳.
并且,国内的一些资本也看到了航油市场的前景,部分已经开始进入国内的航油市场.

总体上来讲,在国内航油市场,中国航油公司有以下几个主要竞争对手.
英国石油公司BP:世界上最大的石油和石化集团公司之一,公司实力雄厚,与中国航油公司联合组建了合资公司,开展航油供应业务.
目前提供航油加注业务的地区有华南五省:广东、广西、湖南、湖北、河南.
上述地区尤其是广东省是我国经济发展最快的地区之一,其中广州机场更是我国珠三角地区的空中交通枢纽,该机场被合资公司占据,是中国航油公司的一个不小损失.
并且,英国石油公司BP由于其强大的实力,对中国航油市场始终虎视眈眈,并且经过多年在华南五省经营发展,已经对中国的航油市场有深度的了解,与国内的各大型航空公司建立了相当稳定的客户关系.
而且,英国石油公司BP自创立以来已经发展了超过百年的历史,其强大的综合实力以及已经发展成熟的航油市场经验,一旦中国的航油市场完全开放,将会是中国航油公司最有力的竞争对手.

荷兰皇家壳牌公司:世界第二大石油公司,于2000年左右进入中国航油市场,目前在深圳与中国航油公司合资成立了航油加注公司,负责深圳机场的航油供应、加注等业务.
公司也已经发展多年,并且同样受壳牌公司的强大实力影响,公司也拥有巨大潜力.
虽然目前仅仅占有一个机场,但是将来的发展潜力不容忽视.

其他相关企业:随着航油市场的不断发展,很多航空相关企业已经开始关注到这个市场,并尝试进入航油市场,尤其是各机场公司.
由于其地理的先天条件,始终在尝试进入航油市场.
目前上海浦东机场已经成功进入航油业务链,分走一杯羹,所以中国航油公司将持续面对以机场为主的各航空相关企业进入航油市场的压力.

第三章中国航油公司供应链管理现状一、公司简介中国航空油料集团公司成立于1990年,是国有大型航空运输服务保障企业,从事航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注等业务.
中国航油集团公司目前内部设有规划发展部、财务部等15个部门,控股、参股20个海内外企业,其中与中国石油销售有限责任公司以及中国石化销售有限公司联合组建的中国航空油料有限责任公司(以下简称中国航油公司)是中国航油集团公司最主要业务板块.
三个股东方的持有股份比例分别为中国航油公司持有51%,中国石油销售有限责任公司持有20%,中国石化销售有限公司持有29%.
其中中国航油集团公司持有股份份额最大,是控股公司.
中国航油公司的营业收入和利润占中国航油集团公司的近80%.
中国航油集团公司的其他成员企业大部分业务都主要围绕中国航油公司的业务进行开展.
其中规模较大的有中国航油集团石油有限公司,主要开展的是汽车、工业等所需的成品油经营.
另外一个规模较大的成员企业为中国航油集团物流有限公司,主要是开展航油以及其他成品油的运输业务.
近年来中国航油集团公司在站稳国内航油市场的基础上,努力拓展海外业务,于1993年在世界三大石油中心新加坡成立了中国航油(新加坡)股份有限公司.
同时还在北美和香港分别成立公司开展海外业务.

中国航油公司是中国航油集团公司的核心业务板块,其组织架构如图2-1.
图2-1中国航油公司组织架构二、中国航油公司现有供应链管理模式根据中国航油公司现在的组织架构及职能划分,中国航油公司还没有成立专门的供应链管理部门.
现供应链管理职能主要分散在市场营销部、驻厂办事处、财务部、规划发展部、油库、加油站及客户服务部.

其中市场营销部负责编制公司资源计划,分解并下达国内外航油采购、运输、储存计划.
与炼厂的日常沟通协调由派驻到国内各炼化企业或国内有关港口的驻厂办事处负责.
财务部负责的筹融资工作,及采购、销售和日常资金的管理.
并且负责确定公司定价策略、每月定期发布公司销售价格、协调公司价格管理工作,及负责报废、降质航油的价格管理工作.
规划发展部负责市场巩固和拓展,负责输油管线和加油设施设备的投资建设及协调实施公司信息化项目.
油库负责计量、化验、接收、储存航油,加油站负责向航空公司提供航油加注服务.
客户服务部负责起草制定、组织签署《航空燃料供应合同》,负责航空公司油款结算、应收账款催缴、应收账款全面分析、应收账款往来帐清理工作.
并负责研究建立客户关系管理体系、营销策略、销售管理模式、销售需求计划、销售量预测、拓宽销售网络、销售信息系统及处理顾客投诉工作.

(一)油品资源采购现状目前中国航油公司销售的航空煤油均为外部采购,70%来自国内中石油、中石化、中海油这三大炼油企业,为非保税油.
其余30%从国外进口,属于保税油.
非保税油的采购价格由国家每月定期发布,而保税油则通过新加坡公司从境外通过招投标形式采购.
按照中国政府的政策规定,保税油只能为执行国际航线的航班加注,并且销售价格也是按照国家规定的保税油价格.

国内非保税油采购流程主要分为四个阶段.
首先由客户部根据历史加油数据、国家对下一年GDP发展预测、机场吞吐量预测等数据,预测下一年的加油量需求,报给市场营销部.
再由市场营销部汇总后报给集团公司.
由集团公司与三大油企总部签订下一年的航空煤油供应框架协议.
再由市场营销部将供应计划细化到每月,并与各地区公司通过电话、会议或邮件形式反复沟通下月需求情况.
需求汇总整理后每月与三大供应商召开资源对接会议.
最后由三大供应商负责安排炼厂排产计划,而市场营销部将对接后的计划下达给地区公司.
由地区公司负责下属分公司所辖各机场之间的资源分配和协调.
如遇炼厂临时检修或资源不足及超产等突发情况,则由市场营销部安排驻厂办事处负责跨区域调运和日常沟通协调.
具体采购流程如图2-2所示.

图2-2中国航油公司国内航油采购流程保税油采购流程包括进口计划上报、汇总、招标、运输和接收等环节.
具体流程步骤如下:表2-1保税油采购流程编号流程步骤部门/操作岗位业务表单1每月市场营销部要求下属单位上报进口航油采购计划.
市场营销部/境外采购岗位关于上报月度境外采购计划的通知2市场营销部部门领导审核.
部门领导3下属单位通知并收集所属公司上报的进口航油采购计划,按时上报航油公司市场营销部.
下属单位/市场营销部下属单位月度境外采购计划4市场营销部收集汇总进口航油采购需求计划市场营销部/境外采购岗位5市场营销部部门领导审批部门领导6市场营销部制定进口航油采购计划,函告新加坡公司,进行招标.
市场营销部/境外采购岗位月度境外采购计划7新加坡公司根据中国航油公司要求进行招标,将招标结果及相关文件函告中国航油公司及各进口航油接收单位.
新加坡公司贸易部报价函和招标统计表8下属单位核准进口航油采购价格,上报进口航油采购价格确认函.
下属单位进口航油采购价格确认函9市场营销部确认进口航油采购价格,指定进口航油采购代理公司,并函告新加坡公司.
市场营销部/境外采购岗位代理通知10市场营销部部门领导审批市场营销部/部门领导11市场营销部通知新加坡公司与境外供油商签订采购合同、与指定代理公司签订外贸合同;通知下属单位与指定代理公司签订代理协议.
市场营销部/境外采购岗位采购合同、外贸合同、代理协议.
12流程结束(二)油品资源配送现状目前,航油运输主要有四种方式,分别是铁路、公路、水路和管输,其适用范围和主要特点如表2-2所示.
表2-2航油运输方式适用范围及主要特点运输方式适用范围主要特点铁路路程远且运输量大的陆地运输安全性较高、运输的变动成本低但固定成本高,且槽车资源由铁道部掌控,自主空间小,且需修建专用栈桥、鹤位等设施公路路程中等或短途,运输量小的陆地运输安全性差、运输的变动成本和固定费用高,受环境影响大水路长距离跨海且运输量超大的船舶运输安全性较高、运输变动成本较低但固定成本较高,受环境影响较大管输长距离且运输量大、需求稳定的陆地运输安全性高、变动成本最低且不受环境影响但前期投入高,固定成本高目前由于管线铺设前期投资庞大,固定成本高,且施工涉及单位较多,难度较大,所以目前大多数机场的航油运输还是采用相对成本较低的水运、公路和铁路运输.
而从机场油库到机坪由于距离较近,多采用罐式加油车或管线加油车直接运输.

截止2012年底,按照运输量的大小排列,集中运输方式依次为管输、铁路、水路和公路.
其中管输方式输油只占全部运输量的33%(见图2-3).
综合比较而言,最理想的航油运输方式是管道运输.
国外公司就多采用管道运输,铺设了大量的输油管网.
其优势不仅仅在于一旦管线铺设完成,日常使用可以节省大量的人力、时间成本,安全性高且大幅减少长途运输中的油气挥发等商品损耗,降低对环境的污染.
更重要的是,投资建设管线无形中可以增加后来者的进入壁垒,形成"先进优势".

图2-32012年全国航油配送方式示例图(三)航油库存现状航空油料库存对正常的保障供应十分重要,库存不足势必导致机场的停供、限供,将给地方经济、航空公司和旅客带来巨大的经济损失甚至威胁飞行安全.
2012年,重庆机场就曾因长江航运受阻,不能及时补充库存,多次出现航油供应告急局面,严重危及供油安全.
世界各国的航油公司一般都会给油库制定一个"安全库存天数"标准.
这个指标通常是根据该机场的日均加油量和航油的运输渠道及补货时间来综合确定的.
一旦库存到达"警戒线"就必须立刻通知管理人员及时补充库存,避免出现缺货.
目前,在国外一般大型枢纽机场的航油"安全库存天数"为15天,而因为受到"重安全,轻经营"传统观念的影响,中国航油公司为了确保航空油料不短缺,一般都会保留较大的冗余库存.
目前大部分机场油库的库存天数在20天以上,有的甚至要达到30天.
显然,过高的库存天数虽然能确保供油保障充足,但势必造成经营成本的大幅度增加.

(四)航油客户管理现状目前中国航油公司的客户依据消费情况主要分为四大部分(如图2-4),第一部分是国航集团、东航集团、南航集团以及海航集团四家大型航空公司组成的大客户群体,其加油量综合占据了国内航油市场的近60%,尤其是国航集团、东航集团、南航集团三家超大型航空公司,不仅实力较强,而且潜力巨大.
第二部分是地方航空公司,主要是各地区自主的航空公司.
较知名的有厦门航空、山东航空、深圳航空、大连航空等,此类航空公司数量大约在30家左右,加油量总和也较大.
但是其中实力比较大的航空公司约有5家,其余航空公司实力有限.
第三部分是外国航空公司,主要是全球各国开通中国航线的航空公司,大约有60家主要的航空公司.
其中有20家实力相对较强,消费能力也比较大,这些航空公司有的在全球的航油消费量十分巨大,但是对中国航油公司的全球营销能力要求以及服务质量要求也相对较高,在全球航油市场潜力较大.
第四部分是通用航空,主要指从事公共航空运输以外的民用航空活动的飞行器.
通用航空目前在中国的发展处于初级阶段,但是从全球的发展情况来看,通用航空将是一个巨大的潜力客户群体,也是未来航油市场的主要增长点,潜力巨大.

单位:万吨图2-4航油市场客户销售情况从销售规模上看,前三大部分航空公司客户占航油消费市场的80%多的份额,是绝对的市场主体(如图2-5).
其中外国航空公司客户虽然也占据一定的消费份额,但是相对于整体消费量来讲,仍是较小部分,只占不到20%的份额.
从客户潜力来讲,国航集团、东航集团、南航集团、海航集团目前虽然已经发展到一定规模,未来发展速度逐步放缓,但是从长远来看,四大航空公司是中国目前最大规模的四家航空公司也是行业的龙头企业.
在一定时期之内规模效益带来的影响还将继续存在.
虽然目前高铁的发展给航空公司的客源带来一定的分流影响,但是随着四大航空公司越来越国际化,国际业务所占比重越来越大,从整体上来看高铁的分流将不会对航空公司产生较大的影响.
同时,国内航空公司并购重组,以及航空公司内部的产业结构优化都会对四大航空公司的发展提供动力.
所以虽然发展潜力相对有限,但是由于整体规模较大,属于国内航油市场最重要的客户.
地方航空客户群体中的客户实力参差不齐.
其中部分航空公司具有一定的规模,运营情况也比较良好,部分航空公司刚刚进入航空市场,暂时规模比较小,但是其公司管理水平、营运水平都比较高,并且得到地方政府的大力支持,所以此类航空公司潜力最大.
总体来讲,地方航空公司客户群体潜力比较大,在中短期内是主要的增长点.

最后,通用航空客户群体.
目前通用航空的规模在中国还比较小.
但是近几年在社会各界和民航局推动下,国家日益重视通用航空发展.
根据国家"十二五"发展纲要,到2015年我国通用航空公司的作业量将增长到27万小时,通用航空机队数量增长到2000架.
并且通用航空的客户一般为高端客户,对服务质量要求较高,对价格要求不是非常敏感,其利润贡献率相对其他客户群体要更高很多.
所以,通用航空客户群是未来最具潜力的客户群体.
开发好通用航空客户,做好通用航空服务,是中国航油公司未来发展的主要方向.

图2-5主要客户群体销售份额(五)航油信息化建设现状随着公司战略的加速推进和业务的快速发展,以及外部市场环境更加复杂、国际竞争不断加剧,应用信息化手段提升经营管理水平和支撑战略发展已经成为企业的核心能力之一.
国资委在近些年不断强调信息化对企业发展、参与国际竞争的重要作用,大力推进中央企业信息化的建设发展.
并于2007年8月下发了《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》,从2008年开始了每年一度的中央企业信息化水平评价工作.
中国航油公司在2006年成立了信息化领导小组和信息化办公室,在2010年下发了《公司信息化工作管理办法》.
并且在2006年到2013年的7年间先后将公司的采购、物流、运营、审计、合同审核、财务、人力资源模块上线,初步实现了企业信息化.

但实事求是的讲,在公司内部还没有形成对企业信息化的准确认识.
多数领导对如何实现信息化并不了解.
因此没有把信息化建设放在公司战略的高度加以重视.
目前中国航油公司的信息化建设还停留在初级阶段,只能满足公司内部查询部分历史数据、资金审批等基础功能,没有在日常经营管理中发挥足够的作用.

第四章中国航油公司供应链管理存在的问题一、中国航油公司与国外先进公司的差距分析国外先进的航油公司因体制和营运模式与国内存在较大差异,多数为石化企业延伸产业链加入航油供应市场,或者是独立的航油加注公司.
很少有像国内这样由一家公司负责从油品采购到航油加注的中间服务商.
因此与中国航油公司具有可比性的公司并不多.
因为BP公司是世界上最大的国际能源公司之一,进入中国市场较早而且在全球范围内直接参与航油业务,所以在此,我们仅以BP公司为例,简要分析一下中国航油公司与先进航油公司之间的差距.

(一)公司实力BP即英国石油公司,作为世界上最大的石油和石化集团公司之一其业务范围包括提供运输燃料、光热能源、油品零售服务以及与人们日常生活密切相关的各种石化产品.
根据其官网介绍,截止2011年底,其营业额已经达到3755.
17亿美元,在世界500强排名中名列第4位.
具体见表3-1所示.

早在70年代,BP公司就已经进入中国市场,累计已投资近50亿美元.
表3-1BP公司2011年销售数据营业额3,755.
17亿美元(2011年)重置成本利润371.
83亿美元(2011年)雇员人数8.
34万(2011年12月31日)已探明油气储量177.
48亿桶油当量(当量为能量单位)加油站2.
18万(2011年12月31日)勘探正在30个国家进行勘探精炼厂(独资或合资)16个精炼厂产能235.
2万桶原油/日而中国航油公司2011年营业收入仅为138.
22亿美元,其最大的股东中国航油集团公司在2011年营业收入为343.
524亿美元,在世界500强中排名第318位.
(二)产业链水平BP公司拥有从油气勘探开采到终端销售的完整产业链.
在全世界拥有16个炼油厂,炼化能力超过260万通/天,每天销售超过592.
7万桶的精炼石油产品.
而且它还拥有超过2.
21万家加油站,每天为近1300万用户提供服务.

作为进入中国市场较早的外资企业,BP公司在中国石油行业的投资已经从上游油气勘探开采一路贯穿至下游终端销售及化工领域,并已覆盖石化行业的整个产业链.
而作为中间服务提供商的中国航油公司其产业链并不完整.
目前中国航油公司所销售的航空煤油均为从外部采购.
目前这种情况造成中国航油公司对所销售产品成本、质量均不可控,利润空间有限、无法提供更多的增值服务.

(三)科研能力BP公司十分重视在科研方面的投入,拥有多项发明和技术专利.
特别在全世界都努力降低碳排放,寻找替代能源的今天,BP早已领先一步,成为全球最大的生物燃料生产商和经销商之一,并积极探索非粮生物燃料的开发.
截至2010年底,BP在替代能源领域投入已超过50亿美元.

中国航油公司虽然早在2008年就已正式加入了国际航空运输协会、国际航油联合检查集团、美国试验和材料协会等多个影响显著的国际组织,具有参与国际航油市场标准制定的发言权.
并且也主导并制定了国内航油储运、加注、化验等多部标准化作业规范性文件.
但在研发能力上依然较为滞后.
在替代能源上虽与中石油、中石化都有合作,但也仅仅局限在参与生物燃料试飞的供油保障方面,没有参与其核心技术的研发.

(四)盈利能力BP公司是完全市场化的商业公司,以公司利益最大化为经营目标,在2011和2012年的世界500强企业中排名第4.
而中国航油公司肩负着巨大的社会责任,必须为所有飞到所辖机场的航空公司提供航油加注服务,有时甚至是不惜成本的服务.
据中国航油公司内部统计,大概有120到130个支线机场的航油业务是亏损的,约占到中国航油公司供油机场数量的70%左右.
这些亏损的机场航油的进销差价基本不能弥补运输成本,处于"加的多亏的多"的局面.
如西藏机场,国家为了支援西藏地区发展,要求航油价格最高为800元/吨,而实际采购和运输成本接近4000元/吨,这些还不计算人工成本及管理费用,其中差价损失部分由中国航油公司自行承担消化.
由于目前航油市场并未完全放开,并没有实现不同机场不同航油价格,中国航油公司的进销差价也相对固定,盈利空间其实并不大.

(五)信息化建设国外的大型跨国石化公司几乎无一例外十分重视信息化的建设,如壳牌、埃克森美孚、BP等大公司,除了上线ERP管理系统,还引入了全球资产管理系统(GAME)、供应商关系管理系统(SRM)、商业智能系统(BI)、客户关系管理系统(CRM)等多种协同电子商务软件.
全局性、系统性的信息化建设在降低运营成本方面作用显著.
如壳牌使用GAME系统使全球的设备使用状态随时处于监控中,能够得到及时的预见性的检修和保养,从而在保证安全的前提下大大降低了设备设施的使用成本.
BP公司很早就实现了全球数据统一管理,规范化标准、数据采集、分析、预测、优化操作方案,稳定产能,数据信息共享.
并且通过信息化技术,BP公司实现了数据远程传输和可视化.
BP公司的专家可以与现场人员面对面交流问题解决方案,并且可以出现在多个工程现场,提供技术支持.
这样不但大大提高了决策效率,而且节约了大量的成本,提高了工作效率.

相比之下,中国航油公司虽然已经上线了ERP信息系统,但依然停留在企业内部以部门为单位使用,存在信息共享不充分、信息沟通不畅、信息系统建设滞后和与企业信息孤岛问题.
不符合供应链管理所要求的上下游企业信息系统无缝化对接、集成化和系统化要求.

二、中国航油公司供应链管理面临的问题(一)现有的组织架构不符合供应链管理的需要中国航油公司由于长期受计划经济体制影响,且一直处于尚未完全开放的市场,竞争不充分,所以在管理体制上和大多数国企一样存在着"大而全""小而全"的现象.
公司内部长期存在以职能部门为基础的运作模式和传统的衡量标准.
在这种传统管理理念里,管理者往往更关注单个职能部门的绩效,认为只要每个职能部门达到最优,公司整体就是最优了,所以每个职能部门都从自身利益出发开展工作,缺乏供应链整体利益最大化的概念.
部门之间的业务沟通难度较大,给供应链管理造成了障碍.
例如,安全管理部门极有可能为了提高设备设施的安全系数,减少故障发生概率,极力主张采购安全性更高同时价格也更加昂贵的进口设备.
而投资部门则为了压缩投资规模更倾向于采购价格较低的国产设备.
而且因为各职能部门都从自身需要收集和加工数据,造成公司内部数据统计口径不一致,内部信息失真,信息孤岛现象严重.
供应链信息的准确性、完整性、及时性和系统性都没有得到很好的解决.

(二)现有的信息流管理模式不适应供应链管理需要目前中国航油公司的信息流管理模式忽略了供应链横向和纵向的集成.
供应商只能依靠每年定期签署合作框架协议,每季度和每月的资源衔接会议及日常电话、邮件沟通来获得中国航油公司的资源需求计划.
同时中国航油公司也无法实时掌握各炼厂的生产情况,等航油炼制完成发出才能知道对方是否严格履行了采购计划,严重缺乏采购管理的柔性,增加了采购风险.

而且由于石化企业内部也同样存在信息不对称、沟通不畅和管控力度不均衡等问题,有些炼厂往往会根据自身经济利益,自行调整生产计划.
如在航油价格高涨的时候,炼厂生产积极性高,经常超计划生产,倒逼中国航油公司接收,造成中国航油公司原本就偏大的库存继续增大,库存成本大幅度提高.
而在价格下滑时,炼厂出于经济因素考虑,往往以设备检修等理由暂时停产,来减少亏损.
这又造成了必须实施跨区域航油资源调运,增加了大量的运输成本.

虽然中国航油公司已经上线了ERP管理系统,供应链上的其他相关企业也大多实力雄厚,拥有自己的管理系统,但系统之间缺乏相互联系,更没有信息共享机制,信息孤岛现象严重.
造成这一现象的原因一方面是由于客观上存在各公司管理系统对接的技术难度,但更重要的是供应链上各企业还没有形成协作共赢的供应链管理理念.
如中国航油公司并没有开放全部或部分访问权限给公司客户,而其他企业也多出于自身商业利益考虑,人为加大了企业之间的沟通壁垒.

信息流的不畅导致供应链上各家企业协作效率的降低,资源浪费和整体库存成本的增大.
而供应链整体效率低下,又进一步降低了企业之间彼此的信任度和忠诚度,各家企业更加要为自身利益着想,造成恶性循环.
近年来随着航油价格波动频繁,中国航油公司与上游石化企业之间的博弈始终在继续,造成大量内耗.

从中国航油公司内部来看,信息流管理模式问题还体现在各层级之间的沟通还多依靠文件、会议、电话或邮件形式.
以市场分析信息发布为例(图3-1),可以看出信息共享不充分、不及时,使公司决策的时效性降低,从而增加了管理成本.

图3-1市场分析信息发布流程(三)现有的物流管理模式不适应供应链管理需要从资源配置情况上看,我国幅员辽阔,客观上存在炼厂和机场分布不均衡现象.
一方面目前我国从事航油生产的炼厂多集中在东北、华北、华东、华南等地,而西南、西北等区域存在严重的资源缺口.
资源"东多西少"的区域性不合理格局势必导致长距离调运量的不断增加,流向上为"沿海向内陆依次递进".
而另一方面,近年来随着政府西部大开发政策的推进,西部地区的机场发展不断提速.
特别是随着西南成都、重庆等区域市场的快速发展,这种基础设施建设的滞后和资源保障能力的不足已成为制约公司安全保供的一大瓶颈.
目前按照中国航油公司机构设置,在地区公司内部的资源调配相对比较容易,而跨区域调整则需要总部的沟通协调,历时较长且管理审批层级较多.

另外,从配送渠道看虽然管道运输占比达到33%,但中国航油公司现有的几条管线基本都是从炼厂直接到大型枢纽机场油库,为点对点单线运输,流向调整余地较小,尚未形成多油源的管网布局.
且由于建设时期较早,当时技术能力局限和长期掩埋在地下受土壤腐蚀等多方面原因,长期存在安全隐患.
而占比次之的铁路运输方式又受到航油槽车资源不能自由掌控、需要借助石化企业铁路专用线等因素限制.
并且目前主要的铁路运输能力已经接近饱和.

(四)现有的资金流管理模式不适应供应链管理需要目前,中国航油公司、上游石化企业和下游航空公司及第三方物流企业都采用各自的财务管理系统.
需要耗费大量的人力、物力完成账务调整和资金划拨等繁琐又同时存在巨大安全隐患的工作,以克服由于各自企业的财务管理系统存在较多差异的问题.
为了尽量避免在资金管理上出现疏漏,各家企业都要配置大量的财务管理人员,并且采用增加审批层级重重把关的方式.
这无疑又进一步造成了人工成本的加大,降低了管理效率,加大了供应链整体成本.

(五)现有的客户管理模式不适应供应链管理需要航空客户管理模式问题:中国航油公司虽然成立了专门的客户服务部门,但因为长期处于政策性因素影响下,客户关系管理依然处在初级阶段.
客户部门的主要工作职责主要是应收账款的回收,还没有建立完全以客户为中心的服务体系,还不能做到围绕客户需求合理配置资源.
例如,中国航油公司在各加油站都需要配置专门的人员用于手工录入航空公司的加油单据,而一旦由于纸质加油确认单上字迹不清或遗漏信息则必须及时与航班机组人员取得联系,反复确认.
同时还要做好纸质加油单据的保管工作.
一旦航空公司对加油量产生质疑,要随时查找记录.
而公司总部的客户部人员又必须人工对应收账款进行梳理,根据与不同客户签署的供油合同中的付款条件,在不同的时间邮寄对账单,或上门催收账款.
现有的航空客户管理模式浪费了大量的人工成本,同时增加了发生人为失误的可能性,也大大降低了应收账款的回收效率.

由于中国航油公司与航空客户之间没有建立协作关系,部分国有航空公司受客观存在的融资难、资金紧,以及从自身利益考虑等原因,不能及时支付油款.
部分航空公司在降本减费的压力下,也有刻意减慢回款的现象.
中国航油公司的应收账款曾一度超过100亿,其中超过结算期的拖欠款达到46%,应收账款周转天数有时甚至近100天.
资金占用和融资规模的增大,又增加了经营风险和财务风险.

供应商管理模式问题:目前中国航油公司已经与中石油、中石化建立了战略联盟,并且也正在努力与中海油建立合作伙伴关系,但在实际履约中并没有完全实现高度的协作.
政府及管理部门管理模式问题:客观上我国的航油供应业务及研究职能分散在不同的国家部委.
公司要同时与国资委、民航局、财政部、环保总局及国土资源部,甚至商务部等若干单位直接联系.
而按照公司管理惯例,这些沟通协调工作又由公司不同的对口部门负责,所以将势必导致沟通协调难度进一步加大.
办事效率受政府管理效率、部门间沟通效率等因素影响,进而严重影响供应链管理效率的充分发挥.

第五章中国航油公司供应链管理模式重建供应链管理模式构建需要用信息化的手段对原有业务流程进行拓展、改造和升级.
一是要打破传统企业界限,进行纵向、横向的集成,使供应商、物流商、航空公司等各个管理系统实现对接;二是对资源重新配置,对信息数据进行深度整合、精细分析、成果共享.

一、供应链管理模式重建的必要性从面临的有利形势看:一是我国经济长期向好的基本面没有改变,十八届三中全会对全面深化改革做出了总体部署,必将加快促进新一轮改革红利的释放,这为民航业及航油业务的发展提供了利好条件.
二是民航业的发展增速虽然与前些年相比有所下降,但总体仍处于较快增长期,未来几年仍有望继续保持10%左右的增速,这对我们发展航油业务十分有利.
三是国家"低空开放"政策的实施和国内消费环境的驱动,为通航市场的发展提供了广阔空间,这将有利于我们抢抓先机,积极拓展新的利润增长点.
四是中国航油公司成立八年多来,已实现了跨越式的发展,航油销量较成立时增长了2.
5倍,销售收入增长了3.
8倍,利润总额增长了3.
1倍,资产总额增长了1.
9倍,干部员工的素质明显提升,团队综合实力显著增强,企业后发优势逐步显现,公司已站在一个新的起点和更高平台上,这为中国航油公司更好地应对市场竞争、实现科学发展奠定了坚实基础.

但同时也要清醒地看到当前面临的严峻挑战:一是国企新一轮改革步入关键期.
随着国有资产管理体制改革、国有企业实施分类监管,以及提高国有资本收益上缴比例和打破垄断发展混合所有制经济政策措施的逐步实施,央企改革将驶入快车道,必将对中国航油公司的既有发展格局带来挑战.
二是国内航油市场主体地位正面临前所未有的冲击.
广州、上海两个机场集团对公司的利润冲击效应已经显现,而作为公司发展重中之重的首都二机场合作谈判至今未果,与此同时,厦门、青岛、成都等其它干线机场及个别支线机场亦不同程度地提出利益诉求;加之航空公司自行采购航油的意愿从来也没有放弃,在市场准入门槛放开和政策保护优势不复存在的情况下,公司正面临市场主体地位受冲击、盈利空间被挤压的严峻考验.
三是航油销售定价政策面临重大调整.
受内航国际航班保税政策取消影响,国内航空公司对调整现行保税机场国际航班进销差价诉求强烈.
而在中央"完善市场决定价格"机制的改革背景下,民航局已明确不再对内航国际航班进销差价定价政策进行干预,主张由供需双方自行协商定价,这将对中国航油公司的销售价格体系和盈利模式造成冲击.
四是国内航煤供应格局由过去的供需基本平衡向产能相对过剩局面转变.
今年,"三大油"集团的计划排产量超过中国航油公司的航煤需求量,石油石化提出的销售增量部分已超过民航的消费增速,资源的相对过剩,将给中国航油公司均衡配置资源和有效平衡各供应商利益,以及巩固市场主体地位等方面带来挑战.
五是中国航油公司内部管理方面还存在一些亟待解决的问题.
主要表现在:在供油保障工作中,因点多、线长、面广的现实因素加上信息来源广、数量庞大、包含信息复杂、数据种类多样、难以直接利用,并且信息存在不确定性、非全局性、动态性和模糊性的特点,各单位之间的信息难以实现共享,公司内外部都普遍存在"信息孤岛"现象.
另外,现有投资项目审批流程过多、环节过长,导致决策效率低下的问题尚未得到解决;公司安全基础还不牢固,场外供油管线隐患突出,供应站安全管理薄弱,因违章作业造成的不安全事件还偶有发生;小机场运营亏损问题还比较严重;制度体系尚不完善,现有制度相互重叠、相互掣肘,执行不严、落实不力现象依然存在等.

总体来讲,中国航油公司面临的形势环境已经发生深刻变化,可谓新老问题交织,内外冲击并举,挑战前所未有,形势不容乐观.
当今世界,唯一不变的就是变化.
中国航油公司要在不断变化的市场环境中,在日趋微利的残酷竞争中,实现盈利,就要依靠对供应链的全方位整合,解决管理中的全局优化和管理不确定性问题,达到对信息流、资金流和物流的最优配置.

二、供应链管理模式重建建议供应链要求对所有供应链上的企业的每个节点资源进行集成和协调,强调合作伙伴间的合作共赢,实现市场快速响应和共同为客户创造价值.
它是涵盖多个利益相关体与领域的系统工程,要把供应商市场、客户市场、内部市场以及其他影响者市场全部涵盖在内,应用一种开放性思维,通过为客户创造价值而共同获取利润.

具体到航油供应链,我们应该首先对上游石化企业的炼厂布局、每个炼厂的生产能力、物流配送能力、库存能力和信息化管理水平等进行摸底.
同时对下游航空客户的航线开设情况、航班资源、发展计划等情况了解清楚.
在此基础上,通过供应链将上下游及相关企业的资源和信息化系统进行无缝对接,使每个相关企业可以依据相应的权限及时共享供应链上的各种资源.

(一)建立扁平的以供应链为导向的组织架构中国航油公司现在的组织架构中把供应链的管理职能分散在不同的部门,而且在地区公司、分公司都有相应的对口部门设置.
这样一方面不利于公司作为一个整体与外部单位沟通协调,同时造成企业内耗的增加,给原本流通不畅的信息交互更增添了阻碍,造成管理成本的浪费.

建议中国航油公司应在总部层面成立独立的供应链管理部门,将企划部、市场营销部、财务部、客户服务部等几个部门、地区公司、分公司内供应链管理相关部门的职能抽离出来进行集成整合,减少管理层级,建立扁平化以供应链为导向的组织架构,实现供应链的垂直管理.

(二)信息流管理模式构建为增强供应链上信息交互的畅通,对信息流的管理模式构建建议如下:1.
利用电子商务平台实现企业间信息共享基于各企业内部管理系统已经成型,实现相互对接存在较多技术性难题的现状,建议中国航油公司建立电子商务平台实现企业间自由沟通.
电子商务可以作为整合供应链上信息流、物流和资金流等各种"流"的有效载体.
供应链上的供应商、航空客户及第三方物流商等相关利益企业可以根据相应的访问权限,通过中国航油公司设立的电子商务平台,随时了解每个节点的运营情况.
通过对电子商务平台上信息的共享来提高各企业之间的协调运作,提高航油供应链的整体竞争力.

2.
利用电子商务平台提升航油质量监控水平从安全性上讲,由于原业务链条上各环节的可视性较差,无法对航油质量进行全程可视化监控.
一旦出现航油的质量下降如微生物污染,无法进行质量追踪溯源.
只能通过额外增加更多的过滤流程加上反复化验或者提高废弃标准,增加废弃油量,来确保高质量的航油被加注到航空器上,确保旅客生命和财产安全.
但这会增加不必要的开支,造成经济浪费之余也会对环境造成更多污染.

所以鉴于以上问题,建议中国航油公司可以利用电子商务平台对每一批航油从生产、出厂、运输、入库、转输到加注每个环节进行实时监控,在减少不必要的过滤和检查化验环节的情况下,保证航油的高品质.

3.
利用电子商务平台集成管理供应商将供应商关系管理纳入电子商务管理平台,把供应商之间的竞争转化为供应链之间的竞争.
建议利用目前航油产量增加,供求关系转变为供大于求的有利契机,以不同供应商对供应链整体作用的大小为依据对供应商进行评价管理.
通过良性竞争来不断增强供应链的整体效率.

评价指标可以参考产品质量、地理位置、交货时效性、进货成本、后续服务、航煤生产能力、配送便捷性等,根据最后每个供应商在供应链中贡献大小进行综合评分.
如设第i个供应商有t个评价指标,每个评价指标按照对供应链整体贡献的得分记为C,共有C1,C2,C3……Ct,每个指标权重系数为W1,W2,W3……Wt,则供应商评价模型为Bi=∑Ct*Wt4.
利用电子商务平台提升客户满意度在保证航油质量的前提下,航油加注服务主要的竞争内容就是服务的附加值.
高水平的公司服务流程既能满足业务需要,确保客户及时获得所需的服务,并且做到流程简化,尤其是后续服务,比如销售数据传递、油款支付等等.

建议中国航油公司利用电子商务平台为客户提供更加便捷的后续服务,如客户可以在线随时查询业务详情,自动生成电子对账单,在线支付等等.
5.
利用电子商务平台推动企业内部流程再造成熟的协同电子商务管理软件可以有效推动企业内部流程再造,打破部门壁垒,消除企业内部信息孤岛现象.
建议中国航油公司利用电子商务平台将企业内部的涉及供应链管理的业务流程进行集成,统一制度规范、数据统计口径等,减少审批环节,提高运营效率.

(三)物流管理模式中配送体系构建航油配送是供应链中最重要的环节,建议中国航油公司要加强航油配送体系规划.
配送体系规划应依据"整体规划、分步实施、稳妥推进、务求实效"的原则,针对供应流程长、跨区域配送多、运输方式结构不尽合理等问题,以系统整体进货费用最低为优化目标,优化重点机场资源配置模式,统筹规划区域配送中心,建立现代化的物流配送网络体系.

1.
规划原则短距离:打破地域限制,依托炼厂,以储运基地和配送中心为核心,构建覆盖周边机场的供油网络,实现就近配送,增强对航油业务供应链的控制能力.
少环节:国内航油资源重点保障内陆机场的航油供应,进口资源以海运为主,为减少二次运输环节,主要保障沿海机场航油供应.
同时统筹规划各种运输方式,优化资源配置.
低费用:整合、优化配送体系,统一规划、配置物流资源,合理降低吨油费用,努力实现系统运费最小化.
高效率:实现区域内资源共享,统一调度,做到"大站做强、小站做精".
同时大力发展管线运输,提高运输效率,解决运输瓶颈.
保重点:枢纽、大中型机场数量较少,但对全局影响重大,应确保复合枢纽机场双管线供油,区域枢纽及干线机场至少单管线供油的配送方式.
2.
规划方案复合枢纽机场——充分调动资源,持续优化配送体系,确保资源充足复合枢纽机场是供油保障的重中之重,其航油配送方式的优化是完善中国航油公司配送体系的关键,规划确保复合枢纽机场实现双管线供油为主,其他配送方式为补充的保障格局.
以广州白云机场为例.
白云机场是国内三大复合枢纽机场之一,航油消费量持续占中南地区消费总量的50%以上.
"十二五"期间白云机场将完成扩建工程,预计至2020年航油的需求量依旧将持续较快增长,是航油供应重点保证的机场.
规划由广州石化及惠州炼厂提供航油资源,并建成石滩至机场输油管线增强保障能力.

图4-1广州白云国际机场航油配送方式规划示意图区域枢纽及干线机场——依托炼厂,就近配送,确保供油稳定区域枢纽及干线机场是现在及将来航油保障的重点和难点,须加强配送体系优化以满足业务量高速发展的需要.
区域枢纽机场及干线机场应力争实现管输为主,其他运输方式为辅的配送体系.
支线机场——研究规划建设配送中心,做好资源布局保障支线机场航油供应是中国航油公司的履责重点,配送系统规划定位于储存型配送中心,依托炼厂建设航油一次配送中心,在支线机场较多的省份建立二次配送中心,重点保障支线机场的航油供应,充分履行社会责任,争取市场主动权.

3.
自动化物流运输系统其实早在90年代,UPS就已经着手研究并实施了多效地理定位技术,并利用该项技术成功实现了最佳行车路径选择.
"仅在2011年,UPS忙碌的驾驶员们就少行驶了近4828万公里的路程,从而为公司节省了300万加仑的燃料并且为世界减少了近3万公吨的二氧化碳排放量,由于运送包裹的货车左转时在交叉路口往往需要稍作等待,而这样会更耗油,并且更加容易出事故,所以UPS的自动化系统在设计路线时尽量减少左转的路线,也正是由于UPS大量应用了多效地理定位技术如此精细化的设计,使得其公司的行车安全性和效率都得到大幅提升.
"建议中国航油公司供应链要将物流运输模块涵盖在内,在选择输油方式时尽量采用输油管道,而在必须采用地面交通方式时通过在运油车上安装传感器、无线适配器及GPS,实现对在途油品的实时跟踪.
用信息化手段选择最优路线并根据目前已经公开使用的实时路况信息,随时调整行车路线,包括运油时间,尽量避开拥堵路段和事故多发路段,在保障安全的同时减少时间成本,节约汽油消耗,减少二氧化碳的排放.

其实不仅在运输环节可以应用此项技术,在不具备机坪管网的机场采用罐式加油车进行航油加注服务时也同样可以实现最优路径的选择.
只需要在系统中实现与空管局的机位管理系统对接,自动化物流运输系统就可以实时根据机位停靠位置,主动避开事故多发路线,设计最安全并且最经济的加油车行驶路线.

(四)物流管理模式中库存管理体系构建航油库存管理占用公司大量资金,有效降低库存成本是供应链管理效率提升的关键指标之一.
1.
降低库存周转天数航油日常库存管理要求在最大限度的减少资金占用的同时确保维持日常供应.
建议中国航油公司通过供应链管理进一步提升与供应商的合作伙伴关系.
在距离炼厂较近的机场把上游供应商的库存管理与公司自身的日常库存管理系统适度整合,消除了原来业务流程中的叠加库存,缩短生产前置期,改善库存管理状况,减少资金浪费.
而对于没有条件的机场,建议利用政府关系,积极参与推进国家航油战略储备油库建设.
或者与第三方专业仓储公司合作,利用其现成的油库网络布局,减少自身库存周转天数.

2.
自动化补货系统供应链要实现对各机场航油库存的数量优化配置和采购关系的重构组合.
通过自动化销售预测系统,及时感知各机场的油源需求信息.
根据对实时监控的自身库存情况、周边油库库存情况、运输方式、时间因素、供应商的生产能力、供应商库存等要素进行分析,确定库存补充最佳时机和最优采购数量,即时响应生成订单并向供应商直接发送,实现敏捷油料采购.
供应商经过授权,可以实时掌握航油订货需求和各机场油库库存与油品消耗信息,及时安排生产计划保障供货.
中国航油公司供应链管理部门要随时监控各机场采购、配送和销售情况,在出现冲突和资源短缺时及时组织协调,采取临时应急措施改变采购渠道或配送方式.

(五)资金流管理模式构建建议中国航油公司将资金管理系统作为电子商务平台的一个重要组成部分,实现在线与供应商、航空客户及第三方相关企业之间资金结算.
这样不但节省了交易成本,缩短了交易结算时间而且避免了人为输入造成的失误风险.
主要形式为网上对账、支付和转账.

重建资金流管理模式后,预计将在两个方面获得收益.
一是整合供应链,降低了整体运营成本.
利用电子商务平台将为供应链上各公司开展销售和协调工作提供极大的便利性.
各公司都可以减少不必要的人工成本和差旅费用等运营成本,提高供应链的整体效率.
二是提高了对市场和客户需求的响应速度和响应能力.
中国航油公司可以在电子商务平台上提供在线订购、网上对账和在线支付转账等服务,并可以根据不同客户的需求定制个性化资金服务.
另外,电子商务平台也将极大的规避人为输入错误所造成的风险,使各公司之间的资金往来更加安全、便利和快捷.

(六)客户关系管理模式构建1.
自动化加油系统目前,公司靠人工以电话方式调派加油车辆和加油员.
但在机场航班不断增加、机型不断更新的情况下,现有保障资源明显不足,保供的规模和难度不断加大.
每年都需要新增大量的加油车辆和人员进行补充.
而自动化加油系统通过与航空公司和空管局的信息系统对接,及时获取航班信息、航线信息、航班排队情况、准点率、平均等待时间、停靠机位情况(是否适合管线加油车)、飞机自身存油情况、航班到下一目的地的油耗分析等多种信息,综合自身加油车辆使用情况、加油员配备情况等自动制定航班保障排班计划.
通过罐式加油车、管线加油车上所安装的特殊装置,自动识别飞机上加油阀的识别代码,生成数据文件,经机组人员确认加油数量后自动控制加油泵,按照规定的数量进行加油服务.
加油完成后,替代手工记录数据作业,避免了人工输入的繁琐和可能出现的人为错误.
系统自动生成加油电子单据,实现飞机加油自动化.

2.
自动化加油结算系统通过对现场调度及加油设备的改造、自动化系统的建设,实现与空管局航班显示信息系统实时对接、科学调度、自动采集加油数据、上传ERP系统.
自动采集的物料数据在经过ERP系统的相关财务整合后,进行开账,并向航空公司提供电子账单、发票,或以系统对接的方式向其提供结算数据,以便对方后续对账付款.
自动化加油结算系统可以提前按照付款的及时性和客户信用等级设定相应的折扣比例,越早付款则折扣越划算.
并根据一段时间客户的付款情况,动态调整客户信用等级,以便为等级高的客户提供更好的超值服务.
通过为客户提供准确和及时的电子账单及数据对接渠道,使客户信赖账单数据.
最终实现基于自动化结算协议而达到油款的快速自动划拨.

3.
自动客户服务系统要真正站在客户角度思考问题,帮客户精打细算,降低燃油成本.
所以我们首先要清楚航油消耗的主要因素,主要包括:飞行时间(包括运输生产飞行时间及非运输生产飞行时间),单位小时油耗主要因素(所选机型、飞行高度和速度、载重量),航油合理损耗等.
建议中国航油公司通过数据研究并主动给客户提供适合各条航线油耗最科学的机型建议、最安全且经济的加油量、合理备油量及如何最大限度降低非商业载重建议,从而帮客户节省每一份钱.
不但让客户看到中国航油公司增值服务所带来的经济效益而且减少了不必要的碳排放.
并且自动客户服务系统还可以随时为客户提供对油品化验、计量结果、油品相关参数的查询服务,方便客户了解掌握、溯源追踪并及时化解个别航空客户对油品质量的质疑.

第二要引入五星级酒店服务理念,提升客户服务体验.
系统要准确记录公司员工与客户的每一个接触的信息点,并采用微博、微信等新媒体拉近与客户的情感距离,增强客户粘度.
例如及时记录客户来电中涉及的个人偏好或近期的旅行计划,及时录入客户信息系统,让所有相关员工能及时分享.
当再次接触该客户时每一位员工都可以亲切的叫出客户的名字并询问其旅行感受,让客户倍感亲切.

第三要建立客户服务评价模型,及时评估并反馈客户满意度,指导公司提升服务水平.
自动客户服务系统要通过对客户满意度评价模型的建立,自动生成客户评价指数.
根据找出的差距,综合分析,不但要知道服务做得好不好,而且要知道究竟哪里需要改进.

(七)增强供应链可视化管理1.
自动化设备监测报修系统以往,公司要定期对加油站、油库所有的设施设备进行日常检查和维修.
如果正好检查出哪个设备出现故障,就可以成功避免潜在事故的发生.
而且由于检查和维修都是单纯依赖当班员工的个人经验判断以及责任心等主观因素,所以即使公司在日常检修中投入了大量的人力和资金成本,甚至人为大幅缩短设备的使用寿命,提前更新换代,但设备故障问题依然时有发生.

其实按照海因里希法则,任何一个设备出现故障都不是瞬间的、突发的,而是由于慢慢积累而出现的.
所以通过预先捕捉设备将要出现故障的信号,就可以提前掌握哪些设备会出现问题并且及时进行预防式检修,真正做到防患于未然,节约更新成本.

自动化设备监测报修系统可以实现设备设施检测维修管理的信息化,在节省不必要的检修和维修费用的同时,提高设备完好率.
例如可以通过在输油滤芯上安装传感器来监测磨损程度;可以实时监控加油车的引擎工作是否正常;可以随时了解每条输油管道是否有泄漏隐患.
然后实现设施设备工作情况监测和维修管理的自动衔接,当设备的技术参数、性能指标出现异常,如过滤器的压差、输油管线内部的压力变化、油品流速突变、油泵的振动异常或温度改变等等,系统自动报警,并生成派工单送往维修部门.
同时自动化设备监测报修系统自动检测所需零部件的库存情况、问题零件的采购合同、维修部门工人在岗情况、预计维修完成时间等,明确责任到人,实现无缝对接,即时维修.
系统会按单台设备建立档案,建立设备设施性能完好标准、图纸档案、维修作业指导书等数据库,方便随时查询.
对常见问题的解决措施和具体维修步骤定期培训,提升一线员工独立处理实际故障的能力.
在一些边远供应站,如专业维修人员配备不足,可以开展远程故障诊断,在线联系维修专家解决疑难故障,提供技术指导.
并且自动化设备监测报修系统针对异常设备或配件的问题,及时分析故障发生频率、环境因素影响,提出解决建议,及时提醒相关管理人员关注,并采取相应解决措施.
如对同批次配件加强监测,对确实属于质量问题的,及时建议更换供货商并根据合同追求相应法律责任等.

2.
自动化员工安全系数识别系统安全供油是航油公司的天职,没有安全保障,公司将无任何竞争力可言.
而设备安全仅仅是一个方面,而且是相对容易管理的方面.
在安全管理中"人"始终是最关键的要素,也是最大的管理难点.
自动化员工安全系数识别系统分为两个方面,一是入职前的安全系数评估,另一个是工作中的安全行为监控.
具体来说,入职前的安全系数评估就是在招聘时通过对其日常行为的数据分析来评估候选人的安全意识和责任心是否符合公司要求.
可供参考的数据如候选人的车险出险情况、身体健康情况、个人爱好、常看的节目、常浏览的网站等.
目前国外已经有相关的性格测试项目.
当然,这些数据仅作为参考使用.
相比之下,工作中的安全行为监控数据可能更容易理解.
比如日本先进工作技术研究所就针对一个人的坐姿展开研究.
他们通过在汽车座椅下安装压力传感器测量人对座椅施加的压力,把驾驶员身形、姿势和重量分布量化,产生独一无二专属每个驾驶员的精准数据资料.
而这些数据不但可以准确识别驾驶员的身份,让汽车自动辨识是否是车主.
如果不是就要求输入密码,如果密码不正确就自动熄火,起到防盗的目的.
而且更重要的是这些数据可以主动分析出驾驶员的驾驶状态,利用分析事故发生之前坐姿的微小改变状况找出驾驶姿势和行车安全之间的关系.
并在司机出现疲劳驾驶或注意力不集中时及时报警,如醉酒、昏昏欲睡、身体状况不适(如突发心脏病)等,防止交通事故的发生.

由于航空煤油属于危险化学品,不管是在路面运输过程还是在机坪加油车行驶过程,都存在不小的交通事故安全隐患.
供应链可视化管理将利用自动化员工安全系数识别系统有效预测驾驶员的事故发生概率,在发生"交通意外"前成功减少甚至避免人为原因造成的事故,把隐患扼杀在摇篮里.

(八)建立与供应链管理相适应的绩效考核机制原有的绩效考核机制局限于单个企业,是企业内部对各单位(地区公司、分公司和职能部门)业绩的衡量,主要有如下几个特点:(1)绩效考核的依据多是基于各单位财务指标的完成情况,而忽略了各单位对整个供应链中相互协作情况的评价.
(2)现有的绩效考核属于事后评价,不能实时反映供应链的运行情况,无法及时发现问题并分析解决.
(3)现有的绩效考核局限于单个企业内部的评价和分析,没有对上下游相关企业的评价,无法准确反映整个供应链的运行状况.
例如,对供应商的评价不能单纯以炼厂的航油出厂价作为考核指标,而是要综合考虑配送成本、交货时效性和油品质量标准等一系列绩效指标.
因为供应链上每个节点都不会独立存在,前一节点节约下来的成本很有可能因为给后面的业务造成额外负担,而增加的成本所抵消.
所以要综合评价,要看对整个供应链的贡献大小,而不能单纯比较价格.

鉴于此,建议中国航油公司设计并实施与供应链管理相匹配的绩效考核机制.
转变过去单纯考核单个企业的模式,从供应链的全局出发,以提升整个供应链的效率为目标,对各个节点的工作统筹考核.
在智能整合全球资源方面,建议未来中国航油公司可以利用电子商务平台开展电子集市,通过综合分析各种替代供应链的制造、供应和分销情况,灵活配置资源和需求.
第六章研究结论一、研究结论从供应链的角度出发,中国航油公司是上游石化企业和下游航空公司之间的中间贸易商,企业的不可替代性并不明显.
但由于历史和政策因素,中国航油公司已经存在,并且是国资委直接管理下的大型央企.
多年来,中国航油公司在承担央企的三大责任方面做出了积极贡献.

但随着政策导向的改变,航油市场的开放、航油价格的接轨,以及传统定价模式的转变,公司的市场主导地位和传统运营模式将受到不同程度的冲击,公司面临的经营风险和竞争压力都在不断加大.
为了进一步适应外部日益激烈的竞争环境,公司必须竭尽所能的控制成本、提高客户满意度.
而供应链管理已经成为解决这些难题的重要途径.

本文通过对中国航油公司组织架构、物流、信息流、资金流、供应商关系、客户关系、绩效考核等各环节的管理模式进行重新构建探索适应企业发展的途径.
通过对供应链各节点资源进行整合优化,重新整合和提高整体供应链的竞争力.

二、面临的问题及未来展望由于行业的特殊性和中国特殊的国情,目前还很难从国际上寻找到中国航油公司可以直接借鉴的供应链管理的成功模式.
在研究领域航油供应链管理探索也尚属空白.
虽然从目前的现实条件看,中国航油公司还没有完全具备整合整个供应链的实力,但日益开放的航油市场和未来残酷的市场竞争都迫使公司必须从现在开始着手供应链管理的研究.
从未来发展来看,即便突破体制约束航油市场全面放开,但由于中国航油公司处于航油供应链的中间位置,具有一定的先进优势,也必须承担起整合航油供应链的责任.

由于本人能力、学术水平、时间和精力的限制,在分析和提出解决建议时都存在很多不足之处.
在实施过程中,肯定会遇到比预想更加复杂和多变的问题.
在论文的研究过程中,我发现还需要在以下几个方面深入研究.
例如:如何整合上下游的资源;如何整合国内外的资源;如何设置进入壁垒,防止潜在竞争者;如何防止航空公司"直采";如何保障电子商务平台的网络安全等.

虽然航油公司在供应链中的作用并不是不可取代,但航空油料属于战备资源,一旦限供、停供,甚至稍许的质量问题都会给人民的财产和生命安全造成不可估量的损失.
并且航油作为民航的血液,中国航油公司一直是国家国防战备单位,在促进国家经济发展和国防安全方面一直发挥着重要而积极的作用.

鉴于中国的特殊国情,其防范潜在竞争者和整合上下游资源方面的方式也要有别于一般企业,需要更加深入系统的研究.
加上由于国内基础数据方面的局限,信息数据来源十分有限,今后我会在这几个方面更加深入研究,以期为公司提供更加完善的决策支持.

万里航程始于油.
在十八届三中全会全面深化国有企业改革的浪潮下,日益开放的航油市场和未来残酷的市场竞争都迫使航油公司必须从现在开始着手供应链管理的研究.
无论是作为航空能源企业还是民航企业,都将受益其中,渐行渐远.

参考文献[英]MartinChristopher(马丁克里斯多弗)《LogisticsandSupplyChainManagement》(《物流与供应链管理》第三版)[英]ViktorMayer-Schnberger(维克托迈尔-舍恩伯格)、KennethCukier(肯尼思库克耶)《BigData:ARevolutionThatWillTransformHowWeLive,Work,andThink》(《大数据时代:生活、工作与思维的大变革》第69页,浙江人民出版社)[美]SunilChopra(森尼尔乔普瑞)PeterMeindl(彼德梅因德尔)著《供应链管理:战略、规划与运营》李丽萍等译社会科学文献出版社[美]DavidSimchi-Levi(大卫辛奇-利维)、PhilipKaminsky(菲利普卡明斯基)、EdithSimchi-Levi(伊迪斯辛奇-利维)《供应链设计与管理》(概念、战略与案例研究第3版)中国人民大学出版社[美]DonaldJ.
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经过近一年时间的磨砺,硕士毕业论文终于完稿,回首大半年来收集、整理、思索、停滞、修改直至最终完成的过程,我得到了许多的关怀和帮助,现在要向他们表达我最诚挚的谢意.

首先,我要深深地感谢我的导师于淼老师.
于老师为人谦和,平易近人.
在论文的选题、搜集资料和写作阶段,于老师都倾注了极大的关怀和鼓励.
在论文的写作过程中,每当我有所疑问,于老师总会放下繁忙的工作,不厌其烦地指点我.
在我初稿完成之后,于老师又在百忙之中抽出空来对我的论文认真的批改,字字句句把关,提出许多中肯的指导意见,使我在研究和写作过程中不致迷失方向.
他严谨的治学之风和对事业的孜孜追求将影响和激励我的一生.
他对我的关心和教诲我更将永远铭记.
借此机会,我谨向于老师致以深深地谢意.

其次,我还要感谢政法大学MBA中心孙选中院长、柴小青教授、王霆教授等老师,正是因为有了他们严格、无私、高质量的教导,我才能在这几年的学习过程中汲取专业知识和迅速提升能力.
我还要感谢我的班主任肖老师、MBA中心的唐老师、黄老师、叶老师等.
我入学之初正身怀六甲,正是有了他们对我的无微不至的关心、帮助与支持才让我顺利完成了学业.
同时也感谢这两年来与我互勉互励的诸位同学.
我们真的像一个大家庭,彼此关心、相互帮助,能在这样一个团队中度过MBA宝贵的学习时光,是我莫大的荣幸.

同时也要感谢我的家人,我的父母和我的爱人.
在我学习和论文写作期间,他们不顾身体劳累,承担起照顾初生宝宝的责任,没有他们的无私帮助,我不可能顺利完成学业.
最后,我要感谢参与我论文评审和答辩的各位老师,他们给了我一个审视几年来学习成果的机会,让我能够明确今后的发展方向,他们对我的帮助是一笔无价的财富.
我将在今后的工作、学习中加倍努力,以期能够取得更多成果回报他们、回报社会.
再次感谢他们,祝他们一生幸福、安康!

个人简历姓名李春悦民族汉性别女政治面貌党员籍贯河北省安次县出生年月1980年3月学历研究生职称企业法律顾问、经济师(中级)毕业院校中国政法大学专业工商管理专业、法商MBA学习工作简历1999、09-2003、07上海电力学院本科工商管理专业2003、08-2006、08广州虎威华侨企业有限公司上海分公司后备干部2006、08-2007、04法拉利中国公司总经理助理2007、07-至今中国航空油料有限责任公司总裁办秘书2008、10考取中级经济师资格证2010、10考取企业法律顾问资格证2012、04考取职称英语A级2012、09—2014、07中国政法大学法商MBA(全日制研究生)获得荣誉和奖励2002、05获得全国大学生"挑战杯"创业计划大赛铜奖2003、06获"上海市优秀毕业生"称号2006、10北京市环保摄影大赛二等奖2007、10获得华北公司"安康杯"演讲比赛一等奖2008、07获华北公司"奥运微笑之星"称号2009、08获公司推荐顺义区共青团优秀劳动者典型2011、07获顺义区"建党90周年"演讲比赛金奖、天竺镇一等奖2011、07代表中国航油集团公司参加民航局"建党90周年"青年诵读会2012、01获得中国航油华北公司杰出员工、优秀员工称号2012、12获得航油公司总裁奖励基金2012、09获得硕士研究生联考奖学金、2013、12MBA中心嘉奖令2次主要作品2008-至今在《民航政工》发表论文《从中国文化的"和"字精神谈起》;在《中国民航报》《中国网》《中国航油杂志》等媒体发表《一封家书:说说咱的老油料》、《航油巾帼的情与爱》、《叩首.
延安》、《凤凰:那一城的风情》等论文杂评、新闻通讯共计10余篇.