数据苹果追踪用户数据

目录封面扉页版权前言第一章目标客户模式:用大数据打造一条龙服务1.
以数据为核心的用户思维2.
个性化数据,人性化服务3.
为目标客户建立综合数据档案4.
邀请客户测试方案,收集反馈数据5.
与客户长期互动,随时贴心服务6.
把客户资源变成客户资本第二章网站联盟模式:大数据时代的合纵连横1.
挟诸侯以求令天下2.
大数据时代的网站联盟3.
借网站联盟的平台打广告4.
抱团取暖,携手共进第三章异业复合模式:串联异业资源的"数据线"1.
云计算时代的跨界思维2.
大数据引导异业资源整合3.
错位合作,众弱互助以抗强4.
共享数据库和客户资源5.
从客户数据的匹配性看异业复合第四章战略领跑模式:得数据库者得天下1.
数据库在互联网经济中的核心地位2.
保持技术领先是关键3.
数据大未必是大数据4.
拼价格更拼数据5.
领跑者之间的大数据对决第五章互动参与模式:大数据引领互联网新生活1.
将互动与娱乐结合起来2.
根据大数据来定制内容3.
让用户参与产品的设计和推广4.
用户产生内容,参与创造价值5.
跟着用户的数据起舞第六章动态发展模式:用大数据升级赢利链1.
传统行业也能在大数据时代突围2.
先看数据流,再造赢利链3.
大数据主导价值链升级4.
产品IT化,渠道数字化5.
大数据减负,微创新升级第七章后发制人模式:打包对手的数据,借鉴对手的创意1.
大数据时代的模仿战略2.
整合各种成功模式也是一种创新3.
效率创新,让对方无法模仿4.
大数据时代,数据集成是关键5.
大数据下的战略模式第八章平台交易模式:以大数据为基础的交易服务1.
网聚人的力量:利用互联网为平台,做传统生意2.
平台上的增值服务模式3.
大数据与长尾理论的结合4.
善用平台,为用户提供核心价值产品5.
大数据下的"凤鸟齐鸣"第九章星火燎原模式:大数据思维,聚散钱为金山1.
转变观念,赚众多散户的小钱2.
持续微创新,才能保证企业持续赢利3.
非常道"的赢利模式4.
众筹——大数据积累下的赢利第十章上市圈地模式:先抢占市场,再细分受众1.
商家营销:利用大数据快速抢占市场2.
整合渠道,让企业实现无死角服务3.
运用数据分析,细分市场受众4.
电商目标用户群细分方法第十一章免费赢利模式:基于大数据分析的用户挖掘1.
互联网不是免费的,但做互联网要学会免费思维2.
用大数据挖掘用户的深层需求3.
如何合理使用大数据创造更多价值4.
用大数据为你的产品增值第十二章依附成长模式:借助大数据实现虚拟经营1.
依附实体,虚拟经营2.
智能信息系统——虚拟企业的神经中枢3.
利用大数据控制企业供应链4.
依靠大数据从傍家变赢家大数据思维赢利模式林汶奎著BIGDATATHINKING人民邮电出版社北京图书在版编目(CIP)数据大数据思维赢利模式/林汶奎著.
--北京:人民邮电出版社,2016.
9ISBN978-7-115-43140-0Ⅰ.
①大…Ⅱ.
①林…Ⅲ.
①数据处理—应用—企业管理—研究Ⅳ.
①F270.
7中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第169148号内容提要本书介绍了在互联网经济环境下,不同类型的企业分别采取的12种以数据为驱动力的赢利模式——目标客户模式、网站联盟模式、异业复合模式、战略领跑模式、互动参与模式、动态发展模式、后发制人模式、平台交易模式、星火燎原模式、上市圈地模式、免费赢利模式、依附成长模式.
无论采取哪种模式,都需要我们拥有大数据思维,借助大数据技术才能实现.
著林汶奎责任编辑李强责任印制彭志环人民邮电出版社出版发行北京市丰台区成寿寺路11号邮编100164电子邮件315@ptpress.
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cn大厂聚鑫印刷有限责任公司印刷开本:700*10001/16印张:14.
52016年9月第1版字数:236千字2016年9月河北第1次印刷定价:49.
00元读者服务热线:(010)81055488印装质量热线:(010)81055316反盗版热线:(010)81055315前言Preface信息技术的发展催生了以云计算为代表的大数据工具,大数据时代也由此来临.
这标志着互联网经济的发展进入了一个新的阶段.
互联网思维一直在追求用数据分析来驱动运营的商业模式.
在小数据时代,数据好比是难以提炼的宝藏.
企业既不能及时详细地收集到目标客户的行为信息,也缺乏计算能力强大的分析工具来处理这些数据.
并不是数据没有用,而是数据用不上,成本太高.
从这个意义上说,只有在大数据分析工具出现后,数据的挖掘利用才变为可能,其价值才能得到最大限度的体现.
互联网的发展虽然让信息传播的速度和范围极大提升,但信息爆炸让社会日趋透明化的同时也产生了新的问题.
海量的信息远远超出了人们的承受能力,反而让真正有价值的情报被一大堆垃圾信息所掩盖.
大数据技术通过大规模分布式计算将各种信息整理成大数据库,再从数据库中挖掘和传递企业所需的数据资源.
企业得以借助精确化的数据分析来提供增值服务和整合异业资源.
大数据不仅在技术层面改变了各个行业,还为人们提供了一种理解世界的新方法.
在过去,大企业的决策更多时候是根据企业家的经验和直觉来敲定的.
如今,那种完全基于大数据分析结果的决策机制,已经变成了现实.
在互联网经济环境下,不同类型的企业分别采取了12种以数据为驱动力的赢利模式——目标客户模式、网站联盟模式、异业复合模式、战略领跑模式、互动参与模式、动态发展模式、后发制人模式、平台交易模式、星火燎原模式、上市圈地模式、免费赢利模式、依附成长模式.
而无论采取哪种模式,都离不开大数据技术的支持.
采取目标客户模式的企业,立足于以个性化数据提供人性化服务.
采取网站联盟模式的大多数中小企业,以"合纵连横"来借助彼此的平台,提高数据利用效率.
采取异业复合模式的企业,是以共享数据库和客户资源为前提的不同行业跨界整合.
战略领跑模式是行业领军企业通过强化大数据技术优势来保持自己在市场中的领先地位.
互动参与模式之所以能营造企业与用户的良性互动机制,正是依托于大数据平台的精确分析.
动态发展模式是传统企业在互联网经济突围的一个参考方向,用大数据技术升级赢利链是其核心.
采取后发制人模式的企业并非放弃抢占大数据时代的制高点,而是整合先行者的技术成果为我所用.
平台交易模式通过缔造互联网交易平台来控制市场,大数据是交易平台精确调控营销和物流的保障.
星火燎原模式以"长尾经济"为主攻方向,大数据技术可以有效地将分散的长尾客户聚焦成燎原大火.
采取上市圈地模式的企业,先抢占市场份额,再细分各类目标受众,而后通过大数据控制各个营销渠道.
采取免费赢利模式的企业看似自掘坟墓,实则是将赢利点放在了基于大数据分析的用户需求深度挖掘上.
依附成长模式是借助大数据平台的力量来进行虚拟经营,将各种线上线下资源都整合到一起.
总之,数据从来没有像今天这样重要.
大数据时代的关键词是"数据",在互联网经济中占据核心地位则是"数据库".
谁掌握了数据,活用了先进的大数据技术,谁就赢得了市场.
需要指出的是,数据大≠大数据.
某个企业拥有庞大的数据量,并不代表其真正具备大数据思维.
数据规模大只是大数据最基本的要求,否则就无法建立一系列与大数据相关的体制.
大数据公司通常在年度预算中设有专门的数据存储以及分析预算,还有独立的数据管理分析部门,如大数据研究中心等.
此外,大数据公司还需完整的数据管理流程与安全保密政策.
公司的赢利模式高度依赖大数据工具的分析结果,也就是用数据分析来驱动营销、优化配置资源以及制订决策.
大数据工具一方面为企业挖掘及维系用户提供了便利,另一方面也对企业的管理和服务提出了更高的要求.
能让用户以最简单、最便捷、最舒服的方式获得自己想要的东西.
有个性化的大数据作为支撑点,这些服务将变得更加精准有效,每个人都可享受到互联网经济带来的便利.
也就是说,只有在大数据时代,"以人为本"的精神才能被贯彻到极致.
运用大数据工具主要分为三个阶段.
第一阶段是收集数据,细分目标市场并分析目标客户的行为特征;第二阶段是根据数据分析结果设计符合用户需求的个性化精准营销方案;第三阶段是生成大数据模型,以辅助高层决策和一线营销服务.
有些优秀的互联网企业,并不拘泥于单一的赢利模式.
它们在激烈的市场竞争中不断调整自己的脚步,以适应越来越难以预料的市场变数.
传统行业要转型升级,小型企业要壮大势力,大型企业要保持领先.
五花八门的赢利模式使得市场竞争精彩纷呈.
但无论采取哪种赢利模式,建立大数据思维,运用大数据技术,抢占大数据时代的制高点,都是万变不离其宗的法门.
第一章目标客户模式:用大数据打造一条龙服务用一句话概括,目标客户模式就是以客户数据为核心的商业模式.
借助大数据分析工具,建立自己的目标客户综合信息库.
然后再以目标客户的个性化数据为依据,对其进行一对一的精准营销和人性化服务.
企业如果想要利用大数据来培养自己的目标客户,首先得广泛调查消费者对自己产品或服务的反馈意见.
有些企业会邀请客户来测试自己的新方案,以求收集足够的反馈数据作为改进依据.
目标客户模式的本质就是"一切以用户为中心"的互联网思维.
企业将目标客户当成自己的粉丝来经营,例如邀请他们测试自己的新产品,与他们展开其他形式的互动.
在此过程中,大数据中心将采集到的所有反馈数据重新分类、细化、整理,由此发现每一位目标客户的数据特点,并预测出其下一阶段的消费需求.
这种商业模式不仅要求企业圈定自己的目标客户群体,还要求企业运用大数据中心来统筹协调各部门工作.
无论是决策层制定战略,还是一线营销人员提供增值服务,都以大数据的反馈结果为依据.
1.
以数据为核心的用户思维要点提示:目标客户模式是互联网经济中的用户思维的体现.
大数据工具的出现让企业有条件收集更全面、更详细的目标客户信息,并从中找出该客户的消费习惯及需求特点.
企业依靠这些数据支持来贯彻"一切以用户价值为中心"的互联网思维.
中国市场在理论上广阔得惊人.
十几亿规模的广阔市场似乎可以永无止境地开拓,但希望所有人都变成自己的目标客户,无异于想入非非.
在互联网经济环境下,人们的兴趣爱好与消费习惯进一步走向多样化.
小众品味自不消说,就连妇孺皆知的知名品牌,也不可能同时得到十几亿人的青睐.
也就是说,真正能为企业创造经济效益的消费者,从来就不是总人口中的大多数.
所以,企业不必奢求让所有消费者都认可,只需锁定自己的目标客户群,从中发展出上万铁杆粉丝,就足以在市场中开辟出一条道路.
与其致力于开发几亿潜在客户,不如好好经营自己品牌的目标客户.
满足他们的个性化需求,迎合他们的个性化口味,与他们保持长久的互动合作关系.
这样做的话,企业经营风险远小于挖掘潜在客户,收益也远大于维护忠诚度较低的潜在客户.
互联网经济改变了工业社会标准化生产的单一模式.
个性化定制产品的精益生产模式,越来越受到欢迎.
以目标客户为中心的C2B(客户到企业)模式,将成为未来商业的主要模式之一.
因为只有目标客户模式才能完整地反映和满足消费者一切的个性化需求.
在大数据时代,目标客户模式将迎来更有利的发展机遇.
便利的数据收集手段与多种多样的数据分析工具,可以把企业营销人员从街头调查问卷等费时费力且准确度有限的市场调研工作中解放出来.
这点从沃尔玛身上便可以得到印证.
世界零售业巨头沃尔玛与普通的连锁超市的主要差异不仅在于其规模宏大,更在于其大数据分析中心为各个分店提供的各类客户数据,并以此为依据来调整促销商品种类、商品陈列方式以及库存和配送调度.
据悉,沃尔玛每小时的交易记录已经超过了100万条以上,其数据库达到了2.
5TB()的惊人规模.
这些交易记录可以准确地反映出各区域客户的消费偏好与主要需求.
沃尔玛就是通过这些庞大的反馈数据来不断把握变化多端的零售市场,合理分配库存与物流的规模,从而避免大量商品积压在仓库.
沃尔玛在2011年收购了Kosmix公司.
这家专门从事社交媒体分析的公司被沃尔玛改造成了著名的"沃尔玛实验室".
这个庞大的数据分析中心的研究领域覆盖了用户、产品、活动、企业关系等方面,为沃尔玛高层的决策提供了充分的依据.
例如,沃尔玛实验室从反馈数据中发现美国加州某市的一个地区的自行车消费量要高于其他地区,于是总部便发出指令让当地的沃尔玛在商品陈列中着重突出新款自行车.
果然,让自行车类产品的销量迅速暴涨.
在互联网经济背景下,目标客户模式用一句话简要概括,就是以客户数据为核心的商业模式.
首先,必须确定自己的目标客户群体是什么人.
假如企图男女老少通吃,只能说明企业的市场定位很模糊.
其次,应该对所圈定的目标客户进行全样本调查,关键数据的收集要尽可能地及时、详细、准确.
最后,大数据时代的数据不仅仅是用于反映已有成就,更是用于预测未来的市场变化.
也就是说,数据一定要被整理成具有关联性的报告,而且这些报告应该能如实反映出当前消费者的购物爱好、数量、批次等关键信息,进而指导企业的下一步工作.
收集数据是老生常谈,但在大数据时代,企业真正需要具备的是将所有数据重新分类、细化、整理的能力.
只有这样才能发现每一位目标客户的数据特点.
"一对一"的精准营销,是目标客户模式最有利的武器.
而这恰恰需要精细的数据统计和分析,才能得以落实.
经营保健品产业的广东绿瘦集团,运用大数据分析工具来发挥目标客户模式的效力.
绿瘦集团像沃尔玛一样设置了自己的数据中心,专门负责记载自家品牌与同行竞争对手之间的差异.
在社会越来越透明的今天,这些市场数据几乎都在互联网上公开了,每个企业都可以使用.
唯一的区别就是,能否把海量的数据转化为可用的情报.
由于收集了翔实的数据,绿瘦集团每次对商品定价都不参考同行的数值,而是根据反馈数据来调整.
活用互联网工具是目标客户模式的一个重要营销手段.
在网络上投放多少广告、投放什么形式的广告,才能以最低的成本实现最大的效益呢这就涉及了绿瘦集团数据专员常用的关键数据指标——转化率.
所谓转化率,是指企业取得流量的成本和流量对产品销售量的贡献度的大小.
数据主要来自互联网流量.
绿瘦集团的数据专员通过分析各种网络媒体的流量,来判断这些流量来自哪个地域,哪个平台,哪个媒体.
产品的购买关键词的价格是否需要调整,都以转化率为依据.
如果转化率较高,企业应该适当增加对网络广告的投入;若是转化率偏低,则应该及时中止继续在这个渠道浪费财力和人力.
在过去,公司决策主要是看各部门经理的经营与喜好.
以媒体渠道经理为例,有的人偏好在搜索引擎上推广,有的推崇社会化媒体营销.
这是典型的小数据时代做法.
而在大数据时代,根据实时数据来决策成为了可能,也改变了企业的决策模式.
各个媒体渠道经理的主要任务,变成了根据绿瘦集团的数据中心传来的数据,来权衡各种不同方案的优劣.
大数据不仅改变了企业决策层,也让一线销售人员能充分贯彻目标客户模式的宗旨——一对一的精准营销.
目标客户点击网页所生成的流量,会从数据中心那里反馈给一线销售人员.
销售人员可以从中清楚地了解目标客户是在何时何地浏览网站、观看了哪些广告.
如此一来,目标客户的消费倾向性便可以被判断出来.
销售人员再根据这些从数据中总结出来的规律性需求,向目标客户推荐相对应的产品或者服务.
由于系统不断更新记录,每个客户都将形成自己的历史数据.
而销售人员无须猜测就能预判目标客户在未来的采购行为,因为一切都在大数据中反映着.
绿瘦集团将大数据用于组织管理,建立了自己的数据模型.
这种数据模型可以针对不同的目标客户来安排不同类型的销售人员,并告诉哪些销售人员应该如何做一对一的精准营销.
在过去,绿瘦集团更注重开拓新的客户源.
而进入大数据时代后,绿瘦集团自创了一种自给自足的阿米巴服务模式.
其立足于巩固和笼络现有的目标客户,给他们极致的用户体验与多样化的增值服务,形成良好的口碑.
再通过这些铁杆支持者来宣传企业品牌,以口碑营销扩大目标客户群.
综上所述,目标客户模式的本质是贯彻以数据为核心的用户思维.
这不仅要求企业圈定自己的目标客户群体,还要求企业运用大数据中心来统筹协调各部门工作.
第一阶段主要是收集数据,分析目标客户的行为模式;第二阶段则根据数据分析结果来进行一对一的精准化营销;第三阶段则生成大数据模型,以辅助高层决策和一线营销.
总之,运用这种赢利模式的关键在于将用户思维与大数据相结合.
"未来三年是网络大发展的黄金时间,三年后,如果网民数突破5亿的话,基本上渗透率已经相当高了,后面增长会放缓,这些用户群就是未来一二十年发展的基础,所以这个时候不去投入的话,是很不明智的.
"——腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾2.
个性化数据,人性化服务要点提示:今天的市场已经不再是工业社会那种整齐划一的格局了,消费者的需求呈现出多元化特征.
个性化的用户数据,对企业产品和服务提出了更高的要求.
以个性化数据为依据的精准营销和人性化服务,将逐渐成为大数据时代的主流.
著名的"二八定律"在商界有众多拥趸.
包括世界500强的不少名企也以此为信条.
20%的优质客户为企业带来了80%的利润,而80%的长尾客户只能为企业带来20%的利润.
因故,众多企业都走大客户营销模式,在产品设计与增值服务上千方百计地讨好"大客户".
这种传统的大客户营销模式造就了许多世界名牌.
然而,以iPhone系列产品引发全球"爱疯"狂潮的苹果公司,却一直坚持以个体为目标客户的差异化商业模式.
这是苹果创始人乔布斯生前定下的规矩.
作为全球互联网经济的一大旗手,乔帮主更推崇以个性化数据为基础的人性化服务,将目标客户模式精耕细作的特点发挥到极致.
在iPhone6手机的发售日,无数铁杆"果粉"为排队占位甚至不惜在苹果旗舰店外支起了帐篷.
由此可见,苹果在个人消费市场的人气有多高.
乔布斯声称苹果只以个人为目标客户,不以企业、政府为主要发展对象.
此言不虚.
苹果的产品设计也是立足于解决个人需求.
迄今为止,苹果的电子数码产品主要还是手机、个人电脑、平板电脑、个人播放器等.
苹果目前是全世界市值最大的公司.
据其公布的财务报告显示,苹果在2014年第二季度的收入高达374亿美元,其中净利润约为77.
48亿美元,iPhone的销量高达3520万台,比上一年同期增长了12.
7个百分点,销售收入高达197.
51亿美元,占据了该季度公司总收入的一半多.
由此可见,以个人为主的目标客户市场的确是苹果最根本的利润之源.
苹果的成功并不意味着其他世界名企的"大客户"营销模式是错误的.
车有车路,马有马路.
每个企业都有自己的具体情况,不存在包打天下的万能赢利模式.
苹果的成功其实只不过是将目标客户模式的"一切以用户为中心"的宗旨发挥到了极致.
这也正是大数据时代为个性化精准营销带来的东风之便.
随着互联网经济的不断发展,大数据可以为目标客户整理出更加全面、翔实、准确的个性化数据整理,并为其提供更为人性化的增值服务.
例如医疗机构能实时监测用户身体健康状况;教育机构能有针对性地制订用户喜欢的教育培训计划;服务行业可提供及时的健康的符合用户生活习惯的服务;政府在用户的心理健康方面出现问题时能实施有效干预,防范出现大问题;金融机构能有针对性地为用户提供有效的财政管理的渠道,给用户的资金提供更加有效的建议和规划;汽车租赁、物流运输行业也可以为用户提供更加舒适的出行路线和服务安排.
有个性化的大数据作为支撑点,这些服务将变得更加精准有效,每个人都可享受到大数据带来的便利.
这是互联网经济"以人为本"的精神的最佳体现.
以最近在线教育资本市场的竞相追逐为例,在线教育在2013年全面席卷美国的教育领域,一些智能网络学习平台已成为高科技产业的重点发展对象,已有不少新兴的创业公司获得了初步成果.
如著名的在线教育公司Coursera,它成功地与普林斯顿、伯克利、宾夕法尼亚法学院等30多所知名学府合作,在互联网上免费开放了这些大学所设的课程.
也就是说,全球几十万网民可以同步这些名校的精品课程.
各国的学习者不仅可以实时听课,还能和在校生做同样的作业,接受同样的评分和测验.
这种智能网络学习平台的出现,在美国引起了广泛关注和激烈讨论.
最大的原因是这个平台已经不只是一个单纯的镜头,一段简单的录像,而是能够为学习者提供"定期评价和诱导"的智能平台.
例如,通过记录鼠标点击率,计算机能记录每个学生在一张幻灯片上停留了多长时间,判别他在写错一道题后是否重新复习.
还可以统计每个学生在网上提问的次数,以及参与课堂讨论的次数,从而发现不同的学习者对不同知识点的不同反应,总结出哪一些知识点是重点知识,哪一种陈述方式和学习工具是最有效的等规律.
每个人的学习状况看似杂乱无章,但当数据收集足够丰富时,群体行为就会呈现出一定的规律性.
通过收集和分析大数据反映的规律,对每一位平台用户的学习行为进行自动提示、诱导和评价等,以弥补没有老师当面交流的短板.
正是有了大数据的支持,智能网络学习平台的功能才如此强大.
在传统的教育模式下,分数就代表着一切.
一个班上有几十个学生,使用同样的教材,同一个老师在教学,课后布置同样的作业.
然而,学生是千差万别的,古人所说的"因材施教"在这种教育模式下是不可能实现的.
比如一个学生考了80多分,这个分数仅仅只是代表一个数字而已.
那它还能代表什么呢80多分的背后是家庭的背景、个人的努力程度、对学习的态度以及智力水平等,而把它们和80多分联系在一起,就成了数据.
大数据工具以强大的信息处理能力为依托,可以跟踪记录每一个学生的具体表现,譬如他在什么时候开始学习,哪一种讲课方式对他最有效果,在什么时候学习哪个科目的效率最佳,在各类题型上耗费的时间长短,等等.
这些数据完全是在学生不知情的情况下被计算机所观察和收集的,故而可以排除人为干扰调查的因素.
这种收集方式只需要一定的观测技术和设备,不影响学生的日常生活和学习.
在大数据的支持下,传统的教育模式将发生改变,呈现出另外的特征:弹性学制、个性化辅导、在社区和家庭学习……大数据时代的教育特征,就是根据个性化数据提供人性化的教学服务点,真正实现因材施教的境界.
可以预见,智能网络学习平台的推广,将会给教育事业带来一次革命性变化.
学校曾经是最重要的也是唯一的教育资源,好的学校更是少之又少.
但随着这种智能网络学习平台的普及,在不久的将来,名校教育资源很可能突破时间、地域、规模等门槛.
教育资源匮乏的问题,也可能得到较好的缓解.
由上述两个案例可知,以个人为目标客户的做法,在大数据时代未必不能获得成功.
而"二八定律"对企业发展战略的作用也许应当重新评估.
也就是说,通过大数据中心的支持,无数个人消费者也能聚沙成塔,为企业带来丰厚的利润回报.
但要实现这个目标,首先还得树立起用户思维,立足于收集整理分析目标客户的个性化数据.
若是在这个准备环节上不能精益求精,那么贴心的人性化服务也无从谈起.
如今,品牌产品的生命周期空前缩短,企业的目标客户群体也渐渐演变为各种相对稳定的小众群体.
例如苹果手机不断推出新款"爱疯",让广大果粉们不惜花重金收齐每一款iPhone产品.
如此一来,企业对目标客户个性化需求的满足能力,将决定其在市场竞争中的最终命运.
当目标客户不能享受到人性化的增值服务时,其对企业品牌的忠诚度将大大下降,从而转投其他更注重挖掘客户个性化需求的品牌.
所以,不能为自己的消费群体提供"一对一"的精准营销,正是目标客户模式最大的忌讳.
"互联网是个变化很快的行业,竞争非常激烈.
12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们.
因此,我们一直奉行的信条是'一切以用户价值为依归'.
我认为,这是腾讯能够一路走来、发展壮大的原因,也是互联网经济的核心要素之一.
"——腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾3.
为目标客户建立综合数据档案要点提示:大数据时代的客户关系管理将比过去更为复杂多样.
大众化营销在日趋多元化的市场中逐渐丧失了优势.
而以目标客户为中心的赢利模式,则立足于满足各种不同层次的客户的个性化需求.
因此这就需要企业充分利用大数据工具来为目标客户建立综合数据档案.
互联网经济的发展总是超乎人们的想象.
中国的互联网用户数量已经突破了5.
13亿,所有企业的汇总数据已超过了1.
8万亿GB().
这个数字还在以每年55%的速度飞快增长着.
自从云计算被投入使用之后,大数据成了互联网经济中最大的金矿.
经过几十年的不断累积,互联网里沉淀的数据已接近1000EB().
这个天文数字将随着互联网普及率的提高而呈现出几何增长的态势.
各种组织可以通过大数据体系轻易完成过去难以完成的任务.
例如美国总统大选结束时,大数据统计分析就已经将候选人在竞选过程中的种种波折都预测到了.
正因为如此,国内各大知名IT企业都致力于发展云计算,以搭建自己的大数据平台.
其中具有云计算属性的客户关系管理系统CRM,就是一个重要应用工具.
这个工具为目标客户模式提供了最有力的技术保障.
在互联网浪潮的催化下,传统CRM逐渐被以云计算为依托的在线CRM所淘汰.
在线CRM可以利用云计算工具的强大数据处理能力,对天文数字规模的市场信息进行分析,从而推算出最符合发展趋势的预测结果.
国外《大数据仅仅是海量信息管理的开端》报告声称:"市场对大数据的关注成为了企业最主要的挑战.
这些挑战将改变当前的信息管理实践和技术.
管理海量数据的能力,将成为企业的核心竞争力,确保企业能够持续使用新型信息的发掘支撑业务决策的模式.
"大数据的来源包括物联网、云计算、移动互联网等.
大数据技术让CRM收集的各类客户数据转化为有价值的信息.
因此,目标客户的综合数据库的完善程度,即基于云计算的CRM的建设状况,将决定着采用目标客户模式的企业能走多远.
大数据时代的服务方式不同于以前.
在线CRM会在数据的采集、展示、统计、分析等环节产生跨越式发展.
尽管目标客户也许不明白什么是大数据,也不懂得怎样解读大数据信息,但借助在线CRM工具的超强处理能力,他们可以直接看到海量数据被整理出来的最终结果.
由于统计样本的规模远远超出调查问卷,数据采集形式更多来自于市场一线,在线CRM反馈的目标客户信息的规律性和可靠性都大大提升.
在国际上,Salesforce公司占据了全球领先地位.
它通过全面铺设在线CRM网络,控制了市场的基本动态.
与其竞争对手相比,Salesforce公司不仅能更早预测出目标客户的需求,还能以更快的速度为其通过卓有成效的增值服务.
就连微软这样的IT业巨无霸,也不敢小看其在线CRM解决方案的威力.
就目前而言,国内的在线CRM服务商中,仅有中文地区第一品牌XTools占到了一丝先机.
XToolsCRM号称企业的维生素,服务了53个行业,并与超过28500家企业展开了合作.
由于在线CRM比传统CRM的更新能力更强(传统CRM的数据更新周期约为两周至半年不等),所有的用户都能在第一时间收集到最新的市场数据——文字、图片、视频、地理位置等信息.
借助无数互联网化的智能终端,XToolsCRM的数据来源越来越广阔,由此对市场动向预测的准确度也越来越高.
在云计算技术的支援下,XTools公司可以把存储在CRM中的各种数据自动制作出30多种不同类型的统计数据图表.
服务对象也能借此对公司每天的运营情况了如指掌.
尽管CRM系统所运用的大数据技术颇为复杂,但其原理实际上比较简单,无非是用数据工具来实现客户细分、挖掘新客户、提升客户价值和维护现有客户四个方面.
这也是目标客户模式对客户综合数据库的4个建设要求.
(1)客户细分客户细分是为了圈定企业的目标客户.
根据性别、年龄、收入水平、交易地域、消费习惯等信息,将客户划分为不同属性的群体.
细分客户群体是制定正确营销策略的前提.
对于目标客户模式而言,这更是实现"一对一"精准营销的基础工作.
假如不能细致区分每个目标客户多种多样的个性化要求,又怎能提供针对性的产品和增值服务呢以客户满意度为生命的目标客户模式,不怕数据繁琐,只怕工作不细致.
在线CRM等大数据工具为细分目标客户提供了极大的便利.
只要即时采集客户在某个时间某个门店里消费某种产品等信息,就可以轻松收集企业在全国网点的数据.
例如绿瘦集团数据中心就是通过网页浏览与网购产生的流量来评估数据转化率的.
经过多次数据采集分析后,每个目标客户的消费行为都能呈现出一定的规律性,在线CRM系统也能借此自动生成该消费者的消费数据模型,从而推算出其今后的消费行为.
这将成为企业推荐产品或者服务的主要依据.
(2)挖掘新客户企业的发展主要靠拓展业务.
直白地说,就是发展新客户.
当大数据工具细分客户后,企业往往会选择其中一部分具有共同消费偏好和消费需求的群体作为目标客户.
至于其他大多数人,可以笼统地算出潜在消费者.
从潜在消费者中寻找新客户,最考验企业的品牌推广能力和市场营销能力.
在此之前,企业应当明确什么人有条件成为自己的新客户,哪些新客户比较容易挖掘,哪些新客户比较难以挖掘.
因为,企业的人力、财力、时间毕竟有限,在以快制胜的互联网经济时代不能不尽最大限度地来提高效率.
市场营销专家称:绝大部分的促销费用都会打水漂,能获得5%以上回应率的促销活动,仅有1/10.
也就是说,传统的拉大网捕鱼的大众化营销模式很难为企业提供更多的新客户资源.
由此可见,紧紧围绕目标客户特点而展开的个性化营销,是成为挖掘新客户的关键.
而这恰恰有赖于在线CRM通过大数据来建立"客户反应"预测模型.
企业就是根据这个模型来找出可能对自己感兴趣的潜在消费者,从而挖掘出更多新客户.
(3)提升客户价值在大数据时代,企业与目标客户建立的是一种长期稳定且不断深入的互动关系.
用一句网络术语说,就是培养自己的铁杆粉丝.
若想做到这点,就必须运用多种方式和渠道来保持双方的互动.
在线CRM的数据挖掘功能,可以帮企业分析出最匹配目标客户的销售及服务方式.
这将使得双方的互动更具有"一对一"的精准度.
在线CRM可以根据综合数据库里的客户信息,特别是该客户之前的购买信息来建立其个人消费模型,推算其下一次消费行为.
数据挖掘技术根据此消费行为模式,自动地从各种营销方案中筛选出最优最合理的个性化精准营销方案.
一方面可以从销售频率较高的商品组合,挖掘出具有此类购买偏好的目标客户,告知他们还有哪些同类产品"被忽略的";另一方面也能对每个目标客户主动推荐对应的系列产品组合.
(4)维护现有客户随着市场竞争日趋白热化,企业挖掘新客户的成本也越来越高.
对于大部分企业而言,挖掘新客户的成本远远超过维护一个老客户的成本.
因此,对现有客户进行"精耕细作"的增值服务,提高他们的品牌忠诚度,已成为大部分企业的共识.
为了避免老客户流失到竞争对手那边,企业更需要借助在线CRM工具来建立客户综合数据库.
通过数据中心来分析导致客户流失的主要因素是什么,然后生成客户流失模型作为预警的参照物.
当数据中心预测某位现有客户出现流失征兆时,企业可以根据数据中心的反馈意见及时加大对其个性化增值服务的投入.
综上所述,为目标客户建立综合数据库是目标客户模式的必由之路.
而在线CRM等大数据工具,也将成为企业维护现有客户、挖掘新客户的有力武器.
"第一,你的目标用户是谁第二,目标用户要什么第三,怎样满足目标用户的需求不仅品牌运营,所有的营销企业经营的问题都可以归结到这个体系内.
"——《互联网思维独孤九剑》4.
邀请客户测试方案,收集反馈数据要点提示:大数据思维的本质就是,通过充分挖掘市场数据背后的价值,使之成为企业的经营决策的主要依据.
换言之,对数据的分析处理将直接转化为企业的商业价值.
因此,有些企业会邀请客户来测试方案,以求收集足够的反馈数据.
互联网经济追求的是个性化的精确营销.
这需要企业想方设法收集消费者的信息.
若不能做到这一铺垫工作,企业就无法针对不同目标消费者的特点提供量身定做的增值服务,而只能继续遵循后工业时代标准化、单一化的粗放型营销模式.
大数据工具的出现,解决了这个技术难题.
让企业可以借助云计算等大数据工具来收集更多更具体的消费者信息,为企业制定市场方针以及其他决策活动提供精确的营销数据分析.
从历史上来说,大数据的出现就是为了协助人类处理庞大而繁杂的数据.
企业只有通过对数据关系的深度挖掘和分析,才能将大数据的价值发挥到极致.
对于用户来说,大数据让他们能更便捷地搜索到自己所需的信息.
而从用户搜索的这些信息中,企业也能反过来挖掘出更多的潜在用户.
企业想要利用大数据来培养自己的目标客户,首先得广泛调查消费者对自己产品或服务的反馈意见.
有些企业会邀请客户来测试自己的新方案,以求收集足够的反馈数据作为改进依据.
例如雕爷牛腩餐厅就是这样做的.
尽管这家餐厅还没运用到真正意义上的大数据工具,但其赢利模式颇有互联网经济的特色.
传统的中式餐厅是先开店后磨合,不断推出新菜品,再根据销售量来调整.
假如开始推出的菜品很受欢迎,餐厅就能迅速火爆.
反之,最初推出的菜品得到了顾客差评,餐厅很快就会门可罗雀.
此外,未经过长期训练磨合的服务队伍,是不可能提供高水平特色服务的.
由于,企业追求的特色菜品及服务不够成熟,所以就很难被消费者所接受.
雕爷牛腩餐厅却独辟蹊径,在正式开张之前,借鉴游戏行业的经验搞了一个封闭性测试.
封闭性测试,简称封测,即一款游戏在开发期间,会由公司员工或少数游戏玩家试玩.
雕爷牛腩餐厅砸钱近千万,搞了长达半年的"封测期".
明星大腕与各界美食家接到"封测邀请码",纷纷前来试吃.
雕爷根据"封测"的反馈数据不断调整餐厅各方面细节.
果然,在正式开业后,大受欢迎.
砸钱搞半年封测,无疑要承担极大的商业风险.
但换个角度来看,这恰恰是一种将风险降至最低的谨慎做法.
封测同样也是一个磨合过程.
但由于测试人群较少,还可以及时与试吃顾客进行沟通,批评意见也不会一下子传得满城皆知.
而且,餐厅邀请的试吃者大多是名人,对菜品与服务远比一般顾客要挑剔.
所以经过半年时间的磨合与锻炼,顾客看到的不再是初入行的新手,而是菜品与服务都已经相对成熟的雕爷牛腩.
雕爷牛腩选择的是"发展快、前景大,但可以前期不赚钱"的商业策略.
没有"前期不赚钱"的觉悟,企业很难有魄力去实践半年封测期.
虽然"客户是上帝"的说法在上个世纪就已经出现,但只有大数据时代才能把这种先进的理念落到实处.
在今天被炒得火热的互联网思维中,用户思维就是一个极为重要的内容.
雕爷对"互联网思维"有着自己的定义:通过互联网传播找到目标客户群,让目标客户群与你进行互动;产品开发应以用户为中心,用互联网收集用户反馈意见,迅速改良产品和服务,再针对目标客户群进行再传播.
传统的企业决策模式可以称之为B2C(企业到客户)决策模式.
这种决策模式当然也经过某些形式的市场调查,但更多时候还是在凭借企业管理者的经验与市场营销专家的学术理论为指导依据.
也就是说,用户只不过是被动地接受企业提供的产品,顶多是货比三家,选择其中性价比最高的产品.
但是,这并不意味着那些产品完全符合客户的个性化特征的明显的消费需求.
互联网经济的出现,让许多企业的观念发生了根本性变化,例如用户思维的出现.
传统的"客户是上帝"主要强调企业对客户的服务态度如何,而大数据时代的用户思维的立足点则不同——只生产用户需要的产品,甚至在研发产品阶段就与用户展开了某种形式的互动合作.
邀请目标客户直接参与测试方案来收集反馈数据的做法,就是一种对用户思维的典型运用.
我们可以称之为C2B(客户到企业)决策思维.
在互联网经济时代,个性与特色才是得胜之道.
至于企业要发展什么样的特色,完全取决于其所选目标客户的特征.
不少企业将目标客户群锁定为优质白领.
他们的月收入普遍较高,消费讲究高端大气上档次的品味,但又不具备天天高消费的经济实力.
对于这个群体而言,那种具有艺术享受且价格没有突破天际的特色产品和增值服务,最具有吸引力.
在过去,企业片面追求品种繁多的高档产品,以求总有一款能满足消费者的需求.
这种大撒网式的做法无疑会增加产品研发和营销的成本,命中率也不会很高.
相比之下,还是直接根据广大消费者的反馈信息来设计产品或服务,更有利于实现以用户思维为核心的个性化精准营销.
例如前面所述雕爷牛腩餐厅针对目标客户——优质白领群体量身定做了品质优越且价格相对实惠的"轻奢餐".
正是为了培养稳定的优质白领客户群,雕爷牛腩才不断精益求精,花血本进行封测,以求正式开业后能迅速赢得顾客的青睐.
传统中餐馆采用以店家为主导的决策模式,菜单上往往有上百道菜.
这使得后勤采购人员的工作变得更为复杂,造成了某种浪费.
雕爷牛腩却把菜单控制在二三十道菜的规模.
同时,将每道经过封测检验的菜都做到极致,为客户选择最佳食用时间,以实现个性化增值服务.
此外,餐厅还会根据季度变化和食客数据的更新来不断调整菜单.
为了经营好粉丝,雕爷每天都盯着餐厅的微博、微信,一旦发现用户对菜品或服务表示不满意,就立即回复交流,并根据反馈意见来改善餐厅的经营.
每道菜的去留,都以粉丝的评价为依据.
也就是说,粉丝认为某道菜不好吃,这道菜可能就会被剔除菜单.
此外,雕爷牛腩宣称:粉丝在用餐时有何不满,可凭官方微博回复获得赠菜或者免单等优惠.
每次雕爷牛腩推出新菜品,都会给老客户发微信,介绍新菜的图片、口味.
在互联网经济中,一切信息都可以被数据化.
而以大数据思维为依托的用户思维是提高客户忠诚度的重要方法.
因此,企业应当充分了解消费者,并洞察消费者的种种个性化需求.
互联网工具的出现,让企业能够更加方便地收集目标客户的消费偏好以及其他各种信息.
论坛、贴吧、QQ群、微博、微信等互联网工具有着各不相同的特点.
有的适合做专业的产品介绍,有的适合用于扩散传播面积.
有的适合作为高忠诚度客户聚会的小圈子.
无论哪一种都是大数据时代不可或缺的营销渠道.
随着企业了解客户的成本大为降低,搜集更多的潜在客户也成为了可能.
唯一会阻碍这一进程的,就是企业决策者不具备用户思维,企图以狭隘的个人经验来维系以个性化精准营销为核心的目标客户模式.
不善于利用数据,企业就无法摆脱小数据时代对客户一知半解的局限性,也就无法发现数据与数据之间的联系与区别,更不能从中挖掘出潜在的客户与商机.
"在今天的互联网竞争里面,我觉得最最重要的还是用户满意度.
这些优秀的企业,它们都同样在乎能不能让用户满意.
所以我觉得我们应该把焦点放在用户满意度上,可能有些恶性竞争的爆发使大家把焦点放在对手上,而不是用户满意度上.
我自己是把所有精力都放在怎么改善产品和服务,让用户满意上.
"——小米科技董事长兼首席执行官雷军5.
与客户长期互动,随时贴心服务要点提示:在目标客户模式中,满足目标客户的参与感是一件至关重要的事.
假如不能满足他们的参与感,客户与企业品牌之间将存在隔阂.
如果企业一味地单方面推销产品,却不愿回应目标客户的反馈意见,不能做到贴心的个性化服务,就失去了目标客户模式的意义.
在大数据时代,企业不光要做到为新客户提供优质服务,还应该与客户长期互动.
个性化的精准营销贵在用心.
企业通过与目标客户长期互动来交朋友,最后将客户变成自己的忠实用户.
尽管双方主要是交易关系,却又能成为线上和线下的好友.
像替朋友着想那样为用户提供全心全意的贴心服务,正是目标客户模式的真谛.
假如企业不能坚持这点,目标客户就会逐渐丧失对产品和品牌的热衷度,从忠实用户倒退回潜在客户.
借用一句互联网语言说,就是所谓的"粉转路人".
2012年年底,某著名互联网公司在网络平台上组织微博营销活动,号召自己的粉丝用户用微博转发分享.
凭借公司强大的实力,这个活动在短短一天内就在微博平台上引发了近150万条资讯.
然而公司在事后的数据反馈中发现,本次活动的用户点击率竟然不足1%,互动效果可谓惨不忍睹.
造成这种局面的原因有很多.
当时恰好遇到了传闻中玛雅历法预言的"世界末日".
这个热门话题在一定程度上影响了营销活动.
另一方面,该公司的宣传文案过于俗套和格式化,停留在"参加活动拿大奖"的层次,无法满足互联网用户们追求新奇创意的需要.
目标客户觉得这个信息与自己关系不大,自然也不愿意参与分享互动了.
由此可见,提高用户的参与感,是企业保持与目标客户长期互动关系的根本.
在这点上小米手机做得很到位.
与其他同行的商业模式不同,小米并不是靠硬件来赚钱,而是以服务取胜.
雷军为企业制定的口号是"为发烧而生"!
他致力于培养手机发烧友(俗称"米粉"),并以此形成小米特有的粉丝文化.
专注、极致、口碑、快,一切都围绕着发烧友——"米粉"而展开.
这就是一种典型的以目标客户为中心的赢利模式.
要想获得好的用户口碑,就必须在一个个细节上打动消费者.
如何做到这点呢小米的做法是把用户体验完善到极致.
例如在处理手机维修业务时,小米要求工作人员从用户进门开始的60分钟内摆平问题.
如果做不到,每小时赔20元.
通过这种苛刻的规定,小米一步一步把用户体验推向了极致,赢得了更好的口碑与信誉.
更可贵的是,小米抛弃了"闭门造车"的传统,让全球几百万用户一同参与手机的设计与改良.
例如,小米手机的操作系统MIUI每周都要进行升级.
为了贯彻以用户需求为导向的企业理念,MIUI团队经常在论坛、微博上跟"米粉"们互动,根据大家的反馈意见来解决小米手机的bug,完成升级工作.
除了从几十万粉丝中收集反馈意见,MIUI团队还设有由120多名发烧友组成的"荣誉开发组".
MIUI团队每周六到周一收集反馈意见并修正bug.
周三把修正版本交给"荣誉开发组"进行,做出相应调整.
周五下午五点正式向外界发布新版本.
这是MIUI每周升级的基本流程,全程都有数十万用户参与其中.
广大"米粉"成为小米研发团队的重要助力.
他们每天通过微博、微信、论坛等平台向小米提及大量意见和建议.
小米每次升级的新功能,有1/3来自用户的提议.
全员客服是小米的传统.
泡小米论坛是雷军每日的必修课.
他要求全体员工都要经常倾听"米粉"的声音.
工程师按时在小米的论坛回帖也是重要的工作考核指标.
据统计,小米论坛每天新增发帖量多达12万条,具有实质性内容的约有8000条,平均每个工程师每天要回复150条帖子.
工程师意见会在每个帖子后面显示进展状态——已收录,正在解决,已解决,已验证.
用户能清楚地知道是哪个ID的工程师在服务,何时能解决问题.
可以说,这种做法贯彻了小米"为发烧而生"的理念.
雷军和他的团队曾表示:比起最终的销售数字,他们更关心小米用户的满意度,更在意保持与"米粉"之间的互动和沟通.
假如大多数用户对小米的体验感到不满意,就算卖出再多的手机,也无法支持小米品牌的未来发展.
笼络足够多的忠实用户,根据他们的需求与喜好来改善产品以及服务,这是互联网经济的商业逻辑,也是目标客户模式的中心思想.
换言之,目标客户模式的核心竞争力是服务的水平与层次是否能够超越目标客户的预期.
在大数据工具的技术支持下,企业可以针对目标客户的特点做出更为精准的贴心服务.
太平人寿自从成立以来始终坚持"创建卓越客户体验"的企业文化.
通过建立大数据中心,太平人寿的客户经营模式变得更加多元化、立体化,将基础性标准服务与个性化定制服务相结合,由传统的单向营销方式转变为企业与客户互动交流的营销模式.
为了做好贴心服务,太平人寿在2014年7月启动了高端客户系列订制体验服务.
具体内容包括有太平高端论坛、健康关爱项目、公司开放日、太平人寿公开课等.
这些服务不仅为许多保险客户排忧解难,也让他们与客户之间的联系更为紧密.
山东的王女士因病住院.
她曾经于2004年在太平人寿投过重大疾病保险.
遗憾的是,保单上注明她所患的疾病属于除外责任,所以王女士没有申请理赔.
在2014年7月的"健康关爱"活动中,王女士以老客户的身份参加了高端客户系列订制体验服务.
"健康关爱"活动的主旨是对客户的保障权益进行升级.
太平人寿的工作人员告诉王女士,公司在2007年的保监会中对重大疾病保险进行了重新定义,过去的保险责任已经扩充,她所患的疾病已经被纳入理赔范围.
在太平人寿代理人的协助下,王女士向公司申请了重大疾病理赔,并顺利得到多达41万元的理赔金.
保险公司的基本职能是在最大范围之内为客户提供保险.
但通常来说,老客户享受不到旧保单没有的新增条款,除非重新签订合同,但太平人寿本着"以客户为中心"的宗旨,通过"健康关爱"等活动来升级近百万指定健康险种的老客户的保单.
他们在旧合同中的疾病保障范围统统扩充到"55+N"种.
这在保险行业中也算得上一个创举.
在这些活动基础上,太平人寿还将自己的服务渠道与服务方式进行了统一改造.
利用大数据工具来提供通保通赔的"全国通"服务,组建了"立保通"在线投保系统,借助网上营业厅、智能手机APP等渠道实现了对客户的全自助在线服务.
太平人寿通过一系列创新活动,建立起适应大数据时代的现代化多元服务体系,真正做到了长期与客户互动以及提供个性化定制的贴心服务.
在日新月异的互联网经济中,大数据工具一方面为企业挖掘及维系客户提供了便利,另一方面也对企业的管理和服务提出了更高的要求,即能让用户以最简单、最便捷、最舒服的方式获得自己想要的东西.
这就是目标客户模式的精髓.
想要做到这点,企业必须扎根市场、深入到用户当中,只有长期保持与客户的互动,才能及时而全面地了解他们的想法与喜好.
特别是在人们普遍求新求变的背景下,如果不能及时把握客户的需求及心理变化,就无法及时提供精准的贴心服务.
"真正的参与感绝对不仅仅是互动,而是塑造一种友爱的互动,让员工、用户发自内心地热爱你的产品,发自内心地来推荐你的产品.
"——小米网负责人黎万强6.
把客户资源变成客户资本要点提示:客户既是最主要的资源,也是企业的一种资本.
客户大数据库的建立,为企业经营客户资本提供了最大限度的支援.
经营客户资本的关键依然是"一对一"的个性化精准营销.
通过多样化的增值服务,不断提升客户资本的价值.
在大数据时代,客户的口碑就是企业最大的资本.
目标客户模式运用大数据工具主要分为三个阶段.
第一阶段的任务是收集数据,分析目标客户的行为模式;第二阶段的任务是根据数据分析结果来设计一对一的精准化营销方案;第三阶段的任务是生成大数据模型,以辅助高层决策和一线营销服务.
经营客户资本就是由第二阶段进入第三阶段的任务.
互联网思维以用户为中心,追求极致的用户体验.
这不仅仅是互联网企业的发展方向,也是像保险行业之类的传统服务行业升级进化的必然之路.
除了给客户提供保险保障之外,保险公司还可以做什么也许该这样问.
在以个性化、精细化为特征的大数据时代,保险公司应当为自己的目标客户提供哪些多元化的增值服务太平人寿公司为了提升个性定制服务的质量,动了许多脑筋.
如邀请许多老客户参加"太平公开课".
据听过课的太平人寿客户表示,"太平公开课"与保险公司以往的答谢客户活动有许多不同之处.
第一个不同,公开课里没有直接向客户推介任何人寿保险产品,而是始终以团队绩效与人力资源管理为交流内容.
第二个不同,公开课的讲师由声名显赫的管理咨询专家变成了太平人寿一线团队中的优秀管理骨干.
第三个不同,也是最重要的一个不同,参加本次公开课的老客户大多是企业老板或者高层管理者.
"太平公开课"看似与营销活动无关,也不是什么直观的服务项目,但这种活动恰恰对提高用户黏度有很大帮助.
那些同为企业高层管理人员的老客户们,通过"太平公开课"的交流讲座进一步了解了太平人寿的情况.
讲课的一线团队主管向在座听众介绍了许多实用的营销技巧,以及各自的团队管理经验.
这些内容包含了大量来自太平人寿内部的案例,甚至还有不少具有可操作性的方法.
对于企业管理者而言,这种管理经验的交流非常有借鉴意义.
通过公开课展示,VIP老客户们对太平人寿的实力有了更深入的了解,认同感与信任度也大大增加了.
与此同时,公开课活动也成为客户的一个社交平台.
特别是那些自己管理公司的客户,在"太平公开课"中结识了不少志同道合的商界朋友,甚至找到了新的合作伙伴.
可以说,作为高端客户系列服务体验活动的一个重要组成部分,"太平公开课"获得了成功.
根据客户们的反馈意见,太平人寿将继续举办这一类活动.
太平人寿的公开课,就是一种不错的客户资本经营手段.
他们根据大数据中心分析出的各类客户的需求特点,主动为客户铺设了一个促进多边交流的"文化圈".
可以说,太平人寿的做法是很值得借鉴的.
不过要实现这个意图,企业需要注意3个方面.
第一,根据客户数据资源设置专业课程,以此展现企业的资源整合能力和运用能力.
有了大数据分析工具的技术支持,企业可以从自己拥有的各种资源中精选出符合自己企业文化价值观的内容,并在此基础上设置各类专业课程或专业讲座.
这既能满足不同目标客户群体对吸收专业知识的需求,也顺势向客户们展现了自己的专业素养与真诚态度.
随着此类互动的长期进行,目标客户与企业之间的关系也会越来越亲密.
第二,企业平台应该能为客户提供更有价值的情报以及更有针对性的服务方案.
从根本上说,目标客户是通过获取企业的产品和服务来解决自己的生存发展问题.
企业个性化服务的专业性与多样性,是吸引目标客户参加互动活动的关键所在.
缺乏实用性与借鉴价值的东西,在互联网经济中也是玩不转的.
第三,要坚持以建立企业"文化圈"为中心.
在传统的企业与客户互动中,客户之间往往是分散而孤立的.
这种做法在大数据时代已经过时.
众多互联网公司都致力于通过自己的创新社交平台为客户创造多边交流机会.
具有同一需求或者相同价值观的客户,在企业的社交平台中相互交流,从而逐渐形成一个高度认同企业价值观的"文化圈".
客户与客户之间加强联系,不仅能共享更多资源,也能让企业品牌粉丝团共同发展.
太平人寿的"太平公开课"已经大大超越了保险公司的基础服务.
这种非营销活动是深入挖掘各类目标客户群体潜在需求的好机会.
企业也可以通过深度挖掘客户数据,为客户定制出更贴心的个性化服务.
从本质上说,经营客户资本就是塑造良好的用户口碑.
在大数据时代,用户的口碑就是企业品牌价值.
对于目标客户模式而言,没有用户的口碑,就无所谓企业品牌.
而企业只有用过硬的产品与贴心的服务,才能换取良好的用户口碑.
口碑的实质是通过用户的好评来积累品牌的信用度.
这里面既有用户对品牌的信任,也包括了其他用户对用户评价的真实度的信任.
口碑通常是在亲朋好友之间传播的.
相对于不知底细的陌生人,人们显然更信任自己的亲朋好友.
就算亲友平时十句有九句吹牛皮,人们在关键时刻仍然会选择相信自己的熟人.
从某种意义上说,熟人传播的口碑为品牌带来的高信用度,远远大于陌生人打出的广告宣传.
口碑营销自古就有.
但受限于落后的交通通信条件,农业社会的口碑传播仅限于同村同族的人际小圈子.
工业社会的通信技术虽然大大扩展了人们的交际圈,但企业只是更多在报纸、杂志、广播、电视等媒体上投入大量资金做广告宣传,而不是采用近乎免费的口碑营销.
这是因为企业与用户之间缺乏有效的社交渠道,无法进行频繁地互动交流.
只有在互联网时代,口碑营销的巨大潜力才能充分发挥.
由于互联网平台的不断完善,用户不再是被动的信息接受者,而是可以直接与企业经常互动.
而且网络让地球村的距离大大缩小,人们的交际圈子空前扩大.
过去的口碑传播范围不过是几十到几百人.
而每一个网民都可以把自己对某个品牌的意见传播给成千上万的陌生人.
互联网时代的口碑营销,可以称为"网络口碑营销".
这种营销模式的精髓是将网络的传播力度与用户口碑的信用度相结合.
具体而言就是,企业通过论坛、微博、微信、空间等网络平台与粉丝用户们进行直接互动,借由用户制造的口碑信息来扩大品牌影响力,拓展营销渠道.
每培养一个品牌的忠诚粉丝,就意味着会影响到一个规模大小不等的社交圈子.
不同的用户群有着各自的关注焦点.
在相类似的品牌偏好与消费习惯影响下,他们构成了一个个紧密团结的小阵营.
只要能影响其中几个人,几乎就能获得团体内大部分成员的支持.
互联网时代的口碑传播,会以几何增长的速度在各个社交圈子内扩散.
出色的广告也能提升企业形象.
但在这个追求"眼球经济"的时代,不少广告宣传太夸张,反而招致消费者的反感.
口碑传播则不同.
广告内容是由企业决定的,而口碑的内容来自广大用户.
只有对产品和服务的质量及性价比感到满意,消费者才会给出较高的评价.
换言之,口碑的好坏与用户满意度直接挂钩,比广告的夸张宣传更有说服力.
忠诚粉丝是企业的客户资本.
口碑的传播力度与好评度,最能体现客户资本的能量.
当企业获得好口碑后,品牌的知名度与美誉度也会水涨船高.
良好的品牌形象,将进一步增强消费者与商业合作伙伴的信赖感.
这是一笔价值巨大的无形资产,会大大促进产品的营销.
从这个意义上说,口碑决定了企业的形象与发展前景.
一个企业能否将客户资源转化为客户资本,通过其口碑经营状况,就能看出端倪.
"发烧友意见领袖发挥的是口碑营销的张力,现代社交化媒体的崛起又给它无限加成.
以前的发烧友是小众的,能影响的多是周边人群的圈子,而现在即便你不打电话,不上专业论坛去询问,在微博、微信上都能非常容易得到推荐.
今天我们打动消费者的路径变得非常短且扁平化了.
"——《参与感:小米口碑营销内部手册》第二章网站联盟模式:大数据时代的合纵连横在这个信息爆炸的年代,互联网站的分类也越来越细化.
众多个性化的行业小门户在激流中孤军奋战.
但在迅速扩张的品牌大企业面前,中小门户型网站在产品、服务、营销渠道、资金、技术、规模等方面都不具备优势.
然而,这并不意味着它们不得不向互联网行业的"帝国"们缴械投降.
发起"合纵连横",组建网站联盟,是一种以小搏大的赢利模式.
在大数据时代,这种模式将给中小型门户网站更多生机.
网站联盟主要指的是互联网联盟营销.
这种赢利模式是全球知名电子商务网站亚马逊在1996年创造的.
网站联盟模式主要用于不同类型的网上商城,通过联盟来占据各种细分市场.
网站联盟模式利用互联网站平台,把大大小小的商家凝聚成一个联盟,以此实现资源共享、共同赢利的目标.
但联盟与加盟小企业彼此之间保持着自己的独立性,并非大鱼吃小鱼的关系.
亚马逊就以此模式为无数网站带来巨大的额外收入.
而那些中小企业也能通过"合纵连横",共同抵抗大品牌与大企业的冲击,并不断壮大联盟的力量,以谋求更广阔的生存发展空间.
1.
挟诸侯以求令天下要点提示:在电子商务风靡全球的今天,赢家通吃几乎成为一种常态.
一旦找对了路子,互联网经济的效益将翻倍增长.
许多企业借助电子商务的力量迅速做大,成为业内的重要势力.
而那些小型企业也不甘示弱,通过组建网站联盟来抗衡占尽优势的大型竞争对手.
在古代,弱小的国家为了抵抗共同的劲敌会组成"合纵"联盟,而强国为了拉拢弱国打败其他国家会组成"连横"联盟.
网站联盟的思路与古老的外交战略智慧大同小异.
具体来说,网站联盟模式更类似"合众弱以攻一强"的合纵策略.
最有代表性的是网盛科技发起的"小门户+联盟"电子商务模式.
"小门户+联盟"集合了专业型网站和综合性网站各自的特点,通过统一的平台体系来打通整个产业链.
当然,这种联盟并不是一拍脑袋就能加入的.
首先还得利用大数据工具来锁定联盟的目标客户群体.
尽管不是目标客户模式,但每个小门户以及联盟本身都有各自的目标客户群.
假如彼此的客户资源不存在相关性的话,就算加入网站联盟,也很难帮助小门户增加赢利机会.
网盛科技上市半年后,才开始组建网站联盟,把中国服装网拉入伙.
网盛科技像猎头一样不断搜索着发展势头良好的B2B小网站,并将这些散兵游勇合并同类项.
迄今为止,这个网站联盟已有数百家专业网站加盟.
通过挟诸侯与B2B电子商务帝国——阿里巴巴竞争市场,网盛科技初步形成了自己在互联网经济中的产业链生态圈.
它维系网站联盟的纽带是"生意宝"服务.
所有加入网站联盟的各类行业门户网站,都将自己领域的专业内容、流量、广告、客户供需信息上传给"生意宝".
"生意宝"相当于联盟的公共查询入口,用户进入其中后可以搜索自己需要的信息.
查询结果来自联盟门户提供的内容,按照时间先后排序.
从某种意义上说,这种"小门户+联盟"模式其实是基于信息资源"垂直搜索"的网站联盟.
有谷歌、百度、奇虎等搜索引擎巨头在,就算各个门户网站不搞"合纵",用户也能通过某种形式搜索到各网站的相关信息.
然而,"小门户+联盟"是签订合同的商业结盟,业务联系程度非常深.
联盟平台不仅共享了各门户的内容以及流量,还从经营与资本方面把各个门户凝聚成了行业价值链.
对于加盟者来说,进入网站联盟可以提高自己的网站"被访率".
像"生意宝"这样的联盟盟主通常具有更强势的品牌影响力,由它统一组织信息资源,无疑能让加盟的小门户获得更多"上镜机会".
而对于网盛科技"生意宝"来说,整合众多小门户网站平台可以构建一个更高层次的大平台.
各类专业性的行业网站与其品牌之下的信息资源,让网站联盟形成了一个"类综合B2B电子商务平台".
这在很大程度上弥补了网盟"盟主"在涉足行业广度上的不足.
与此同时,"生意宝"还聚沙成塔,成为"行业门户网站资源""行业供需信息资源""行业客户资源"的共同载体.
这对于网站联盟深入挖掘客户资源与新的利润源,都具有不可估量的重要意义.
"小门户+联盟"也为广大用户提供了不少便利.
由于各门户网站将自己的信息都共享给了联盟平台,所以用户在搜索时更容易寻找到精准的信息.
直接在上述主流引擎上搜索的话,还可能由于关键字等因素导致系统提供不必要的额外信息.
与此对应的是,企业门户网站在平台上发布的每一个信息,也更容易被广大用户查询到.
在这个堪称流量决定销量的年代,关注度的提升意味着企业将创造更多的交易机会.
"生意宝"整合行业类专业网站的赢利模式,使得网盛科技顶住了互联网寒冬的考验.
例如网站联盟在化工领域的门户,就是目前国内客户数量最多、访问量最大的中国化工网.
全球化工网也是其旗下成员.
网盛科技顺势建立了一个比较完备的化工行业数据库.
在大数据时代,谁掌握了数据库,谁就掌握了互联网经济的主动权.
因此,化工行业的客户将"生意宝"视为获取化工网络资源的最佳平台.
目前,网盛科技的"小门户+联盟"已经涉及了化工、机械、医药、纺织等多个领域.
上述四大领域由网盛科技自主经营,其他的行业则依然采取网站联盟的办法来吸收专业行业门户加盟.
尽管"小门户+联盟"的电子商务模式获得了不俗的成绩,但这种模式也不是毫无需要改进之处.
行业网站联盟是由多种行业B2B平台整合而成的,联盟常常标榜自己对行业形势具有深入了解,并且服务内容覆盖了多种行业.
但加入这个大联盟短板的各个小门户网站本身,未必具有如广告宣传那般出色的实力与后劲.
换言之,网站联盟可能是优势互补、共同进步的专业联合,也可能是扯虎皮拉大旗的乌合之众集会.
可以说,各个小门户网站自身的状况,对网站联盟的成败有着极为重要的影响.
由于行业本身的差异,各行业的B2B网站不可能出现统一的发展步调.
尽管互联网让许多产业升级,大数据让许多企业如虎添翼,但夕阳行业的先天短板制约了其电子商务的发展水平.
与此同时,在各行企业努力发展自家电子商务模式的情况下,网站联盟是否真能赢得各行业佼佼者的青睐,也是一个未知数.
倘若仅仅是缺乏发展潜力的夕阳行业的小门户集群,网站联盟模式也难以让各方加盟者与联盟本身获得质的飞跃.
除了加盟企业的实力强弱外,网站联盟的运营方式也存在着不少风险.
例如,各门户共享信息资源让网站联盟平台给用户带来了极大的便利性,然而联盟难以让每个门户都能确保信息的安全性与真实性,也无法像目标客户模式那样对每一位用户进行既有个性化又有专业性的精准服务.
因此说诚信管理水平对网站联盟是一个重大考验.
若是管理太松会导致欺诈行为频繁,假如管理过严又会让交易服务变得过于繁琐,从而丧失了互联网经济最根本的特征之一——便捷性.
由此可见,无论哪一种情况,都将使得用户大量流失.
经过多年的探索与发展,"小门户+联盟"模式也将面临升级问题.
当初小门户组建网站联盟,是为了对抗那些大型综合性电子商务平台.
但就事而论,大型综合性电子商务平台虽然不再一统江山,却依然在多方面占据着市场领先地位.
以整合专业门户网站起家的"小门户+联盟"模式,也许应该朝着"行业领先门户+联盟"模式的方向努力.
把那些发展潜力大的专业门户网站变成行业内的领先门户网站,从而在某些行业中树立起专业性优势.
如网盛科技旗下的化工数据库,就是一个典型的行业领先门户.
集合专业性的"小"来对抗综合性的"大".
这就要求采用网站联盟模式的企业要更加注意凝聚力问题.
尽管联盟中的小门户彼此保持着一定的独立关系,但应该尽早形成联盟共用的标准,而不宜止步于共享信息资源基础上的各自为战.
"盟主"应当有超前意识,促进联盟从信息共享合作向增值服务合作的层面上进化.
也许,联盟还缺乏在资本层面上合并成真正的大企业的条件,但也能让整个联盟进一步强化对互联网市场的影响力.
毫不夸张地说,"小门户+联盟"网站联盟模式是中小型电子商务网站谋求出路的必然产物.
而这种模式的发展前景,取决于小门户网站自身的实力和联盟的运营能力.
资本充足的盟主与足够优秀的行业门户,将形成良好的优势互补配置.
反之,若是不能持续吸收优质的行业小门户,网站联盟未必会产生"1+1>2"的整体效应.
由于目前小门户们的规模与力量依然有限,网站联盟还没能打破大企业在电子商务市场中的寡头地位,但这种赢利模式将是中小企业在互联网经济中挑战优势大企业的重要手段.
"商业上的成功最重要的就是,把朋友弄得多多的,敌人弄得少少的.
过去几年我一直提醒自己,人若无名便可专心练剑,所以尽可能不参加会议,认认真真做东西.
对我们这么小的公司最重要的是广泛结盟,以开放心态来合作.
"——小米科技董事长兼首席执行官雷军2.
大数据时代的网站联盟要点提示:面对互联网的强力冲击,不仅大企业强强"连横",中小企业也凝聚成一个"合纵"联盟,以此实现资源共享、共同赢利的目标.
与传统的企业联盟不同的是,这种网站联盟依托于虚拟网络而非实体店面.
其营运模式也与传统企业有天壤之别.
互联网在中国的发展十分迅速.
尽管国内每天都有新网站诞生,但在数十万网站中,成功者还是少数.
大部分中小网站受制于有限的技术能力,而且获得信息的渠道也比大型网站窄得多,再加上资金的短板,更加难以在越来越激烈的竞争中生存.
没有自己的赢利模式是广大中小网站的通病.
网站联盟模式也正是针对这种情况提出来的.
既然独木难支,何不联合起来共同构成一片森林电子商务的发展让中小企业可以突破传统模式,组成一个共用同一大数据应用分享平台的产业联盟.
在大数据平台的支持下,中小企业把互联网思维融入自己的产品研发中,借网站联盟之力来争夺市场的一席之地.
由于网站联盟是以互联网为纽带进行联合的,其运营特点与常规的商业联盟自然有所不同.
目前市场上常见的网站联盟主要有以下五种类型.
(1)搜索联盟谷歌、百度等搜索引擎的出现引发了互联网革命,搜索联盟也是顺着这股浪潮而产生的.
搜索联盟指的是在所有加入联盟的网站上设置搜索框,以便客户搜索信息.
这种联盟方式既能让网站获得更多用户流量,也有利于谷歌、百度等搜索引擎提高自己的点击率.
除此之外,搜索引擎公司还会用大数据工具统计联盟中各网站对搜索量的贡献率,以此为依据向它们支付一定的费用.
如此一来,搜索引擎和各个大中小网站就实现了共赢.
这种网站联盟通常是由谷歌、百度等搜索引擎公司牵头组织的.
搜索联盟更多时候只是搜索引擎公司增加网站点击率、提高品牌知名度、推广搜索业务的松散的经营方式.
所有的加盟网站只与搜索引擎公司有纵向联系,彼此之间缺乏横向联系.
从这个角度看,搜索联盟与中小企业"合纵连横"的意图有些不符.
(2)广告联盟广告联盟也是最常见的一种网站联盟.
通过联盟平台来提高每个加盟网站的广告宣传力度.
这种网站联盟又分为两种组织形式.
一种是广告联盟企业发扬自己的广告资源优势,在所有的加盟网站里设置统一的广告栏,替联盟中的广告主做宣传推广.
加盟网站的主要利润来源是自己的广告点击率.
另一种广告联盟是由搜索引擎公司组织的.
运营方式与前者类似,准许各个网站自由加入联盟,然后设置自己的广告条.
加盟网站获得的费用全看点击量的多少.
广告联盟模式和搜索引擎模式一样比较松散.
随着互联网经济的不断发展,今后的广告联盟将逐渐为加盟网站、广告主提供更多的增值服务.
(3)论坛联盟互联网社区建设一直是国内互联网业界关注的焦点之一.
客齐集、奇虎网等论坛联盟也因此应运而生.
论坛联盟主要是利用论坛程序软件把由联盟网站会员推送的信息咨询发送到发起者网站.
发起者网站的网页内容,就是由这种方式生成的.
这种模式不仅让发起者网站的内容与知名度可以得到充分提升,联盟中的其他网站也能分得一部分流量,从而扩大自己的品牌影响力.
当然,论坛联盟的局限性十分明显——无法脱离相关的论坛程序软件,否则无法实现信息共享功能.
显然,论坛联盟模式对于常规的电子商务网站缺乏价值.
而且,这种联盟模式与前两者同样是多对一的合作方式,联盟成员之间难以形成良好的互动合作.
(4)行业联盟行业联盟以整合同行业的企业资源为主.
例如由中国化工网(其经营者正是前面所说的网盛科技)发起的"小门户+联盟"模式的行业门户网站联盟.
这种网站联盟的特点是主要吸收同行业的专业电子商务网站为同盟成员,然后通过多行业联盟来扩大自己的市场覆盖面.
每一个加盟网站都拥有统一的联盟标识和链接,成员彼此之间也在网站内容、技术、广告等领域进行了交流合作.
(5)电子商务网站大联盟这种网站联盟本身就是电子商务网站深度合作的产物.
例如中国国际海运网组织的"百网商联"就是采用这一模式.
与前述的联盟发起者不同,中国国际海运网虽然也是一家以国际海运贸易为主的中型电子商务网站,但它扮演的更多是发起人和组织者的角色.
百网商联的具体运营,是由百网商联理事会来管理和执行的.
理事会的组成结构呈现出多元化的色彩,理事会主席采取轮值制度,以保证理事会的权威性与公正性.
百网商联可以视为行业联盟的进化版.
联盟根据外贸、物流、海运等主要经营行业来选择加盟网站,具有无与伦比的行业专业性.
与此同时,百网商联也没有止步于互打广告、共享用户点击量之类的初级合作,而是主张商联各成员网站进行全方位全纵深的互动合作.
由于专业的互通性,百网商联旗下的加盟网站之间常常以共享内容、互换新闻,甚至共建频道的方式进行深度合作.
此外,每个联盟成员都是电子商务网站,他们通过采取不定期的交流会等方式来推广同盟中的先进的技术手段.
这种网站联盟的赢利模式整合了前面几种联盟的特点.
百网商联和广告联盟、搜索联盟一样,在每个加盟的网站中设置统一的广告条与搜索条.
具体操作不是由发起者中国国际海运网来执行,而是由公选出来的百网商联理事会来负责.
这就避免了发起者过于考虑自身利益,而忽略了整个联盟的利益,确保了网站联盟的共赢.
百网商联为了充分发挥联盟的规模效应,每年都会举办联盟CEO高级峰会.
由此达到"挟诸侯以令天下"的目标.
在CEO高级峰会的宣传推广过程中,所有的加盟网站都能借助利用同时放置的代码,实现广告互换的功能.
如此一来,每一个加盟网站相当于同时为整个联盟旗下的其他成员做宣传.
虽然大数据仍在飞速发展,但越来越多的中小型电子商务网站都意识到,不可能单凭一己之力就能在短时间内实现飞跃.
而互联网时代的经济法则就是追求快速.
因此失去了发展速度,也将会错过更多的发展良机,使企业陷入更加困难的生存处境.
为此,许多中小型网站都把加入或组建网站联盟,作为未来发展战略的一个重要方向.
而应该选择哪种方式,也是需要认真思考的.
从赢利的角度来说,加入搜索联盟或广告联盟可以为中小型网站较快地带来收益.
但问题是,这两种联盟的赢利模式只是立足于网站的点击量.
网站想提高点击量的话,主要从充实内容、革新技术、加大资金投入与推广力度等方面着手.
可这些恰恰是中小型网站难以在短时间内迅速实现的基本面.
如果加入行业联盟的话,可以解决一些专业性的问题.
但是,当前的行业联盟大多还处于一个类似于广告联盟的运营状态,实质性的全方位合作很少,对于既需要提供点击量又渴求内容、技术、资金支持的中小型企业来说,仍然存在一定的缺陷.
也许在不久的将来,像百网商联这样的网站联盟会越来越多.
中小型网站也将会获得互动合作更多、专业水平更高的网站联盟,来作为自己迅速扩张势力的平台.
"在互联网深度影响消费者的购买习惯的今天,也迫使传统的商家开始用互联网思维来调整战略.
比如京东的兴起对传统的家电大卖场就形成了巨大的冲击,这也迫使以苏宁为代表的传统家电卖场开始向互联网转型,纷纷大举构建自己的网上商城,形成线上线下的互动营销模式.
"——《"互联网思维"改变生活》3.
借网站联盟的平台打广告要点提示:网站联盟最大的优势就是提高每个加盟门户的访问量.
在互联网经济中,用户流量就是金钱,就是网站的生命.
在这个营销手段层出不迭、竞争惨烈的市场中,借助网站联盟的平台打出自己的广告,是小门户网站扩大影响力的重要途径.
著名电子商务网站亚马逊在1996年创造了今天风行全世界的网络广告联盟.
每个网站都可以申请加入亚马逊书店的联盟会员,通过自己的官方网站来推荐亚马逊的图书.
亚马逊书店按照各个会员网站实际销售的图书种类以及折扣高低来支付5%~15%的佣金.
在这种新型营销方式的帮助下,亚马逊书店奠定了自己在全球网上零售业第一品牌的优势.
如今,收购了中国卓越网的亚马逊的经营领域十分广阔.
其主要竞争对手——当当和京东也是全盘借鉴其商业模式发展起来的.
借助网站联盟的平台打广告,是中小型电子商务公司常用的生存手段.
广告网站联盟主要通过网站联盟平台来做营销,网站用自己的网站来宣传广告主提供的产品和服务,而广告主根据营销效果向网站支付广告费.
可以说,广告网站联盟扮演的是广告主与网站的中介角色.
当今市场上的广告联盟市场主要分为三种类型.
(1)搜索推广联盟这种广告联盟主要是谷歌、百度、雅虎等集搜索引擎与大型门户网站两大身份于一身的大型公司.
它们自己就是提供产品和服务的大型广告主,同时又掌握着庞大的广告资源.
谷歌、百度等公司发挥搜索联盟在营销平台上的技术优势,通过竞价排名和关键字搜索之类的形式,将无数中小型广告主的信息资源分配给搜索联盟里的中小型网站.
这些中小型网站主要通过投放搜索引擎的广告代码来赚取利润.
这种广告联盟出现较早,技术也较为成熟,又有谷歌、百度等大型门户网站撑腰,所以能占据联盟广告市场中的大部分份额.
(2)网上广告联盟窄告(天下互联)、亿起发(北京亿玛)、智易(上海好耶)等专业的第三方营销公司,都属于这一类型的联盟.
它们旗下的加盟会员大多超过万家,主要是通过联盟营销平台来推广网络广告.
广告主根据网络广告的实际效果(如点击次数、实际销售额等数据),向联盟网站支付相应的广告费用.
(3)以特定目标广告为主体的联盟视频、无线、游戏之类特定内容的广告联盟,都属于这种联盟模式.
如前所述,广告网站联盟的产业链十分庞大,但主要还是大型综合门户网站称雄.
如新浪、搜狐、网易、腾讯、阿里巴巴等综合门户网站,在大众媒体传播领域具有举足轻重的影响力.
而那些不计其数的小型个人网站,在资金和技术短板的制约下,流量根本不足以承担广告主交予的宣传任务.
然而,若能将这些细小的流量凝聚起来,就可以发挥长尾效应,累积成相当可观的总流量.
这就是为什么以中小型网站为主体的广告网站联盟,会对广告主形成巨大吸引力的根本原因.
由于微博、微信等平台引发的草根自媒体热潮,越来越多的广告主逐渐将目光投向那些个性十足且拥趸不少的个人网站.
这些网站常常在不经意间制造出热门话题,点击量与转发量都远非传统的论坛、博客能相提并论.
如果能借助这股力量,广告主可以利用话题营销来带动产品的销售.
问题是,个人网站多如牛毛,广告主既无时间也无必要挨个洽谈合作.
而那些仅有两三个人运营的个人网站,也缺乏承担雇用营销人员的成本.
这些先天劣势决定了个人网站很难直接接到广告订单.
因此,那些中小型网站可以申请联盟会员资格,再通过网络联盟平台来管理自己的营销渠道,然后合理地选择广告主进行合作.
通过网站联盟来播放广告主的广告,既能轻松提高网站的访问量,节省网络广告成本,还可以获得更多的收益.
与此同时,网络联盟平台还能主动给旗下会员提供广告主的各种数据,以及来自第三方服务企业的用户访问跟踪、实时报告系统、佣金结算等服务项目.
可以说,中小型网站可以享受到联盟平台提供的一条龙支援,从网络营销的策划到广告的投放,再到营销效果的监测,概莫能外.
早期的广告网站联盟是由单个大型广告主直接经营的,加盟网站会员以及广告主的收益和服务都由该企业负责.
这种服务模式存在许多弊端,例如业绩结算与交易信用问题,而且组织联盟的广告主投入的人力、物力、资金、技术都比较大.
随着市场发展得越来越成熟,专业化的第三方联盟营销公司也由此产生.
这不仅为加盟会员网站和广大广告主提供了更为公正透明的运营管理平台,也节约了联盟发起人的各种成本.
互联网的发展大大冲击了传统媒体.
互联网广告以其传播范围广、表现形式丰富、创意个性化、双向交互性等优势,很快在广告市场上强势崛起.
大数据时代下的互联网广告,更是拥有传统媒体无法比拟的多种优势.
特别是,互联网广告强大的交互性,让企业与客户的积极互动成为了可能.
因此,企业的主要推广渠道也从以电视广告为主逐渐变为以互联网广告为主.
据媒体调查显示,2012年的广告联盟交易规模为75.
8亿元,市场占有率则是21.
7%.
而2014年第一季度的互联网广告交易规模已经达到了198.
4亿元,同比增长了38.
9%,其中视频广告的同比增长达到了47%.
由此可见,互联网广告在大数据时代将获得更广阔的发展空间.
因此,借助网站联盟平台打广告的营销模式,也将成为越来越多的企业的首选.
随着大数据工具的日益完善,互联网广告行业也像其他行业一样朝着个性化精准营销的方向发展.
据业内人士分析:"大数据技术使得精准营销与个性化推荐成为了可能.
对于广告商而言,精准营销可以减少推广过程中的风险与不确定性,在降低营销成本的同时,还能得到可观测的传播效果与良好的营销效果.
对于受众来说,个性化推荐能更好地满足客户多种多样的个性化需求.
"国内著名的广告联盟——MY广告联盟认为:"在大数据时代的市场环境中,广告联盟的发展潜力十分可观.
假如在受众需求和内容的匹配精度上能进一步强化,并且增加广告投放的回报率,未来的广告市场将有相当大的份额属于广告联盟.
"互联网经济的发展,为以精准营销著称的广告网站联盟创造了很大的机遇.
可以预见的是,各种形式的广告联盟将在未来的互联网广告市场中,扮演着越来越举足轻重的角色.
随着广告网站联盟市场不断地走向成熟,市场规模也很可能出现爆发性的扩张.
而广告主的范围也会随之扩大.
更多的传统中小企业和中小网站,都会把加入广告网站联盟作为投放广告的最主要的渠道之一.
"在互联网领域创业,就要做大佬不愿意做的事情,一种情况是这件事情大佬可能没有看清楚,他不愿意做,但是你看得比他清楚;另一种情况是他历史的商业模式和架构决定了他不愿意颠覆自己,这种时候你做这个就是一种优势.
"——58公司总裁兼CEO姚劲波4.
抱团取暖,携手共进要点提示:作为国内经济最具活力的群体,中小企业在大数据时代的生存发展问题备受关注.
组建网站联盟是中小企业在互联网经济市场中抱团取暖的重要思路.
通过弱弱联合与强弱联合,每个加入联盟的中小企业都可以借助联盟平台壮大自己,最终实现携手进步的共同目标.
互联网经济的一切都可以数据化.
这就是互联网企业与传统企业之间的主要差异之一.
传统企业对数据的敏感度较低,所以在互联网大潮的冲击下步履维艰.
然而,大数据时代的到来将使得传统企业与互联网企业之间的界限越来越模糊.
谁能掌握数据,谁就能赢得客户.
哪怕是中小企业,也可以借大数据分析来摆脱转型困境,开拓新局面.
如今,我国和很多发达国家一样,已经着手将大数据投入社会的各个领域.
"中关村大数据产业联盟"于2012年年底在北京成立.
中国科学院与众多高等学府也先后建立了关于大数据的研究机构.
国家发展大数据的战略无疑对互联网经济的发展有利.
但对于GDP贡献颇大的中小企业而言,想运用大数据技术来拓宽出路,并不是件容易的事.
国内不少中小企业以对外贸易为主攻方向.
但它们缺乏足够的资金和技术来建立像大企业那样的大数据平台与数据研究中心.
这使得中小企业很难深入了解国外市场的相关政策法规与投资环境等情况,贸易风险大大增加.
为此,经济强省的政府纷纷设法为中小企业排忧解难.
例如浙江省于2013年组建了"大数据应用技术产业联盟",尝试联盟模式来提高中小企业群体的大数据处理能力,让它们在联盟中抱团取暖、携手共进.
"大数据应用技术产业联盟"的技术支持主要由一个实力雄厚的第三方服务公司负责.
该公司凭借大数据分析与可视化技术来收集分析联盟各成员所需的第一手外贸咨询,从而进一步为各个中小企业提供具有决策参考价值的行业数据分析报告.
此举将使得中小型企业能突破资金技术的局限,扩大海外市场的占有率.
以小搏大的网站联盟模式,离不开大数据平台的支持.
像百度这样的搜索引擎,每天能处理多达60亿个搜索请求.
从这海量的搜索请求中,百度的大数据分析工具可以梳理出互联网用户的各种行为特征.
这样巨大的工作量,远非技术薄弱的中小企业能够承担的.
反过来说,能利用好百度引擎之类的大数据平台,将让中小企业的网站联盟挖掘到更多的商机.
在"一切以用户为中心"的互联网经济环境中,个性化精准营销将是中小企业与大企业竞争的重要利器.
之前,中小企业仅仅是用百度推广来给自己的产品打广告.
在今后,用百度大数据来改造自己的赢利模式,将是中小企业突围的重要方向.
联盟中的每个企业可以立足于大数据分析,来锁定自己的目标客户群.
并通过精确细分市场,达到避免资源的重复与过度竞争的目的.
云计算技术的日渐成熟,是中小企业联盟管理升级的重要利器.
云计算工具的出现,正是为了从数据的量变中引发质变,将数据流量转化为具体的解决方案.
微软公司的CEO史蒂夫·鲍尔默曾经大胆预言:"在云计算的冲击下,企业的内部服务器将在5年之后完全消失.
在自己的服务器上存储数据的企业也将消失.
几乎一切的事务与应用软件以及系统管理功能,都会借助互联网的云计算来维持运行.
"在互联网经济中,几乎任何赢利模式都少不了大数据和云计算的支持.
但网站联盟模式的关键点仍在于"合纵连横".
大数据分析可以帮助中小企业找到自己的市场定位,制定"一对一"的个性化精准营销方案.
但这并不意味着企业联盟可以自动维持良好的运行.
共享资源,互动合作,抱团取暖.
如果不能贯彻这些原则,就算是部分中小企业得到了大数据平台来做后盾,也难以让整个网站联盟共同进步.
这样的联盟无疑过分松散,难以在竞争趋于白热化的互联网市场环境中走很远.
内江科萃商贸有限责任公司创办了"科萃联盟商城",就非常注意加盟成员之间的联动问题.
科萃联盟的共同纲领是"合纵连横、共创共享".
每个加盟企业不光是在联盟平台上互打广告,而是要共享资源、多方互助.
为了协助联盟会员创业,科萃联盟推行消费积分返利、转介绍返利等政策,尽最大的努力降低会员的创业成本.
同时,通过加盟企业之间的联动,来极力扩张创业者的市场终端.
科萃联盟不仅仅是一个电子商务网站联盟,也有大量中小型实体店商加入其中.
这个联盟采取了线上线下一体化的运营模式.
会员客户在联盟企业的实体店中购物,可以享受到同等的积分优惠及返利政策.
科萃联盟就是通过这种手段不断吸收中小型商家,发展壮大成了一个异业联盟平台.
尽管联盟是中小企业抱团取暖的产物,但也并不意味着谁都能随便加入.
网站联盟模式一方面以集结众多弱者的力量为发展目标,另一方面也必须坚持以质量取胜的理念.
如前所述,个性化精准营销将是中小企业与大企业竞争的重要利器.
大企业倚仗大数据分析工具向个性化精准营销发展,致力于为目标客户提供更多优质增值服务.
中小企业在规模上无法与之竞争,就算组成了线上线下一体化的网站联盟,也不一定能超过大企业的规模.
精耕细作自己的目标市场,以增值服务质量取胜,才是可行之道.
为了确保网站联盟的优质水准,科萃联盟对每一件产品、每一家供货商、每一个加盟成员都进行了严格的审核.
同时,科萃还在联盟中推行三级监督考核制与连带责任制,以监督每个成员的行为.
每个加盟企业都有对应的联盟服务人员.
假如该企业出现违背联盟公约的行径,负责监督的三级服务人员都会被连带追究责任.
这种监督机制由于保证了网站联盟队伍的素质,因此有利于每个加盟企业乃至整个联盟的共同进步.
在未来,由中小企业组成的网站联盟,可能会像百网商联那样进一步融合,提高组织一体化水平.
以大数据技术支持为主的联盟平台也将逐渐升级为沟通、商务、服务、增值四位一体的综合性平台,最终将整个联盟建设成一个高度协同的有机共同体,甚至是产业生态圈.
这是互联网思维在大数据时代中的一种应用方式.
网站联盟的初级阶段是通过互打广告与交换搜索引擎来提高彼此的点击率.
而高级阶段的网站联盟模式,将会对无数中小企业资源进行大整合.
所有中小型加盟企业的资金、管理、产品、人才、客户、服务,都通过统一的大数据协同平台进行全方位对接,在保障多样化的个性化精准营销的基础上,达到各个企业、产品、服务之间的互补.
这种基于协同平台的升级版网站联盟,整合了各个加盟企业的全部资源和互联网社区的各种增值服务.
中小企业在联盟的羽翼之下,可以跨越势单力薄带来的种种瓶颈,获得更多技术、资金、业务、客户资源.
不仅是联盟企业之间的深度合作,就连彼此的目标客户也同样可以形成网站联盟下的一个子联盟,共同享受大数据协同平台的服务,自由开展多种多样的对接合作.
网站联盟作为社会化营销战略的实践者,集合"诸侯"之力不断做大.
这种模式能让中小企业明确自己的市场定位,从大数据中寻找提供差异化服务的需求点,从而创造出更多价值甚至新的赢利模式.
"我们相信数据将成为小型企业的点金石.
它将我们带回到那个本地商户熟悉你,在打招呼中能够叫出你的名字,能够为你的购物习惯推荐特价商品的日子.
它们可以帮助小型企业更为高效地运营,让本地商户能够与全球任何规模的企业展开竞争.
"——INTUIT公司首席执行官布拉德·史密斯第三章异业复合模式:串联异业资源的"数据线"在互联网经济中,跨界整合成为众多企业的重要发展方向.
云计算等大数据分析工具将企业从过剩的市场信息中解放出来.
企业可以借助第三方数据服务平台或者自己的数据中心,对其他异业企业的客户资源与营销渠道实行精确化分析,并且通过大数据这条"数据线"将不同产业及不同行业的资源整合为一个整体.
这就是大数据时代的异业复合模式.
异业复合模式的优点主要有三个:一是可以取长补短,节约每个加盟企业的宣传营销成本;二是能共享客户资源和营销渠道,提高市场占有率和品牌影响力;三是能借助联盟的力量为共同的目标客户提供更多差异化的增值服务.
与此同时,异业复合模式也存在一定的风险.
尽管理论上一切行业的大中小企业都可以申请加入异业联盟,但并不是所有的异业联盟都能实现共赢局面.
采用异业复合模式的各个加盟商可以面向不同的市场,但必须具有共同的目标客户群体.
假如彼此缺乏可以共享的资源,就容易沦为"门不当,户不对"的失败联盟.
从数据中心分析整理出来的客户数据,可以清楚地了解合作各方的匹配性如何.
企业如果一味盲目地串联,就背离了异业复合模式的初衷.
1.
云计算时代的跨界思维要点提示:跨界整合资源是不少企业的远大梦想与突围方向.
但在技术条件落后的过去,企业很难获得优质的跨界资源,也难以充分了解不同行业的关键信息.
随着云计算的出现,各种传统企业不仅能通过互联网平台的力量扩大自己的影响力,还能利用云计算的数据共享实现各种各样的跨界整合.
云计算是互联网经济的里程碑.
其本质可以归结为两个基本点:一是借助先进的计算机技术集中共享数据资源;二是通过API接口等渠道为个人或企业分别提供增值服务.
云计算的出现颠覆了许多固有的商业思维.
它使得每一种传统行业都能插上互联网经济的翅膀,让不同的企业都将自己的业务进行互联网化改造.
无处不在的云计算催生了许多新型商业模式.
贯穿其中的就是互联网经济的跨界思维.
在瞬息万变的商场中,唯有变化本身是不变的.
市场、企业、客户都在这个社会转型期经历着剧烈的变化.
你很难想象未来两年会有什么新生事物异军突起.
为了求变图存,每个行业、每个企业都在探索着生存之道.
除了利用互联网升级产业,跨界整合也是一种行之有效的思路.
跨界思维是一种新型的战略策划思路.
通过整合其他行业的价值来对企业进行创新性改造,让那些原本毫不相关甚至属于零和关系的不同行业实现进一步的融会贯通.
在这个跨界整合的过程中,企业可以利用不同行业资源的组合来创造出新的商业模式.
跨界整合资源是不少传统企业的远大梦想.
对于企业来说,能战胜各路竞争对手,在一个行业名列前茅,已经是非常不容易了.
而世界500强的大集团往往采取多元化发展战略,涉足众多利润丰厚的行业.
这不仅需要大量的资金和人才,也依赖于对各行业信息以及商业渠道的掌控.
许多中小企业在这几方面都存在不同程度的短板,故而只能集中精力发展一两个主要领域.
跨界整合资源也是不少传统企业的突围方向.
互联网经济的到来不期然冲击了无数传统行业.
例如网上商城和快递行业的发展让消费者足不出户就能很方便地购物,这一度导致传统零售业企业的客流量急剧下降.
然而,卖坚果食品的"三只松鼠"与卖梅类食品的"槑玩槑了"机智地融入互联网经济当中,反过来利用网上营销的渠道创造了传统零售业难以望其项背的辉煌业绩.
由此可见,以大数据为保障的互联网经济对于各行各业来说既是机遇也是挑战.
在技术条件落后的过去,企业很难获得优质的跨界资源,也难以充分了解不同行业的关键信息.
而随着云计算等新型商业工具的出现,各种传统企业不仅能通过互联网平台的力量扩大自己的影响力,还能利用云计算的数据共享实现各种各样的跨界整合.
当然,这还需要企业高层本身具备跨界寻求出路的意识才行.
跨界思维具有高度的外向性,立足于从与本行业相关甚至不相关的领域开辟出一片新的领域.
以传统知名中医药行业为例,云南白药原本是用于疗伤止血的精品中医药.
为了开拓业务,云南白药放下身段去做看似很普通很低端的日用品——牙膏.
起初舆论认为这是一种不自量力的行为.
但是,云南白药选择了正确的跨界方向,打出了中医药护齿保健牙膏的品牌,仅仅用了7年,其规模就从3000万发展为30多亿.
由此可见,只要找准市场切入点,跨界思维就可以发挥出"1+1>2"的效果.
互联网工具,特别是云计算的强大数据处理能力与信息分析能力,使企业向外寻找更多渠道,跳出原有模式的框框条条成为了一种可能.
从本质上说,这场无处不在的颠覆旧商业模式的跨界运动,就是以高效率产业整合低效率产业.
过去阻碍广大企业(特别是中小企业)进行跨界探索的信息不对称问题,现在基本上可以通过云计算共享数据资源来解决.
可以说是工具的进步拓展了思维的空间.
跨界思维天生追求综合性,超越条条框框的壁垒来看问题.
跨界者往往需要涉及不同领域的知识,并且能从看似不相关的多种行业中找出那个串联异业资源的数据线.
2013年,以教辅行业的龙头企业"新东方"的创业历程为原型的电影《中国合伙人》在国内引起一片轰动.
这一部影片让许多创业人士为之落泪,新东方的光环也由此达到巅峰.
然而,就在新东方员工兴高采烈地庆祝公司成立20周年时,新东方的董事长兼总裁俞敏洪却陷入了焦虑中.
从2011年的下半年至2012年的上半年,新东方已经亏损了4亿元.
更重要的是,国内互联网三大巨头百度、阿里巴巴和腾讯不约而同地在2013年以横扫一切的姿态,纷纷推出在线教育平台.
新东方此前一直以传统的课堂教学模式来培训.
而随着"空中教室"技术走向成熟,新东方也面临着严峻的挑战.
正如网购冲击实体商场一样,在线网络课堂也让教学工作产生了革命性变化.
沪江网的在线网络课堂利用互联网平台突破了教室的规模限制,让学生们可以在自己家上课、做作业.
其教学覆盖面无疑远远大于传统课堂.
2014年7月,新东方也顺应时代变化,与腾讯科技合作成立了北京微学明日网络科技有限公司.
将自己厚重的师资力量与互联网技术相结合,再发挥云计算工具共享海量信息的优势,针对不同的学生情况制订了更为个性化的辅导模式.
此举将为新东方带来新的生气.
作为新兴的网络应用模式,云计算得到了众多IT行业巨头们的高度关注.
谷歌、IBM、阿里巴巴等国内外知名企业,都致力于在云计算领域奠定自己的一片基业.
例如,阿里巴巴在公司10周年纪念庆典上宣布成立专门负责研究开发云计算的子公司"阿里云",也成为阿里巴巴集团旗下的第8个子公司.
由此可见,马云和他的团队对云计算的重视.
但是,如何将云计算技术顺利转化为赢利模式,依然是商界需要深入研究的难题.
跨界思维带来的异业复合模式,也许是一个比较容易找到突破口的思路.
与此同时,这也将带来更多复杂多变的跨界竞争,让过去的所有商业秩序都不得不面临重新洗牌的形势.
随着大数据技术的进步和普及,互联网经济下的跨界竞争只会越来越激烈.
云计算催生的跨界现象可分为三个层次.
其一,在产业层次,公司的类型变得越来越模糊,虚拟经济与实体经济进一步整合成类似生态系统的平台.
其二,在组织层次,传统组织的边界也不再壁垒分明,"虚拟化组织"的飞速发展将大大改变组织固有的管理模式.
其三,在劳动者层次,更多人将不得不吸收跨界的多学科知识,让自己成为具有跨界思维的人才.
由此可见,大数据时代下的企业生产发展之道,离不开云计算等互联网工具的支持.
企业无论是经营模式、组织结构,还是人才能力素质模型、团队建设等方面,都应当与时俱进.
每个企业都能利用云计算平台来管理自己的客户资源、经销商资源、人才资源.
新的异业跨界组合不断涌现.
这是一场拼速度和比眼光的卡位战.
尽管有的企业比较成功,而更多企业暂时还没摸到门路,但各类企业利用异业复合来扩张市场的大趋势已经逐渐明朗.
你不主动跨界,也会被他人的"跨界"所驱使.
如果你跨界太慢,则会被竞争对手抢占先机.
大数据时代的市场法则往往是赢者通吃.
所以,先行一步和落后一步的结果可能有天壤之别.
"今天很残酷,明天更残酷,后天会很美好,但绝大多数人都死在明天晚上.
"——阿里巴巴集团董事会主席马云2.
大数据引导异业资源整合要点提示:只有想得到才能做得到.
但如果没有成熟的条件,再美好的构想也难以从蓝图变成现实.
跨界思维只是促进异业资源整合的第一步,要真正实现这个宏伟目标,少不了大数据的支持.
云计算的出现对电子商务有着难以估量的重要意义.
互联网的发展虽然让信息传播的速度和范围得到极大的提升,但信息爆炸在让社会日趋透明化的同时也产生了新的问题.
海量的信息远远超出了人们的承受能力,反而让真正有价值的情报被一大堆垃圾信息所掩盖.
云计算模式通过大规模分布式计算将各种信息整理成大数据库,再从大数据库中挖掘和传递外部用户所需的数据资源.
这使得企业可以从过剩的信息中解放出来,利用精确化的数据分析来提供增值服务和整合异业资源.
异业联盟就是目前比较成功的一种赢利模式.
异业联盟模式的基本思路是,联盟中经营不同行业的商家,使用统一的积分标准来奖励会员用户.
当会员用户在联盟下属的商家消费时,就可以得到相应的积分奖励,积分积累达到一定指标时,可以用来兑换礼品或是直接返现.
在相同情况下,消费者往往会选择加入异业联盟的商家.
所以,经营不同领域的商家都可以申请加入联盟,以求共同获利.
而异业联盟平台可以从每个联盟商家的营业额增长中受益.
这是一种优势互补、多方位跨界整合的商业模式.
目前的异业联盟主要分为同行业跨区域联盟与同区域跨行业两种主要形式.
例如,携程网、去哪儿网属于典型的同行业跨区域异业联盟,58同城、赶集网属于同区域跨行业异业联盟.
异业联盟在发展前期的主要利润源是联盟商家的加盟费、广告费以及会员用户的入会费.
中期则主要赚取联盟商家的销售提成和会员积分奖励之间的差额.
到了发展后期,异业联盟将利用大数据工具为联盟商家分析销售及会员数据,并在此基础上提供针对性的增值服务.
由此可见,异业联盟的关键是覆盖面广且长期稳定的平台与服务.
如果运营平台的成本过高,或者难以提供足够多的增值服务,就无法让各类企业保持跨界联盟合作.
除此之外,联盟还要注意宁缺毋滥原则,避免过于贪大求全,导致加盟商良莠不齐.
庞大的数据收集,精确化的数据分析,繁杂的积分换算,是异业联盟赖以生存的技术基础.
否则就无法确保运营商、加盟商、会员的利益.
这些都需要云计算等大数据工具来提供保障.
云计算相当于为异业联盟提供了一个集存储、分类、运算于一体的服务器.
在过去,企业想实现同样的功能,只好自己组建一个互联网应用环境.
有了云计算的支持,企业不必自己动手,通过云计算的大数据库共享所需信息即可.
坐落于上海普陀科技大厦的卖买提网络科技有限公司(以下简称卖买提),运用"大数据"为许多企业打造出一个"会员在线交易生态体系".
"会员在线交易生态体系"主要有三种功能:其一,共享会员数据并促进各会员之间的在线交易联动;其二,借助庞大的综合性的会员系统来协调卖买提总部的各种营销方案;其三,引导在线客户进入线下实体店体验消费,扩展目标客户群.
作为一家IT技术公司,卖买提已经从B2B(企业到企业)的传统营销模式发展为"O2O"(线上到线下)营销为主的新电子商务模式.
在大数据技术后台的支援下,卖买提将各种不同的线上或线下资源,特别是传统门店叠加组合成了一个巨大的"异业联盟".
在电子商务迅猛扩张的今天,传统的线下实体门店还有生存机会吗卖买提董事长占松林给出了肯定答案.
他创建的卖买提充分发挥了云计算的信息收集能力和资源整合能力,让众多不同行业的传统门店结成同盟、抱团取暖.
例如,消费者入住某所如家酒店时,可能会收到一张免费的面包券;而在另一所如家酒店,消费者可能会得到不一样的免费礼品.
如家酒店与面包店似乎风马牛不相及,但卖买提的"会员在线交易生态体系"将两个跨行企业纳入了统一的"异业联盟"当中.
除了面包店外,如家酒店还可能提供更多统一联盟商家的产品或者服务.
这样一来,消费者就可以顺利地进入异业联盟的会员积分系统里尽情消费了.
从根本上说,卖买提的运营模式是一种以"大数据"为依托、以用户为中心的新型电子商务模式.
这种颇具互联网经济特色的电子商务模式,主要在云服务与异业会员资源整合的基础上进行精确营销,从而最大限度地满足目标客户的各种具体要求.
由卖买提的案例可知,云计算平台对于整合行业资源、客户资源、经销商资源有着良好的效果.
有大数据支撑的异业联盟,可以最大限度地突破地域及行业束缚,为客户提供全方位的个性化服务,比如帮助传统连锁门店来统一管理主要数据资源.
假如某连锁企业使用类似卖买提的云计算平台,就可以将各地门店中的VIP会员客户的个人资料、消费次数及类型、消费要求、积分累积情况都上传到云计算平台.
接下来,每个门店只要连上网络,就能共享该VIP客户的信息了.
当这位客户从北京出差到广州时,广州的门店可以从大数据库里提取该会员的综合信息,然后为之提供与北京门店同样的个性化服务.
许多传统门店都有自己的网上商城,也会提供一些向消费者赠送积分或者电子优惠券之类的促销活动.
然而,消费者的需求是多种多样的.
尽管有积分优惠,但消费者未必对该门店的产品有持续的消费需求.
通过调研后发现,消费者并不是不喜欢优惠券与积分奖励,而是希望这种积分能兑换成其他所需的商品.
从这个角度来说,单个行业的企业独自做大的机会正在萎缩.
与此同时,跨界合作的异业企业联盟却显示出了勃勃生机.
这就是异业联盟使用统一的积分体系来实现互助共赢的内在需求.
云计算的大数据平台可以轻松管理数千个企业品牌和上万种不同门类的产品.
只要加入这个大数据平台,加盟企业的会员客户就能十分方便地用积分来兑换其他合作企业的产品.
例如食品店的客户可以用自己的积分去兑换联盟中服装店的产品,反过来,其他企业的客户也能用在其他领域消费累积的积分来兑换食品店的产品.
如此一来,同盟中所有企业不仅实现了数据资源共享,也扩大了潜在的客户源,同时还进一步挖掘了每个客户的消费潜力,甚至将其转化为高忠诚度的粉丝用户.
大数据平台下的会员管理系统,可以帮助异业联盟中所有企业迅速建立自己的差异化营销服务体系.
通过统计客户的消费额度,设置不同的会员等级,并根据等级差异而提供对等的增值服务.
这将使每个企业在促销的同时,培养自己的一批高价值客户资源.
而联盟中的其他成员,同样有机会共享这笔高价值客户资源.
尽管跨界思维早已出现,但在大数据时代到来前,异业联盟还不具备做大做强的条件.
在缺乏云计算平台支援的前提下,光是数据的收集和存储就困扰着不同行业的企业.
若是没有强大的运算分析工具,共享信息资源、换算积分、自由兑换产品,都将面临巨大的成本压力.
如今虽然是电子商务驰骋的互联网经济时代,但传统行业依然可以通过IT技术改造及大数据的平台支撑,融入新时代的大潮之中,寻找一条适合自己的赢利模式.
而对于那些已经在某些领域占据领先优势的企业来说,异业复合模式可以将自己的触角延伸到更多未曾触及的领域.
特别是借助异业盟友来抢占那些方兴未艾的新兴领域,将为大企业带来更多的领先优势,同时能预防那些潜在的黑马变成自己的竞争对手.
"我们经历了以PC、网络、服务器和存储为中心的时代,如今云计算时代来了,它将会深刻地改变我们每个人的生活.
"——《大话云计算》3.
错位合作,众弱互助以抗强要点提示:在互联网经济的冲击下,许多曾经的朝阳产业也逐渐沦为夕阳产业,从事这些传统行业的企业以及仍处于创业阶段的中小企业,纷纷寻找可以借助的外援.
以错位合作互助为主要特征的异业复合模式,成为众弱抗强求存的重要策略.
异业复合模式的优点主要有三个:一是可以取长补短,节约每个加盟企业的宣传营销成本;二是能共享客户资源和营销渠道,提高市场占有率和品牌影响力;三是能借助联盟的力量为共同的目标客户提供更多差异化的增值服务.
异业联盟的合作各方并不存在上下游的垂直关系,而是一种水平的关系.
这种商业模式的最大优点是,可以在不增加其他投入的前提下,让资源的利用率得到有效提升.
通过共享渠道,异业联盟实现一体化的品牌传播.
借助彼此的品牌影响力来扩大潜在客户资源,并提高营销成功率.
自从"异业联盟"商业模式在2005年被引进国内后,电信、金融等领域的联盟一度掀起热潮.
随着互联网产品的不断普及,许多新的传播方式和营销方式也应运而生.
这使得异业联盟这一商业模式在新时代又重新焕发出生机.
而各种大数据工具的出现,也促进了异业联盟的变革,使之具有了更广阔的发展潜力.
异业复合模式并不是什么深奥莫测的东西.
说到底,这是一种"错位合作"战略.
例如,某位消费者在麦当劳快餐店吃饭时,获得了美容中心的体验卡或者影院的电影券.
餐厅、美容院、电影院原本是不搭界的行业,也各有各的目标市场.
但换个角度看,一个人可能同时是餐厅和电影院的消费者,而他的亲友可能还对美容感兴趣.
正因为消费者个体的需求具有多样性,异业复合模式才有了生存的基础.
建立异业联盟的前提是所有的加盟者都不存在资源冲突与同行竞争.
也就是说,合作者的经营领域必须错开,这样才能实现资源共享与互助共赢.
对于那些处于创业阶段的中小企业来说,异业联盟是一个拉大旗打名气的好办法.
对于那些因市场环境变化而业绩下滑的传统企业而言,跨界合作也是一个突围的方向.
由于国家限购令等调控政策的影响,房地产行业开始变得乏力,购房数量大幅下跌.
而作为房地产下游产业的地板制造业也承受着巨大的压力.
圣象地板虽在国内行业中名列前茅,但也不得不思考解困对策.
异业复合模式就是圣象集团的尝试方向.
从2010年夏季开始,圣象集团开始与国内家电行业的名牌——长虹集团进行合作.
双方运作的模式是"买地板,送长虹电视".
那一年,圣象集团全年的总销售额大约是40亿元.
其中与长虹进行异业合作的两个月(传统淡季)就完成了7亿元的销售额.
而长虹也售出了20万台彩电.
由此可见,异业复合模式对地板市场的刺激效果十分显著.
在此之前,圣象集团也考虑过其他知名家电品牌.
长虹集团无论在合作诚意还是品牌的匹配度上都十分符合圣象的要求.
更重要的是,长虹的市场终端非常完善,有利于发挥合作双方的品牌叠加效应.
长虹与圣象在各自的行业内都具备一定的品牌优势,双方结盟形成了一种良好的品牌互动局面.
圣象借助异业联盟之力,和长虹从一级市场一直扩张到四级市场.
两个品牌在同一时期内全方位协同,连最基层的乡镇级市场也能做到物流、售后无缝对接.
在彼此的全国销售网点中,都可以看到对方产品的相关宣传资料.
比起淡季销售额的跃升,异业复合模式更大的好处是可以用大量订单来促进各自企业的规模化生产,这让圣象与长虹的运用产品明显降低.
可以说,异业联盟让圣象地板基本突破了房市低迷阶段的市场困局.
此后,圣象在每个季度都会寻找不同合作伙伴组建异业复合联盟.
在一轮轮品牌互动叠加的过程中,圣象也牢牢占据了地板行业的领军地位.
异业复合模式在西方发达国家并不罕见.
其表现形式包括品牌异业联盟、技术研发异业联盟、市场销售异业联盟、协作配套异业联盟等.
北京营销学会高级讲师谭小芳表示:"在全球最强势的300个品牌中,有40%在开展异业联盟.
"这种模式的主要特点是资源共享,双方不必另外增加成本就可以提高营销和传播效率.
但圣象与长虹的异业联盟更多的是一种应急解困的临时性策略,还没发展成长期稳定的联盟.
传统的异业复合联盟主要是在实体企业之间发生的.
不同行业的实体企业将彼此的市场终端整合为一体.
合作双方往往是对等的异业品牌,很难有第三方合作者加入其中.
然而大数据工具的普及与电子商务的发展,不仅改变了传统的品牌传播及营销方式,也为第三方加入异业复合联盟提供了有利条件.
最近国内诞生了一种被称为"互联网新型消费自助模式"的新型异业联盟.
这种异业复合模式将实体店直销、电子商务、第三方服务融为一体.
具体而言,就是将同行业不同商家组合到一块,然后利用第三方的专门网站来向彼此的目标客户统一推广品牌并提供网购服务.
与此同时,第三方企业旗下的4S连锁服务中心,负责线下的实体店销售及网购售后服务.
"互联网新型消费自助模式"对于知名度较低的小品牌企业比较有利.
有统一的互联网平台与专业的第三方服务者负责品牌推广,大大降低了小品牌企业的市场开拓成本.
同时,联盟中各类小品牌企业也在统一的平台下互助合作.
而随着平台整体知名度的上升,所有小品牌的影响力和销售额都能获得进一步提升.
而线下实体店终端的建立,也让售后服务增加了保障力度.
第三方企业在国内各地的4S服务中心,也能通过批量发送来降低各个小品牌企业极为头痛的物流成本.
这种异业复合模式不仅形成了跨行业企业合作,还将网上交易与线下店铺结合到一起,既克服了网购售后服务难以保障的弊端,也让实体商店的营业额有所保障.
由于这种模式在国内方兴未艾,许多地方还需有待深入研究以及市场检验.
尽管异业复合模式能实现集合众弱以抗强的效果,但并不是每一个异业联盟都能实现双赢.
这种模式是一把双刃剑,假如合作各方的资源与能力没有达到相应的匹配程度,很可能会导致失败.
试图组建异业联盟的企业,应当与合作伙伴在资源整合、经营理念、品牌认同等方面具备较高的默契.
如果没有这个前提,双方很难尽心尽力展开全面配合,也就无从做到资源共享.
而通过资源共享来实现共同赢利的良性合作,恰恰是异业复合模式的核心主张.
此外,目前国内许多异业联盟仅仅是一种临时性的促销合作,还没有实现深度的品牌联盟.
所谓深度的品牌联盟,就是指合作企业彼此之间在战略规划、市场数据、产品研发、用户维系、文化品牌建设等层次方面进行深入的交流与整合,从而构成更高层次的长期性异业联盟.
对于品牌知名度较弱的小众企业来说,组建深度的异业联盟就是合纵连横,共同打天下.
若是不找准彼此的利益共同点与资源共享点就匆忙"抱团",就只能变成大杂烩式的产品叠加,而无法发挥资源共享的优势.
"一个新的互联网时代即将到来.
这将是一个鼓励分享、平台崛起的时代.
靠单一产品赢得用户的时代已经过去、渠道为王的传统思维不再吃香.
在新的时代,如果还背着这些包袱,那就等于给波音787装了一个拖拉机的马达,想飞也飞不起来.
如何铸造一个供更多合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台,才是互联网新时代从业者需要思考的问题.
"——腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾:互联网新时代的晨光4.
共享数据库和客户资源要点提示:许多企业曾经利用信息不对称的优势来打败同行竞争对手.
然而,在互联网发达的大数据时代,想要长期保守某种核心信息的秘密非常困难.
一方面,这为各企业保护自己的知识产权带来了困扰;另一方面,这也为异业联盟共享数据库和客户资源带来了便利.
信息社会的透明度远超人们的想象.
在无处不在的互联网包围下,一切秘密都很难隐藏到毫无痕迹.
信息不对称的问题困扰了人类几千年,终于在互联网浪潮的冲击下变得松动.
那些利用信息不对称的优势来获取市场垄断地位的传统企业,在异军突起的互联网经济下常常被颠覆.
于是乎,利用大数据工具来共享数据库与客户资源,正在成为新的企业生存之道.
而这也恰恰是企业采用异业复合模式的前提条件.
在过去,许多实力雄厚的品牌企业往往是自己组织推广营销活动.
近几年来,它们也意识到了异业复合模式共享资源、降低成本、提高效率的优点,于是纷纷跨界寻找战略合作伙伴来组建异业联盟.
异业联盟可以将多个品牌所掌握的客户资源、人力资源、品牌知名度整合在一起,省略重复的运营成本,并让品牌整体的号召力实现指数增长.
这无疑比每个企业各自为政要有效得多.
在这个单一品牌的利润空间愈加有限的大环境下,异业联盟可以发挥群体效应来共同抗衡市场风险,聚集更多的潜在客户.
异业联盟中每个品牌,都有自己行业的目标客户群体.
例如圣象地板的消费者,可能在完成消费后对其他家具、卫浴等产品产生购买需求.
由此可见,与其将各自的客户资源锁在自己的数据库中,不如与合作伙伴进行共享.
尽管异业联盟各成员的客户资源会有不同程度的重叠,但这个资源集合的规模必然大于单个企业的最高水平.
这种模式不仅有利于企业(特别是品牌知名度较低的中小企业),也为消费者提供了更多方便.
在过去,不同行业的卖场是分离的.
假如一个消费者同时需要多种跨行业的产品,就不得不在各种市场分头跑,来回比对产品的价钱和服务的品质.
而在异业联盟所举办的一站式采购活动中,消费者可以找到更多自己需要的产品,而且还可以享受到更优惠的价格与便捷的服务.
便捷性是互联网思维的王道,无论是产品还是服务,只有省时、省钱、省心才能最大限度地赢得消费者的青睐.
2013年3月19日,海尔集团宣布与今麦郎集团结成异业复合联盟.
一个是全球终端冷链的知名电器品牌,一个是生产饮品的知名饮食品牌.
两者的市场几乎完全错开,唯一的联系点是商店的饮品需要冷柜来保存.
然而,恰恰是这一个不起眼的地方,让双方的联合成为可能.
海尔生产的商用冷柜将帮助今麦郎生产的饮品抢占更多的市场份额.
而今麦郎在努力开拓饮品市场的同时,也用自己广阔的销售网络来延伸海尔商用冷柜的触角.
饮品市场的特征是更新速度十分快.
消费者为了追求极致的饮用体验,口味变得越来越挑剔.
这对冷藏设备的要求也大大提高.
为此,今麦郎集团在物流配送、服务及时性等细节上制定了极为严格的标准.
而海尔商用冷柜的服务网络可谓气势宏伟,拥有83个物流库、2200家核心服务商以及24小时VIP客户服务专线.
这使得今麦郎饮品的经销商们能够享受到贵宾级的优质服务.
有了海尔集团全方位的设备支援,今麦郎的终端竞争力得以进一步提升.
与此同时,双方还共同整合了国美、大众网、培训学校等资源,互相在零售终端宣传对方的产品,携手抢占更多市场份额.
双方就会通过资源共享实现了优势互补,成为名牌企业中跨界合作的典范.
如前所述,异业复合模式的关键在于共享数据库与客户资源.
就目前的市场反馈来看,异业联盟资源共享的主要途径有以下四个方面.
(1)联盟企业之间进行广告位互换,以求提高彼此品牌的曝光水平最能体现联盟合作的方式,就是相互替盟友打广告.
让对方的目标客户知道自己与该企业是同盟关系,这是异业复合的基础.
为了落实这点,双方可以在广告中给联盟伙伴留下一定的广告曝光位置.
具体而言,营销人员可以深入联盟商家,观察对方的广告曝光位置,为自己也争取一个较为有利的联盟广告位.
例如品牌形象店的背景墙、门店收银台、门店的宣传灯箱、企业的宣传册等位置,合作双方都应该预留一块位置给联盟伙伴来做集合展示.
(2)联盟企业之间的会员一体互通,实现客户资源的共享也就是说,把我方的客户群变成对方的客户群,同时将对方的客户群也变成我方的客户群.
如果不能实现客户资源的共享,异业复合联盟就失去了意义.
VIP会员是每个企业最稳定的目标客户资源,无疑是联盟各方应当共享的首要对象.
具体做法可采取联盟企业VIP会员互认或者互办等形式来落实.
联盟企业的会员持会员卡到联盟中每一家门店,都可以办理适用统一积分规则的积分卡/会员卡.
只要在隶属于联盟的商店中消费,就可以享受到联盟会员的所有优惠政策.
通过这种方式,无论哪个企业增加了一个会员,就相当于整个联盟共同增加了一位会员.
(3)联盟企业之间的优惠券或消费券互置,可以用于协同促销,实现各自的会员转化异业联盟的作用不只是扩大彼此的品牌知名度,更是直接提升彼此的销售水平.
除了共享广告位与VIP会员资源外,各个联盟企业的会员也应该可以实现相互转换.
假如能让各企业的优惠券实现相互置换,就能促使客户进入更多的联盟门店进行消费.
这就使得目标客户可以接触更多的联盟品牌,使其能实现便捷实惠的一站式购买.
如此一来,客户的利益实现了最大化,异业联盟各成员的促销成本也得到了节约,可谓一举多得.
(4)联盟企业之间可以通过经常开展营销活动来相互支持业务,立足于长远发展来巩固战略合作伙伴关系国内目前的各种异业联盟已经有意识地进行配合性营销,支持合作伙伴的业务.
例如前面所说的圣象地板与长虹家电,就是通过共同营销、相互声援,实现了销售淡季的双赢.
遗憾的是,目前国内的异业联盟主要还是采取简单直接的短期联合促销的方式来合作,而没有建立起长久稳定的相互合作机制.
若能在这种基础上进一步做好全面深入的配合,将对维护异业复合联盟共同体有极大的好处.
例如,双方在新门店开业、大型促销、周年庆典时可以联合推出能够通用的优惠券.
与此同时,联盟各方可以在业务上实现更高程度的融合,从战略规划、市场数据、产品研发、企业文化建设等方面进行联盟品牌形象一体化的整体规划.
在互联网发达的大数据时代,想要长期保守某种核心信息的秘密非常困难.
一方面,这为各企业保护自己的知识产权带来了困扰;另一方面,这也为异业联盟共享数据库和客户资源带来了便利.
考虑到客户资源的共通性,采用异业复合模式的各个企业不宜单独做市场调研,而应该与合作伙伴们生成通用的综合性的市场调研报告.
只有将市场数据库与客户资源共享有机结合起来,才能最大限度地避免异业联盟各成员各自为战的可能性,提高整体协同水平.
"在今天的商场上已经没有秘密了,秘密不是你的核心竞争力.
"——阿里巴巴集团董事会主席马云5.
从客户数据的匹配性看异业复合要点提示:异业复合模式是一把双刃剑.
并不是每一种异业联盟都可以实现共赢.
在四种类型的异业联盟中,只有"门当户对"和"心心相印"才能走得更远.
从某种意义上说,合作各方的匹配性,特别是从客户数据中延伸出的运营模式的匹配性,是组建异业联盟的前提.
古代有个寓言:有人说将有弹性的材料与刚硬的材料结合到一起,就能实现优势互补;另一个人却认为这样只会让新器物同时具有两者材料的缺点.
从常识来看,自然是前者的论断更靠谱.
但在市场中,后者的"歪理"也屡见不鲜.
异业合作就一定能实现优势互补、共同赢利吗未必.
异业复合模式和世界上一切事物同样兼有利弊.
这是一把双刃剑,若是运用不恰当,非但不能实现"1+1>2"的美好愿望,甚至可能形成互扯后腿的双败格局.
因此,企业在选择异业复合的赢利模式时,必须认真核对合作对象是否满足这种模式的适用条件.
具体而言就是彼此是否具有足够高的匹配性,这主要是通过分析各自的客户数据来辨别.
总体来看,异业联盟主要有以下四种类型.
(1)以小傍大型所谓"以小傍大",就是指小公司寻找异业的大企业作为合作伙伴.
也可以理解为新兴的小品牌与实力雄厚的传统名牌组成联盟.
这种类型的异业联盟看似实力不对等,但实际上也与今天市场的急剧变化有关.
小公司需要的是大公司的品牌影响力与成熟而广阔的营销渠道,通过捆绑的方式来迅速提升自己的知名度.
大公司之所以愿意与小企业组建异业同盟,往往是因为小公司在某种产品上具有独到之处,或者其目标客户资源恰好是大公司急于挖掘的新锐消费群体.
这种合作的基础是双方目标客户的匹配性.
比较有代表性的是网络游戏公司与饮食业巨头、数码产品公司之间的合作.
例如可口可乐与游戏《魔兽世界》、三星电器与游戏《跑跑卡丁车》的合作.
这些公司无论大小,主要目标客户群体都是上至"70后"下至"90后"的青年消费者.
这个目标客户群体大多追求时尚的新鲜事物与极致的用户体验,具有很强的购买欲望与较强的消费能力.
对于潜力极大但规模有限的新兴小公司而言,品牌影响力无法与妇孺皆知的名牌大企业相提并论,产品营销渠道的成熟度与覆盖面更是不可同日而语.
若把主要资金投入基础建设,不但会付出高昂的成本,也会被其他的新兴产业公司抢先一步.
因此,借助大公司的羽翼飞翔,不仅可以有效地降低广告宣传成本,还能得到大公司对目标客户群体的广泛影响力.
对于大公司而言,可以借助小公司之手为目标客户提供更多的增值服务.
小公司发展的新兴领域对青年消费者具有极大的吸引力,这是大公司不擅长却又不能忽视的蛋糕.
既然不便投入过多成本另起炉灶,何不借助异业小公司之手来占领新兴市场由此可见,以小傍大型异业联盟的成功关键在于具有共同的目标客户群.
否则,很容易沦为"门不当,户不对"的失败联盟.
(2)强强联合型强强联合指的是在不同行业的知名品牌企业组成了异业联盟.
这种异业复合模式最大的特征是"门当户对".
合作各方的品牌影响力、营销渠道成熟度、高忠诚度客户资源等方面,都处于同一水平.
而且双方的目标客户群体定位也基本重合.
无论是客户数据的匹配性,还是综合能力的互补性,强强联合型异业联盟都能实现完美合作,共赢的概率也最高.
家电业名牌TCL与饮料业巨头农夫山泉的合作,就是一种典型的强强联合型异业联盟.
双方开创了这两种风马牛不相及的行业组建联盟的先例.
TCL集团将自己全部的营销渠道都开放给农夫山泉,农夫山泉的产品能在所有的TCL卖场进行免费形象展示.
作为回报,TCL冰箱则成为了各种农夫饮料的专用平台.
到了合作后期,TCL与农夫山泉还在电视广告以及户外SHOW等领域共享资源.
"门当户对"的强强联合,最能体现异业复合模式降低客户挖掘成本的特性.
由于合作各方本身拥有的是大规模的成熟的优质资源,经过共享之后可以节约挖掘潜在客户的成本,将人力和财力都花在维系共有的优质客户资源上.
强强联合还可以在共享渠道以及同步推广品牌的基础上,形成数据中心层面的合作,进一步发挥大数据技术的便利性.
需要指出的是,强强联手在实际操作中也有许多环节需要注意.
例如品牌及营销渠道和物流售后服务需要一体化.
假如异业联盟不能做到无缝对接的配合,就算是强强联合也有流产的可能.
(3)单向得利型异业复合模式追求的是资源共享与共同赢利,若是只有其中一个企业获利,而另一方没有得到收益甚至倒贴,那么这种单向得利的异业联盟注定要失败.
没有哪个企业不是抱着美好的愿望来组建异业联盟的.
原本异业复合模式就是各方为了避免竞争而进行的错位合作.
但是,由于双方在合作之前没有把握好自己的市场定位,没有利用大数据认真分析彼此的资源、渠道的匹配度,或者双方的产品缺乏合作点,就会导致事与愿违的市场反响.
如创维健康彩电与中国太平洋保险,曾经在2001年展开异业合作.
该联盟以"购创维健康电视,送10亿元健康保险"为宣传口号,在全国范围展开猛烈的营销攻势.
然而,消费者们却对此很不感冒.
究其原因,除了营销策划不周全之外,创维对自己和太平洋保险的市场定位都不明确.
机械地捆绑销售,反而不如独立营销.
那个年代还没有大数据分析,出现这种失误也属于市场探索中的阵痛.
在互联网经济迅猛发展的今天,想要采用异业复合模式的企业不可以不引以为鉴.
(4)互扯后腿型比起"门当户对""心心相印"对于异业复合模式更为关键.
企业如果缺乏合作的诚意,强行组建异业联盟,也不会发挥"1+1>2"的效应,只能落得个相互扯后腿的双败结局.
不注重协同,是异业联盟失败的主要原因.
双方在合作过程中固执己见,片面强调自身利益,而忽略了战略合作伙伴的需求.
这势必会让双方共享客户资源与营销渠道的意图受阻.
由于双方在品牌推广和营销活动等方面各行其是,根本没有形成协同互动,因此消费者根本不会相信这两家企业真的是在联合营销.
由此可见,缺乏协同的合作不仅效率低,还会让双方失去了自己原有的特色,得不偿失.
从根本上说,异业复合模式是用企业现有的资源与合作对象进行置换.
因此,置换资源的价值是否具有对等性,在很大程度上决定了异业联盟的成败.
管理咨询专家朱振锴认为:"品牌是企业最核心的资产之一,异业联盟的品牌之间需要的是同一个层级.
在资源整合、经营理念、品牌相互认同上都需要有比较高的契合.
只有在这个基础上才能形成良性的合作.
"从某种意义上说,合作各方的匹配性,特别是从客户数据中延伸出的运营模式的匹配性,是组建异业联盟的前提.
新兴小企业并非不能与知名大企业进行资源置换,但有个大前提是,双方的目标客户群体应属于同一范围,双方的业务的确具备异业互补的兼容性.
然后,双方必须树立共同调研数据、共享客户资源和推广营销渠道、合作占领市场的意识,并借助大数据中心的支持来建立战略协同互动机制.
唯有如此,异业联盟才能稳固高效.
此外,前期的市场数据收集分析,是组建异业联盟最为重要的工作.
在收集客户信息极为便利的大数据时代,企业不可以再依赖经验来决策,必须以数据中心的反馈信息为调整战略的依据.
只有"门当户对"和"心心相印",异业联盟才能走得更远.
若是不能从客户数据的匹配性中清晰地判断合作对象的特点,立足于深度合作的异业复合模式就会沦为胡拼乱凑的松散的大杂烩.
"文化要融合,必须要从让大家互相碰撞开始.
你要了解差异前,先要发现差异,然后才能决定哪个是正确的方向.
大家看到对的方向后,才能认真执行下去.
"——联想集团总裁兼首席执行官杨元庆第四章战略领跑模式:得数据库者得天下谁都想得第一,如果有实力的话.
无论市场经济体制多么完善,绝对平等的自由竞争是不存在的.
全球500强企业无不是从小门店或者小作坊起家,但多年累积下来,它们都分别成长为各行各业的领军巨头.
可以说,这些拥有资金、技术、人才、客户资源优势的大企业,是众多中小企业难以翻越的大山.
然而,互联网经济的出现打破了这一局面.
许多新兴的中小企业通过技术创新或者营销创新,开辟了大企业们所忽略的新市场,迅速发展壮大起来.
这让不少知名企业都措手不及.
可是,大企业毕竟是大企业,在产品研发能力、基础设施建设能力、品牌营销能力上依然保持着或多或少的优势.
它们可以利用自己的雄厚家底和先发优势,采取战略领跑的赢利模式.
战略领跑模式的关键词是"开创".
让自己成为开创先河的先行者和游戏规则的制定者,让所有的竞争对手只能在自己身后模仿跟风.
不断地开创,不断地领跑,不断地维持大企业在业内的优势地位.
要做到这点,就必须盯紧大数据时代的市场发展潮流,建立自己的大数据体系.
1.
数据库在互联网经济中的核心地位要点提示:随着大数据时代的到来,互联网经济的发展进入了一个新的阶段.
以云计算为代表的大数据工具,让数据的重要性越来越突出.
无论是目标客户群体的跟踪分析,还是"一对一"的个性化精准营销,都离不开数据库的建设.
可以说,数据库在互联网经济中占据了核心地位.
自从人类从工业社会进入到信息社会以来,互联网衍生的新兴事物层出不穷.
信息技术的发展催生了以云计算为代表的大数据工具.
这意味着互联网经济的发展进入了一个新的阶段.
毫不夸张地说,凭借云计算的出色计算能力,企业可以根据目标客户的行为信息构建一个完整的虚拟数字世界.
大数据对企业的影响绝不只是在技术层面上.
进一步说,大数据充实了互联网思维的内涵,为人们提供了一种新的理解世界的方法.
尽管自古以来人们都知道以数据为主要内容的情报很重要,但企业的决策更多时候是根据企业家的经验和直觉来敲定的.
那种完全基于数据反馈结果的决策,曾经是科幻片里的畅想,如今已经变成了活生生的现实.
数据从来没有像今天这样重要.
大数据时代的关键词是"数据",在互联网经济中占据核心地位的则是"数据库".
《海权论》的作者马汉曾说:"谁控制了海洋,谁就控制了世界.
"这句话可以套用在互联网经济中,谁掌握了数据,谁就赢得了市场.
最能体现大数据影响力的,就是前面提到的跨界合并潮流.
大数据不仅让互联网企业风生水起,同时还吞并与重组了许多传统产业.
产业的差异还在,专业知识依然在不断细化着,但是企业的界限却变得越来越模糊了.
像卓越亚马逊、阿里巴巴、淘宝、当当网、京东网等大型电子商务企业的经营范围几乎无所不包,你很难分辨出它们应该归入哪一行哪一业.
其实,互联网思维一直在追求用数据分析来驱动运营的商业模式,同时试图保持企业与客户之间的"交互参与"性.
只不过,在小数据时代,数据好比是无法提炼的宝藏.
企业既不能及时详细地收集到目标客户的行为信息,也缺乏计算能力强大的分析工具来处理这些数据.
并不是数据没有用,而是数据用不上,成本太高.
从这个意义上说,只有在大数据分析工具出现后,数据的挖掘利用才变为可能,其价值才能得到最大限度的体现.
用数据分析来驱动运营的商业模式,具体表现为企业与客户之间的"交互参与".
在过去,无论是信息传播还是数据的使用,都是单向的.
企业是信息的供应者,垄断着情报资源.
消费者与企业之间存在"信息不对称"的尴尬.
双方几乎无法实现"交互参与".
而互联网时代,特别是大数据出现后,"一切以用户为中心"的互联网思维逐渐成为大家的共识.
因为每个消费者不再只是被动的信息使用者,同时还是主动的数据提供者.
数据信息传播的双向性,让企业与目标客户能够借助各种互联网工具保持长期互动.
例如小米手机的研发团队与"米粉"之间的每周交流.
随着企业对数据的感知、收集、分析、共享能力的增强,用数据分析来驱动运营也成为了各互联网公司的普遍思维模式.
麦当劳和肯德基两大连锁快餐名牌和研发智能手机、电脑的苹果公司一样,都是通过精准的数据分析来选择建设旗舰专卖店的最佳位置.
搜索引擎巨头谷歌通过用户搜索数据来统计用户的行为曲线.
而脸谱通过帖子及微博反馈的数据,来细分用户的习惯和喜好.
百度用大数据工具成功预测了春节后的人群流动情况.
就算在产品种类又多又散的传统零售业中,大数据分析同样得到了广泛应用.
世界最大的零售商沃尔玛,就是通过大数据来优化自己的供应链,甚至可以根据各片区消费者的行为规律分析来精确控制全球各个分店的货架摆放方式.
至于卓越亚马逊、京东网等电子商务巨头,更是通过分析数以亿计的数据制订出多样化的精准营销方案,让用户享受到更专业的个性化服务.
京东就是依靠大数据来为用户建模.
系统自动记录用户首次浏览以及最终购买的商品,并统计在此期间用户还搜索过多少同类型的商品等数据.
从这些用户消费行为模型可以判断出用户是属于冲动型消费者,还是理智型消费者.
根据大量的用户消费行为模型,京东可以分析出某类商品的主流消费群体.
大数据分析工具通过优化算法,把凌乱纷繁的数据整理出各种可视化的图表.
企业决策者可以从数据图表的反馈结果,研发出更符合用户兴趣习惯的个性化产品及服务.
公司的大数据中心还能对多种多样的个性化产品与服务做出针对性的调整及优化,将其推介给每一位目标客户.
将漫无头绪的海量数据转化为能反映出某种规律的分析报告,这就是大数据的魅力所在.
当然要发挥大数据的特长,首先就得牢牢把握住数据库建设.
大数据时代之所以冠名为"大数据",正是因为数据量空前庞大,数据内容空前丰富.
在各种社交网络平台上,"用户生成内容"的微创新潮流应运而生.
无数草根网民创造出极具鲜明个性的文字、音频、视频、图片等非结构化数据.
而移动互联网平台的智能化,更是让数据量不断翻倍增长.
相当于门户网站,移动互联网可以更及时、准确、便捷地上传用户的数据,例如所处位置和购物习惯等信息.
正是由于数据量的暴涨,才为硬件升级提供了动力,从而把世界带入了大数据时代.
据统计,迄今为止,由大数据形成的市场规模已经达到了51亿美元左右的水平.
到了2017年时,这个数据可能会增长为530亿美元.
尽管目前大数据在中国还处于初露头角的阶段,但其蕴藏的巨大商业价值已经得到充分展现.
从某种意义上说,数据可能是未来市场中最大的交易商品,这主要反映在两个方面.
首先,那些建立了大数据库的公司,掌握了互联网经济中最重要的战略资源——数据.
它们可以通过向其他大中小企业提供数据服务来创造效益.
前面提到的几种赢利模式都需要大数据的支持,而掌握了数据的公司可以作为第三方服务平台实现共同赢利.
其次,当前市场对大数据的挖掘利用还有很多发展空间,这将催生许多以数据挖掘、分析、优化为服务内容的新型商业模式.
例如帮助企业来细分目标市场,建立综合性的客户数据库,分析出降低成本、提高效率的优化营销方案等.
为了占领数据库这个制高点,各大互联网企业都千方百计地创建自己的大数据库.
百度、腾讯、阿里巴巴是国内互联网企业的三大巨头,它们都将智能交通领域作为下一个进军目标.
百度表示将大力发展"基于地图云平台的百度公交信息服务",并在今后以成熟的技术体系与各级政府部门进行合作,共同提升我国的智能交通产业水平.
腾讯则打算像谷歌、苹果一样投资成本较低的"小卫星",以完成自己的智能交通领域布局.
阿里巴巴则开发出了"轨迹云服务"平台,可以将"两客一危"车辆纳入"轨迹云"的监控之下,实时查询车辆位置与历史轨迹.
阿里巴巴声称企业使用"轨迹云服务"后,可以节省购置服务器与开发监控平台的成本.
大数据的价值主要通过数据共享与挖掘分析来实现.
假如数据量不够大的话,就很难发挥这种互联网工具的优势.
无论是目标客户群体的跟踪分析,还是"一对一"的个性化精准营销,以及企业自身的运营决策,都离不开数据库.
因此,目光远大的企业应当努力建立自己的数据库,以掌握未来市场的主动权.
"这是一场革命,庞大的数据资源使得各个领域开始了量化进程,无论学术界、商界还是政府,所有领域都将开始这种进程.
"——哈佛大学社会学教授加里·金2.
保持技术领先是关键要点提示:在战略领跑模式中最关键的是保持技术领先优势.
在更新换代速度越来越快的互联网经济环境中,中小企业可以凭借技术上的创新迅速在市场中做大.
这让那些一直领跑市场的大企业感到了压力.
为了继续维持自己的传统优势,大企业纷纷加大对新技术的投入和运用,以求自己能保持技术上的领先地位.
资金和技术实力雄厚的大企业,最适合采用战略领跑模式.
战略领跑模式始终以企业自己的力量为根本,通过技术革新等手段来打造市场规范.
也就是说,采用战略领跑模式的企业相当于开创者和游戏规则制定者,其他企业都是追随者与适应者.
IT行业的巨头IBM公司就是这种赢利模式的代表者之一.
数据已经成为一种新的经济资源.
国外机构预测,数据和分析市场的规模在2015年可能会达到1870亿美元.
这块市场潜力如此巨大,IBM自然不会放过.
为此,IBM在大数据和分析领域的投资超过了240亿美元,其中的大部分用于收购大数据领域的新兴力量.
经过多年的努力,IBM已成为全球在大数据分析领域的领跑者之一,拥有令众多企业望而生畏的产品和服务能力.
2014年,IBM正准备着一次新的转型.
公司发展战略主要包括了以下3个方向.
大数据:利用大数据来推动IBM的行业与专业转型,同时向新市场推进.
云计算:通过开发更先进的云计算技术来重塑企业IT的基础架构.
互动参与体系:在移动社交的基础上构建一个互动参与体系.
为了贯彻战略领跑的意图,IBM致力于投资建设全球最全面的大数据分析能力.
公司拥有行业内最丰富的数据以及分析产品组合,服务项目多达40000个,覆盖了决策管理、预测性分析、数据和内容管理、流计算、数据仓库等方面.
在IBM看来,云计算开启了制表计算和编程计算之后的第三个计算时代.
在大数据时代领跑,离不开云计算模式的支持.
2014年年初IBM宣布成立"IBM沃森集团",集团是以沃森认知计算技术为核心竞争力.
沃森认知计算技术早已应用于客服、金融、医疗等领域.
例如新加坡星展银行即将成为沃森在亚洲的第一个客户,星展通过这项大数据技术来提供更多切合用户需要的高品质个性化定制产品.
纽约基因组研究中心也借助全新的沃森系统来迅速精准地处理大数据.
通过分析患者的疾病DNA来提供更有针对性的个性化定制治疗方案.
据IBM估计,2015年的云计算市场将达到2500亿美元的规模.
到2016年时,全世界1/4的应用程序都能通过"云"供应给客户.
到2017年年底,全世界50%的企业将会全面建立混合云环境.
因此,继续坚持战略领跑是企业赢得未来市场主动权的关键.
目前全球500强企业中有80%在使用IBM的云计算技术.
通过收购云计算基础架构服务供应商与不断投资建立云计算数据中心,IBM在保持技术领先这条道路上越走越远.
就在大数据与云计算冲击各个行业的同时,移动社交的迅猛发展也让全方位互动参与体系成为了新的发展方向.
企业高层可以通过互动参与体系和员工、合作伙伴以及目标客户建立起全方位的联动机制.
例如分布于各国的几十万IBM员工,每天都能在大规模开放式在线学习系统上学习知识、技能.
基于抢先发展下一代服务能力的考量,IBM将开设IBM互动体验实验室,利用大数据的力量来设计新的个性化交互方式.
这项研究将整合新一代移动、社交、分析技术.
实验室还会邀请用户与研发人员进行互动.
尽管IBM一直坚持战略领跑模式,但有个公司在云计算市场中的领先优势更为明显,它就是被人们戏称为"利润破坏机"的亚马逊.
为了与亚马逊的云服务AWS竞争,IBM不断加大对云计算的投入,还在全球扩建新的大数据中心.
但在云计算市场中,亚马逊的霸主地位依然强势.
亚马逊同样是战略领跑模式的使用者.
甚至可以说,它是这种赢利模式最大的得利者.
亚马逊极其善于开辟新市场,总能率先向目标市场推广某种新功能,就算不是首创者,也会第一个让目标市场对新功能产生广泛关注.
如此一来,亚马逊几乎次次都能成为领跑的先行者,而其他的巨头也只得扮演追赶者与模仿者的角色了.
目前全世界最大的互联网应用都是在亚马逊的AWS云平台上进行的.
正是借助AWS云平台的力量,亚马逊成为了让IBM最头痛的竞争对手和云计算市场的霸主.
到目前为止,亚马逊不仅是全球性零售商,也是唯一能解决全球可扩展网络领域问题的跨国公司.
AWS在拓展性、安全性、治理和集成要求等指标上排世界首位,容量也超过了其他15家公司的总和.
用户选择亚马逊AWS云平台的原因主要有四点:其一,AWS的用户体验良好;其二,AWS功能的宽度、广度及深度都十分出色;其三,亚马逊的创新能力很强,AWS升级步伐快;其四,亚马逊作为全球性零售商,其云服务合作伙伴遍布全球,品牌影响力大.
在互联网经济环境下,战略领跑模式同样要遵循"一切以用户为中心"的互联网思维.
云平台服务的敏捷性,将在很大程度上反映出企业的技术能力与管理能力.
亚马逊AWS云服务针对不同的客户设计了不同的风格.
无论哪种风格,都极端强调敏捷性的重要性.
每个行业都存在新陈代谢的问题.
特别是在大数据时代,行业和企业的更新换代可谓日新月异.
众多新兴企业加入市场竞争后,对该行业中的传统强者形成了不小的冲击.
这些乘着互联网东风而崛起的新兴企业发展速度极快,而传统强者们的速度太慢,过去积累的优势在一步一步缩小.
而云服务平台则可以协助它们加快发展的脚步.
亚马逊AWS云平台服务立足于强大的技术支持.
许多客户希望能一次性地建立应用,但他们并不打算投资建设新数据中心.
为了在虚拟云环境中更快捷地联网,亚马逊在全世界的10个地区中铺设了一系列的数据库集群.
遍布全球的大数据基础设施,是所有中小企业望尘莫及的.
亚马逊AWS云服务不仅能运行各种软件和应用,还能为客户自动管理数据中心.
企业保持技术领先地位,不仅仅在于基础设施建设,更要坚持互联网思维——让客户的工作更加简单方便.
要想实现这点,主要从两部分着手:一是将所有的软件和累积的数据都放置在云计算服务平台里运行,让客户可以简化工作;二是为那些重要数据建立下一代云的应用,这种新应用可以快速实现全球应用的运行.
例如企业在为客户公司做互动社会应用服务时,可以先建立该社交应用技术的核心点,再把互动内容上传到云终端.
在云平台服务的帮助下,新应用能快速投入使用,改善其目标用户群体的阅读体验.
客户公司不必担心复杂的大数据中心的运营,因为一切数据管理工作都可以由企业提供.
这样一来,客户公司只需要专注自己的主营业务即可.
这不但能加快发展速度,也节省了各种成本.
战略领跑模式企业保持技术领先的另一个方式是,帮助客户公司迭代,不断增加新功能和新服务,尽可能地增加服务对象对自己的依赖性.
许多企业会出于成本及便捷性的考虑,放弃在技术创新领域与优势明显的领跑者进行竞争.
随着用户不断地增长,战略领跑型企业可以寻机建立一个竞价的模式,在转向个性化精准服务的同时,采取折扣优惠等促销手段吸引更多公司加入自己的大数据生态圈中.
"保持创新.
过去十年,中国互联网利用本土优势成功抵御了国际巨头的进攻,取得了全面胜利,但真正决定中国互联网生死存亡的是接下来的十年.
这十年中国企业不仅要和国际企业比拼服务,更要拼创新和核心技术能力.
"——腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾3.
数据大未必是大数据要点提示:这是一个信息爆炸、数据堪称天文数字的年代.
但数据量大不等于是大数据.
学术界目前还没有对衡量"数据规模大"的最低尺度做出统一的界定.
此外,数据量大不等于数据有用.
大数据时代的核心是从海量数据中挖掘出商机.
如果不能做到这点,就不算真正意义上的大数据.
有些企业认为自己在互联网服务上产生的数据量相当可观,就标榜自己为大数据公司.
企业高层为了抢占"大数据"时代的制高点,投入大量资金来购买技术装备或者第三方平台的专业服务,在公司内部建立了"大数据"团队和大数据研究中心.
这看似是对战略领跑模式的运用,但企业在实践操作中发现:以"大数据"为依托的商业模式与产品研发,未必能得到更为理想的收益.
公司仿佛被"大数据"陷阱给坑了.
事实上,互联网巨头谷歌直到"谷歌+"诞生后,才真正配得上"大数据公司"的称号.
因为在此之前,谷歌只是数据量惊人的庞大,并没有什么大数据意识.
谷歌的搜索算法包含了许许多多的数学和统计学模型,变量超过了6万.
参与数据分析的工程师与专家多达上千人.
应该说,谷歌的搜索数据量可以称得上"大数据"了,但这些数据的结构简单,搜索结果也过于个人化,数据挖掘力度和深度都有欠缺.
例如谷歌的搜索结果与广告的关联度不尽如人意;公司旗下的数据库像各扫门前雪的各个部门一样彼此孤立,缺乏共享与互动;公司的产品和服务多达数百种,业务整合水平却十分低.
苹果与脸谱在Web2.
0时代处于战略领跑地位,利用大数据平台把握住了许多商战良机.
谷歌却在几年中无计可施,仅仅以扩展产品线来被动应付市场剧变.
连堂堂行业巨头谷歌尚且很晚才成为真正的大数据公司,遑论那些仅仅具备一点基础数据库技术的中小企业呢由此可见,数据大不等于大数据.
某个企业拥有庞大的数据量,并不代表该公司能够利用大数据走向光明的发展前景.
那么,什么样的互联网企业才算是真正的"大数据公司"呢这主要从以下3个方面来考察.
(1)企业的数据规模要足够大这是最基本的要求.
尽管数据大不等于大数据,但数据规模不够大的企业,没有条件也没有必要建立一系列与大数据相关的体制.
虽然数据规模大小的衡量尺度很难给出绝对的标准,但最起码,企业的年度预算中应当设置有专门的数据存储以及分析预算.
除此之外,大数据公司应当有独立的数据管理分析部门,如数据研究中心等.
大数据公司无一例外拥有比较完整的数据存储,建成了完整的数据管理流程与安全保密政策.
公司的赢利模式高度依赖大数据工具的分析结果,也就是前面所说的用数据分析来驱动营销、优化配置资源以及制订决策.
能做到这些,就可以说这个企业有能力挖掘利用大数据了.
(2)企业的数据结构具有复杂性数据量并不是反映数据性质的最重要指标.
有些每日平均数据量为100万个T的甲公司,也不一定是真正的大数据公司.
相反,某个每日平均数据量为1万个T的乙公司,可能是真正的大数据公司.
两者的根本差异在于数据结构.
大数据拥有复杂的结构.
而结构简单的只不过是"数据大"而已.
比方说,甲公司的用户有1000万,但用户只在该公司的门户网站上做单一的行为,如浏览新闻、购物、玩游戏等,尽管数据量很大,但都是简单重复的数据,价值量自然比较弱.
这类数据的分析难度不高,主要是按照用户背景以及行为习惯分组归类,不过是一些简单的数据挖掘罢了,还没达到大数据分析的技术层次.
乙公司的用户只有100万,但门户网站是一个开放的交互性平台.
用户可以在此参与各种各样的互动活动.
他们当中有个人行为、群体行为、组织行为的层次差异.
如此一来,乙公司的数据结构就比较复杂,需要利用大数据工具进行深度分析和建模(如前面提到的京东为用户建立的消费行为模型).
因此,乙公司就算得上大数据公司.
(3)企业的数据关联度要足够高随着互联网数据的不断增加,数据碎片化现象也越发明显.
数据之间的关系愈加模糊,数据与数据呈现出相互孤立的状态,分析起来颇为困难.
导致数据碎片化现象产生的原因主要是互联网结构的碎片化与逻辑的混乱化.
如今大部分门户网站都能提供成百上千的产品和服务.
但是,不少网站结构碎片化,导致不同的产品与服务之间缺乏联系,由此产生的用户数据自然关联度很低,数据背后的行为逻辑也难以充分体现.
比方说,某用户在某网站上同时使用了几种不同类型的产品和服务.
假如这些产品和服务都是统一注册使用的话,网站结构就比较一体化,数据关联度也很高.
假如其中几种产品和服务不必注册就能使用,而剩下的不仅需要注册,还必须分别注册新账号才能使用,那么由此产生的几种消费行为数据就支离破碎,很难整合在一起.
虽然按照现在的技术条件也并非完全无法进行分析,只不过需要的技术更复杂,成本也自然更高,对于企业来说得不偿失.
由此可见,关联性过低的数据在互联网经济中属于含金量不大的"垃圾数据".
这种数据哪怕规模再大,数据结构再复杂,也没有深入挖掘利用的价值.
只有那种关联性高的数据,才是含金量大、值得分析挖掘的大数据.
掌握并能充分利用大量这类数据的公司,才是真正意义上的"大数据公司".
在获得了规模够大、结构复杂、关联度高的数据后,真正的大数据公司还要能够有效处理这些数据,具体而言就是大数据的挖掘、存储、迁移.
在云计算平台等技术的支持下,数据挖掘主要通过云数据中心来进行.
数据分布在各种物理终端上,大数据工具像指针一样根据用户需求来指向数据存储的空间,从而形成大数据库.
众多数据库都集合在云数据中心的资源池里.
企业应当学会根据自己的需要选择相应的大数据挖掘工具.
现在企业的数据主要存储于云端中,通过云计算等工具来管理和调用数据.
由于每次存储及调用数据,都会消耗电力、设备、带宽、计算能力等方面的成本,许多企业选择数据云化或者IT服务外包的办法来减少访问成本及其他费用,以尽可能地提升企业的效率.
虽然云计算给大数据的发展带来了新的生机,但数据迁移依然是云计算的短板.
目前的云迁移服务主要是由用户选择合适的目标云和专业化服务团队来实现的.
可以说,企业的未来业务迁移要解决的问题之一,就是数据迁移.
云数据中心服务商,将为企业提供从传统数据中心向云平台部署转型的技术支持.
总之,数据大不等于大数据,也不等于数据有挖掘利用价值.
大数据时代的核心是从海量数据中挖掘出新的商机,实现企业数据处理能力的升级和赢利模式的转型.
如果不能做到这点,就不算真正意义上的大数据.
"前所未有的海量数据给企业带来了巨大的机会和新的发展机遇.
IBM正在进行一场宏伟的变革,既要重塑我们的公司,也要和大家一起重塑企业与行业.
"——IBM公司大中华区CEO钱大群4.
拼价格更拼数据要点提示:大数据为企业深度挖掘目标客户需求,细分市场类型,设计个性化精准营销提供了极大的便利.
许多企业在大数据工具的帮助下,优化了管理流程,节约了大量成本.
这为互联网经济环境下的"价格战"创造了条件.
需要指出的是,这种价格战的实质依然是大数据应用能力之间的较量.
随着互联网与物流业的发展,网上购物成为了众多消费者的选择.
各种电子商务网站也应运而生,它们为了争夺客户资源常常发起以购物狂欢节为名的"折扣战".
例如,每年11月11日的"大光棍节",就是淘宝、京东、天猫等网上商城血拼的节日,无数消费者高呼"再买就剁手"却又忍不住掏钱刷卡的购物狂欢节.
这样参与人员众多,交易量浩大的营销活动,在大数据时代到来前是难以想象的.
饮食文化节这种营销活动由来已久,但"5·17(谐音"我要吃")吃货节"的盛况,却是在大数据时代才能看到的.
"5·17吃货节"是由百度旗下的团购品牌——百度糯米举办的.
节日从5月16日一直进行到18日,地点覆盖了北京、上海、成都、西安、厦门5个城市.
这次活动有很多新创意.
如折扣优惠方面,在"5·17吃货节"期间,每天的9点17分至20点17分,百度糯米推出了多达数百道的只卖5.
17元(谐音也是"我要吃")的"秒杀菜品".
这些菜品是一批通过百度的大数据工具分析出来的用户最关注的特色菜品.
如果没有云计算平台出色的运算能力,百度糯米很难完成这项工程浩大的筛选工作.
为了更好地配合本次活动,百度糯米还在上述5个城市中按照几个主要菜品向广大消费者推出"最好吃餐馆Top10榜单".
例如,选出最好吃拉面Top10餐厅等.
"5·17吃货节"的推出让餐饮团购发展出了新的赢利模式.
今天的餐饮团购模式主要有三种:一是交易驱动模式;二是信息驱动模式;三是数据驱动模式.
交易驱动模式的主要利润源是团购业务的佣金.
这种模式的业务相对单一,而且在起步时缺乏用户资源积累,主要靠企业的运营能力来全面占领市场.
美团网就是采取交易驱动模式占据了餐饮团购领域的半壁江山.
这种餐饮团购赢利模式比较简单,也容易被竞争对手复制.
信息驱动模式可以看作是一种以口碑营销取胜的商业模式.
企业主要通过前期商家的点评信息来拓展业务、获得赢利,如大众点评网就是采用这种模式发展起来的.
信息驱动模式借助口碑的力量赢得了商家资源与用户群体,从而为团购业务铺平了道路.
与交易驱动模式相比,信息驱动模式的业务范围集中在互联网经济比较发达的地区.
数据驱动模式则是一种典型的大数据时代的商业模式.
餐饮团购企业用大数据平台打通线上线下,凭借大数据中心对各个地区的用户反馈数据进行综合分析,从而归纳出针对特定目标客户群体的有用情报.
团购的运营与推广,都是围绕大数据中心的分析报告和决策建议进行的.
在"5·17吃货节"中,百度糯米网充分发挥百度的技术优势,先从繁杂的数据中筛选北京、上海、成都、西安、厦门5个城市的消费者最喜爱的小吃,然后再从中分析最擅长做这些特色菜品的当地餐厅.
经过层层筛选,找出各种最佳Top10餐厅来一同合作,保证了"吃货节"供应商的高水平.
由于大数据分析结果符合大多数消费者的喜好和习惯,故而能赢得无数"吃货"的支持和参与.
这就是数据驱动模式的执行思路.
3种餐饮团购模式都是运用拼价格的战术.
但相比之下,数据驱动模式比交易驱动模式和信息驱动模式,更容易实现大规模的精算定价,保证折扣商品确实受到大众欢迎.
如果不是有大数据支持的话,百度糯米不可能在评选出多个Top10排行榜的同时,每天推出多达数百道的"秒杀菜品".
数据驱动模式生成的排行榜一目了然,但运算过程却十分复杂.
如用大数据工具来筛选擅长做某种小吃的10个最佳餐厅,首先要剔除该小吃的做法及其他常识信息,其次要把搜索目标限定在目标市场范围内,然后要寻找制作那种小吃且顾客口碑颇好的餐厅,最后把这些收集到的大量数据运用某种算法优化排序,从而确定Top10的排位顺序.
当然,这种通过机器来分析的数据也不能完全避免误差.
在这个营销至上的年代,"酒香不怕巷子深"的理念需要转变.
那些物美价廉的老牌餐厅由于与互联网结合不够深,所以很容易被依赖搜索引擎的"吃货"们给遗漏.
仅有一些资深"吃货"了解它们的存在.
但这类人的好评只不过是万千数据中的九牛一毛,难以形成足够大的影响力.
考虑到误差值的可能性,百度糯米邀请了上述5个城市的烹饪协会的专家参与鉴定,才最终敲定了"5·17吃货节"的各种Top10排行榜单.
在大数据时代,战略领跑型企业有着更多的营销模式可供选择.
既可以追求极致品质,让目标客户群体愿意花费高价来购买最新产品与人性化的精准服务,也可以沿用古老的价格战模式,用大数据精准分析尽可能地削减不必要的产品和服务,节约成本,制造利润空间.
从某种意义上说,企业不光要拼价格更要拼数据.
而有大数据技术支持的数据驱动模式,比交易驱动模式和信息驱动模式更利于优化资源、压缩多余的费用.
此外,数据驱动模式收集了大量客户主动需求的数据,可以清楚地了解每个客户的消费偏好.
当数据积累到可以建立该客户消费行为的模型时,企业的大数据系统就可以自动推荐客户所需的内容,协助其快速决策.
这对于有"信息收集焦虑症"与"选择强迫症"的消费者来说,无疑是一个福音.
在过去几年中,数据驱动模式已经成为京东等网上商城实现战略领跑的利器.
京东通过大数据来进行价格战,给其他电子商务企业造成了不小的竞争压力.
京东的大数据应用包含了商业智能、数据产品、智能网站的产品等.
京东高层对大数据有自己的独到见解.
京东认为大数据应当规模够大,能生成预测模型或者统计模型,而且最终还能被用户理解和使用.
大数据的内容大多是一些已经发展成熟的应用.
大数据技术平台就是在此基础上产生的.
想要形成数据驱动模式,就必须让数据拥有者通过网络向商家开放大数据,企业也要开发数据交易系统,实现技术上的领先优势.
唯有这样才可以让大数据成为企业决策和运营的依据.
像京东这样庞大的公司,有很多利好条件来执行战略领跑模式.
员工数量庞大,在全国各地都有服务网点,而且控制了完整的物流运输渠道.
京东每天都生成数量惊人的订单,配送海量的货物,接听无数客户的咨询电话.
在大数据中心的协助下,京东高层每天都能拿到流量数据和订单数据等报表.
京东的数据有着自己的结构特点.
传统行业公司的数据大多是结构化数据,而互联网公司的数据多是网上评论和用户日志等非结构化数据.
京东的数据介于两者之间.
用户下单——仓储分拣——配送,即交易链上产生的是结构化数据.
而用户的浏览网页、给商品打分、撰写购买评价产生的是非结构化数据.
因此,京东大数据应用综合了"结构化数据"和"非结构化数据"两方面.
正是在精准的大数据分析基础上,京东才能及时地预测客户的消费行为与产品需求量,不断提高商品的"现货率"(单位时间内某商品有库存的比例),让客户能更实惠地买到自己想要的东西.
"电商企业的数据处于二者之间:从用户下单到仓储分拣,再到配送,整个交易链条上的数据是结构化的;而用户的网站浏览行为、购买评价等各种数据是非结构化的.
"——京东商城大数据研发副总裁李曦5.
领跑者之间的大数据对决要点提示:采用战略领跑模式的企业不止一个.
它们一方面致力于技术和管理上的不断创新,一方面与同行竞争者展开了激烈的大数据对决.
互联网企业纷纷在全球积极投入大数据基础设施建设,开展云平台的布局.
而传统行业领跑者也借助大数据之力与不断跨界的互联网企业相抗衡.
据预测,2015年的全球云计算市场可能达到2500亿美元的规模.
云服务不仅大大节约了企业的运营成本和投资成本,还催生了许多新的商业模式与市场机遇.
因此,全球众多大企业将开拓云计算及数据存储服务视为下一个主要竞争目标.
特别是那些处于领跑位置的第一档强企,他们试图保持自己在技术上的领先优势,通过大数据来整合各行业的资源,同时与其他领跑者展开大数据对决.
这是所有采取战略领跑模式的企业在将来必定会遭遇的挑战.
如前所述,电商巨头亚马逊由于意识超前,抢先进入了公有云市场,成为了云计算平台中的霸主,在新一轮激烈竞争到来前占据了主动权.
但是,方兴未艾的云市场依然有许多未开发的潜能.
大大小小的互联网企业,都在云计算领域中寻找合适自己发展的云业务,以求打破亚马逊的强势地位.
战略领跑模式收益高,但风险也大.
因为领跑意味着先行,作为行业先行者不得不直接面对新兴技术的瓶颈与新兴市场的不成熟.
没有太多成功经验可以照搬,大多数基于战略领跑做出的决策都是在赌未来.
万一不幸踩中了坑,企业不但会损失大量已经投入的人力、物力、财力、精力和时间,还可能错过其他未知的市场机遇.
可以说,未来的不确定性是阻碍企业贯彻战略领跑模式的重要因素.
IBM公司此前对云计算的投入很大,但由于过度谨慎多疑,在公有云市场被亚马逊抢了先手.
为了追回不利形势,IBM痛下决心再投入12亿美元来拓展云业务,主要是扩建布满全球的云计算基础设施.
其实,IBM从2007年开始拓展云市场,相继收购了15家以上的云计算技术企业,收购开支累计70亿美元.
2013年6月,公司以20亿美元的高价收购了一家主营全球云基础设施平台及服务的公司.
通过并购这些技术企业,IBM的云产品组合也得到了较大完善,在业内处于领先地位,只是逊于抢占先机的亚马逊.
目前全世界最大的互联网应用都是在亚马逊的AWS云平台上进行的.
亚马逊不仅是全球性零售商,也是唯一能解决全球可扩展网络领域问题的跨国公司.
这主要得益于其早早在世界各地建立了大数据中心.
大数据基础设施对于客户来说,具有十分重要的现实意义.
特别是云服务供应商在客户生活地区建立的数据中心,对于分析和挖掘当地大数据更为便利.
因为基础设施所收集的数据在地理区划上距离客户更近,客户在访问数据中心时的延迟会更少,大数据工具表现出来的性能更为突出.
数据中心设施是战略领跑型企业全球网络布局中的过渡环节.
每一座数据中心里的每一台服务器的内容,都能给客户提供更快捷的访问体验.
所以,亚马逊等企业在全球兴建数据中心的举措受到了广大当地客户的欢迎.
完善的基础设施对于占领全球云市场,无疑有着极其深远的意义.
IBM在同亚马逊的大数据对决中,深刻地领悟了这一点.
为了夺取公有云市场,动摇亚马逊的霸主地位,IBM采用了以基础建设为主要内容的新战术.
公司原有12座数据中心,今后将再新建15个大数据中心,这些基础设施分布于美国、加拿大、中国内地及中国香港、印度、日本、墨西哥、英国等国家和地区.
在2014年内,IBM在全世界的大数据中心总数将达到40个.
这其中包含了公司收购SoftLayer公司所获得的13座全球数据中心.
据IBM表示,公司还将在2015年把全球数据中心的辐射范围推向中东以及非洲等不太发达的地区.
全世界所有的主要地理位置和金融中心区域,都设有IBM的大数据中心,这是公司的宏伟蓝图.
在全球加快基础设施的主要意图,是比竞争对手要早一步占领高价值云体系这个新兴市场.
战略领跑者们通过扩展基础设施的规模,来提供比竞争对手更为理想的服务水平协议,以追求在云服务市场上获得压倒性优势.
除此之外,这也使得以全球性集团姿态立足于世的行业巨头,能让自己旗下的分公司们更好地遵守世界各地的法律政策,融入当地市场环境.
对于那些他国企业客户来说,IBM新建的大数据中心有助于在原有基础设施发生故障时,暂时借助周边的计算与存储资源来恢复功能.
通过跨越多个国家建立数据中心,IBM得以更好地遵守某些本地化法规,例如某些状态数据必须保存在特定国家领土之内.
除了为当地用户提供更出色的访问及传输速度之外,建立大数据中心还是一次大规模投资,帮助IBM更好地满足在当地基础上所提出的大数据中心发展需求.
假如IBM的扩建顺利完成的话,将会具有比包括亚马逊在内的其他领跑者更大的分布性优势.
需要明确的是,IBM一口气扩建15个新大数据中心的计划虽然震惊同行竞争者,但它不是唯一一家宣布扩建基础设施的公有云供应商.
亚马逊也在设法维持着自己的技术优势,谷歌、微软、雅虎等IT技术巨头也在筹划自己的大数据中心扩建工程.
并购有特点的技术性企业,是IT业领跑者最喜欢采取的策略.
通过整合这些中小公司开发的新技术,IBM、亚马逊、谷歌、微软、雅虎能进一步弥补自己在技术领域的不完善之处,强化已有的部分技术优势.
而那些有卓越技术研发能力,但资金、渠道、营销能力、客户资源都有限的中小型高科技公司,也能依靠知名品牌的力量风行全球市场.
互联网经济时代的更新换代速度可谓日新月异.
无论大企业具有多么雄厚的技术领先优势,也难以保证没有遗漏掉的研究领域.
而中小型企业很可能从方兴未艾的云市场中找到其他公司忽略掉的盲点,从而巧妙地抓住机遇,开发出新技术和新市场,成为该领域的领跑者.
这就是为什么众多新成立不久的中小型高科技公司能迅速做大的重要原因.
由此可见,把钱"烧"在刀刃上,也是战略领跑者们在大数据时代的一种对抗方式.
通过并购,把每一个羽翼未丰且潜力巨大的竞争对手,化为自己力量的一部分.
直接使用成熟的新成果,显然比自己从头开始搞研发要省钱省力得多.
最关键的是,这样能让企业的升级速度更快,使得领先的步幅更大.
通过并购,战略领跑者在扩展自己的技术研发领域的同时,也整合了被并购企业拥有的所有资源,扩大了各种细分市场的份额.
因此,那些采用战略领跑模式的巨头们都睁大眼睛寻找着每一个潜力股,力求在竞争对手出手之前将有可能领跑某个新领域的初创高科技公司纳入自己旗下.
这场互联网帝国之间的滚雪球运动,将使得大数据对决更加激烈,为市场带来更大的深刻影响.
"IBM向高增长领域投资的承诺来自于我们关注为客户提供在当前市场取得成功所需的解决方案,并且使他们能够更好地实现未来的业务增长.
我们与今天宣布的这些公司开展合作,证明了IBM是唯一能够真正在全球范围内提供云计算解决方案的公司.
"——IBM公司云服务第五章互动参与模式:大数据引领互联网新生活互联网自问世以来,一直在改变人们的生活习惯.
企业的商机就是从消费者的生活习惯中产生的.
随着社会物质文化产品的极大丰富,消费者也有了更多的选择.
互联网经济的发展让市场竞争不断提速,而竞争的对象却万变不离其宗,依然是广大用户.
用户体验为王,在当代市场中是各行业通用的准则.
大数据的出现为企业改善用户体验提供了便利,特别是促进了互动参与模式的发展.
互动参与模式的主体是用户.
互联网的新生活以全面完善用户体验为宗旨.
增强用户体验的办法有很多,最利于增加用户黏度的是满足用户的参与感.
互动参与模式完全打破了企业闭门造车的旧传统.
在其他赢利模式中,大数据的运用大多是事前预测与事后分析.
而互动参与模式强调的是"实时性".
企业与广大用户之间实时互动,大数据中心也实时整理分析数据,将用户的行为动态与需求变化及时地反映出来.
然后根据数据来定制用户喜欢的内容,甚至让用户参与企业产品的设计和推广,或者由用户来产生内容.
总之,一切尽在互动与参与其中.
1.
将互动与娱乐结合起来要点提示:互联网经济给人们带来的最大影响之一,就是娱乐活动的极大丰富与娱乐形式的互动化.
在这个充满微创意的时代,无数草根网友凭借自己的聪明才智在各种互联网平台上制造新的娱乐内容.
这也让娱乐行业的大佬们纷纷将互动与娱乐结合起来,以便让更多用户参与其中,由此制造新的赢利点.
传统的娱乐行业与观众关系是垂直的.
娱乐公司生产什么,观众就欣赏什么.
在追求个性化的年代,观众的审美价值观从大众化口味逐渐向多种多样小众化过渡.
但大数据时代的到来让两者的关系趋于平等.
观众不再被动地单向接受娱乐公司传播的信息与产品,而是可以直接与之进行互动,甚至自己弄出老百姓喜闻乐见的娱乐产品.
特别随着互联网平台技术的发展,草根网友们可以用极低的成本制作原创视频、漫画、动画、小说、高效段子.
他们丰富多彩的奇思妙想,有时让专业娱乐公司都叹为观止.
既然如此,为何不提高观众的参与度呢通过在技术上开辟互动娱乐的窗口,让观众们享受参与互动的乐趣,从而变成企业的粉丝.
这就是互动参与模式的赢利之道.
在这个全民娱乐化的年代,"闭关锁国"是没有意义的.
以"粉丝"为标识的广大观众群体,不仅是娱乐节目的主要受众,也是娱乐品牌塑造的主要参与者.
他们的参与感越强,对品牌的感情就越深,也就更能心甘情愿为企业做贡献.
虽然粉丝不一定像营销公司那样拿钱办事,但他们对娱乐节目的宣传热情,绝不亚于任何用金钱交易结交的商业伙伴.
因为,粉丝在参与制作娱乐节目和推广品牌的过程中,有一种创造历史的主人翁意识.
这将极大地满足他们渴望发扬个性,施展创意的精神文化需求.
若想加强粉丝的参与感,就必须改善其对产品的体验感.
这是一个信息爆炸的年代.
人们平时上网浏览的论坛、微博、博客,不过是互联网世界的九牛一毛.
由于人们接受信息的能力毕竟有限,因此网民们对产品的观众体验愈加挑剔.
那些观众体验差的产品会迅速被市场淘汰.
如果观众体验良好的产品不能与时俱进,也很可能被体验感更好的产品所取代.
能让观众以最简单、最便捷、最舒服的方式获得自己喜欢的作品,是大数据时代娱乐行业的目标.
企业可以利用大数据工具自动记录观众浏览的节目,并将其观看节目的时间、节目的类型、点评意见进行收集整理,分析该观众的兴趣爱好与观赏习惯.
如土豆、优酷、爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频等视频网站,就是通过这种方式生成观众偏好模型,让系统向他们自动推荐与当前浏览节目相关或者同类的作品.
这也是一种根据数据分析结果设计的一对一的精准化营销方案,符合大数据时代以数据驱动为根本的商业模式.
娱乐行业与其他行业的差异之一,就是更加强调企业与客户之间的互动性.
换言之,就是要增强目标客户(通常也是)的参与感.
在过去,观众就是只能在舞台下拍手叫好的戏迷,顶多上台献个花,但无法参与创作.
而在追求互动参与的大数据时代,他们突破了观众的角色,同时成为了创作者,在网络上创作了一个又一个新名词、新段子、新视频、新动漫、新插画、新音乐、新小说连载.
互联网让草根观众们获得了参与创作的机会,在很大程度上满足了他们把握命运成就梦想的深层需求.
互联网经济是一种粉丝经济,所以满足消费者的参与感至关重要.
如果不能满足参与感,观众与品牌之间将存在隔阂,也就无法进化为忠于品牌的粉丝.
这不仅仅是目标客户模式的关键,对于互动参与模式来说,也是必不可少的思考方式.
在互联网娱乐经济中,忠实观众的力量几乎是决定性的.
谁的粉丝多,谁就能做红火.
反之,就算叫好也不叫座.
十几亿中国消费者的审美观点千差万别.
与总人数相比,不同兴趣爱好的观众粉丝团都属于"小众".
但"小众"与"小众"之间的数量差距,比看起来要惊人多了.
例如,快乐大本营官方微博的粉丝数量为6434172人,电影快乐到家(即《快乐到家之百万宝贝》制片方的官方微博)的粉丝数量为508378人,一代宗师(即《一代宗师》制片方的官方微博)的粉丝数量仅为22488人.
这是2014年6月时的数据.
尽管互联网上存在"营销僵尸粉"和用户重复注册账号的情况,但打折计算后的粉丝数量,也已经颇具规模了.
《一代宗师》与《快乐到家之百万宝贝》的粉丝数整整差了一位数.
考虑到微博粉丝数量>实际观众数量,前者的实际观影人数更少.
这就决定了王家卫首部功夫巨制"走麦城"的命运.
在豆瓣上给《快乐到家之百万宝贝》差评的观众,大多不是《快乐大本营》的忠实观众.
但他们实际上已经在以反对的形式参与这场娱乐互动.
而支持这部"烂片"的正是《快乐大本营》的铁杆观众.
这部电影在其他观众眼中可能奇烂无比,但其定位非常准确——"快乐家族"粉丝团、放假的青少年学生等目标消费者.
特别是粉丝团对《快乐大本营》这个品牌高度忠诚,他们会排除万难,顶住一切反对声音,去支持自己喜欢的东西.
《快乐到家》的观众口味偏向于"爆米花"电影.
既不需要文艺片的晦涩,也不想看灾难片的沉重.
剧情有无逻辑硬伤不要紧,只要能让人轻松乐呵就行.
由于这部喜剧片市场定位准确,满足了粉丝观众的需求,因此,虽然在豆瓣网上差评连连,但还是得到了广大《快乐大本营》粉丝的支持,赚足了票房.
对于企业来说,作为目标客户的粉丝们具有较高的品牌忠诚度.
但是,这并不意味着他们对娱乐作品的用户体验感毫无要求.
企业要想玩转粉丝经济,首先应当学会尊重粉丝.
互联网经济的一大特点就是"人以群分".
这就是为什么要发展大数据技术和"一对一"个性化精准营销的主要原因.
用户会在互联网平台上寻找世界各地的"同类项",形成一个社交网络小圈子.
粉丝团就是无数圈子中的一类.
他们之所以能走到一起,是因为对娱乐作品具有同样的热爱与相近的认知.
粉丝团对作品的用户体验大同小异.
他们在推广品牌时,也会重点强调自己的切身体验,帮助企业来发展和维系新的粉丝.
然而,企业的娱乐产品或者用户体验一旦低于目标受众的预期,许多观众会倒向其他的娱乐活动.
例如视频网站与动漫连载最忌讳载入太慢,没有人愿意在看一分钟,缓冲三分钟的网站上欣赏节目.
重视用户会本着对品牌着想的真诚态度,提出批评改进意见.
假如企业不重视与用户之间的互动,迟迟不能解决问题,很容易"掉粉".
用户追求参与感、体验感、尊重感,实质上都是在寻找成就感.
特别是在草根原创力量强大的今天,用户对娱乐性门户网站的要求越来越挑剔.
不光要画质、音质清晰,还要页面浏览速度快、浏览方式人性化.
最重要的是,增加诸如"弹幕"之类的即时互动评论功能,提高用户的参与互动体验.
尽管原有的跟帖评论方式也可以表达意见,但弹幕模式的点评会以滚动横条的形式出现在栏目的镜头中.
有时候,可能娱乐节目本身不尽如人意,但观众发出的弹幕点评却妙语横生,引来更多人围观.
故而娱乐门户网站中有一句著名的吐槽叫作"我是来看弹幕的".
由此可见,参与互动本身已经成为了人们娱乐生活的新方式.
采取参与互动这一赢利模式的企业可以获得更多象征价值的流量.
"娱乐营销必然是一个循环的、动态的体系,是媒体平台与用户在互动的沟通中共同形成的,绝不只是媒体平台单方面输出的广告包.
"——乐视网营销副总刘刚2.
根据大数据来定制内容要点提示:互动参与模式最重要的理念之一就是追求多元化和个性化.
这与大数据时代的精神不谋而合.
具有互联网思维的企业需要通过大数据分析来为用户提供更为人性化的增值服务.
在创意产业中,根据大数据来定制内容,也是顺应时代潮流的做法.
这将让互动参与模式焕发出更强的能量.
现在的门户网站的内容和功能可谓大而全.
因为只有这样才能最大限度地满足不同用户的需求.
进入大数据时代之后,情况发生了一些变化.
对于绝大多数用户来说,自己喜欢的内容主要集中在少数版块里,其他板块增加再多也对自己用处不大.
于是乎,致力于打造互动娱乐模式的互联网平台纷纷变招.
一方面,门户网站继续追求内容的大而全,以求吸引潜在客户;另一方面,网站也开始根据大数据分析结果来给每个用户定制个性化的内容,以增加这些用户的黏度.
就在近日,优酷网别出心裁地推出了一款新颖的产品——个性版优酷.
注册会员用户登录后,不必再使用门户统一的首页了,而是可以根据个人兴趣来定制自己的个性化优酷首页.
也就是说,你可以把登录后显示的优酷网站首页,设置成只显示自己喜欢的频道内容,隐藏其他频道和版块的信息.
在个性版优酷上线的当天,就有无数优酷用户登录网站参与了个性化定制体验.
这个产品的研发决定,本身就来自于优酷大数据中心的反馈结果.
在这个信息过剩、生活节奏紧张的年代,用户的活动精力和休闲时间变得十分有限.
假如在优酷上观看视频的用户每天都不得不从一大堆节目中搜索自己想看的内容的话,说不定几个小时过去了仍犹豫不决.
在追求高效的大数据时代,让用户出现"选择强迫症"也就意味着用户体验缺乏便捷性与精准度.
这两点恰恰是互联网思维中的重要内容,也是大数据分析产生的原始动力.
优酷利用大数据分析工具来调查用户的观看习惯,结果发现80%以上的用户都有相对固定的观看习惯,只对首页中的某部分内容感兴趣.
还有许多网友表示对冗杂的节目分类感到厌倦,建议优酷不要推荐自己不喜欢的内容.
个性版优酷就是在大数据分析结果的基础上做出了一次大胆尝试.
个性版优酷与标准版优酷的最大区别就是可以由用户自己定制首页.
个性版优酷有27个细分频道,头条栏和订阅更新栏依然固定,但用户能决定其他频道是否留存,不喜欢就勾选"隐藏".
这样就可以避免自己不感兴趣的信息来打扰了.
个性版优酷将用户留存的频道显示于"订阅"导航栏中,其他用户能更方便地查看更新内容.
这个改动对喜欢观赏或制作原创作品的用户非常有利.
作为业内第一款实现首页个性化定制的产品,优酷这一次可谓占得先机.
据优酷高层表示:想要为用户带来更好的体验感受,就得走"大数据+个性化选择"的道路.
尽管大数据可以计算出视频用户爱好的节目类型和观影习惯,但没有谁比用户更清楚自己的情况.
因此,给予用户自主定制首页的决定权,才能将大数据挖掘的价值体现出来.
个性版优酷在未来会增添更多的功能,用户将得到全方位自主定制的权限.
一千个用户生成一千种优酷,在不久之后可能会成为现实.
根据优酷发起的网上投票显示,支持个性版优酷的投票用户达到了七成.
他们认为个性化定制后的首页更加简洁,浏览效率更高,操作也更人性化.
至于那些更习惯标准版优酷的用户,也给出了自己的意见.
优酷表示会认真倾听他们的意见,以求在下次升级时做出调整.
与此同时,优酷在个性版和标准版之间设置了"一键切换"功能,让用户们随时可以根据自己的心情变化来切换模式.
个性版优酷体现了大数据时代对个性化定制的追求.
可以说,根据大数据分析结果来设计产品,将成为今后各行各业的升级方向.
在互联网经济中,铺天盖地的广告推送,成为信息爆炸的一个重要原因.
特别是广告网站联盟的崛起,让广告覆盖率与推送频率大大增加.
大数据时代的到来,让广告推送也朝着精准营销的方向发展.
根据大数据的动态来不断调整广告内容,并将每一类广告的推送对象缩小为对应的目标客户群体,从而实现"一对一"的广告个性化定制服务.
法国Criteo公司是一个全球性的"在线效果类展示广告"服务商,专为客户提供"私人定制"广告服务.
该公司的商业模式特立独行,向发行商买展现量,向广告商卖点击量.
这样做意味着一旦缺乏足够的点击量,公司的赢利链就会瞬间断裂.
Criteo敢于冒此风险,是因为相信自己的大数据技术实力.
公司目前建有6个大数据中心,每秒可以投放超过29000条广告.
但与普通广告公司不同的是,Criteo采用了实时动态数据分析技术,每一个推送广告都是根据当前用户的行为实时生成的.
大数据中心还会全程监测用户是否会点击广告,点击后是否能做出购买行为.
根据这些互动的数据,再对推送广告进行实时的优化.
据称,这种"一对一"的个性化精准营销,比泛投广告模式的点击率要多7倍.
相对于广告行业,影视制作被大数据技术颠覆得更厉害.
2014年,一部叫《不一样的美男子》的"异能青春偶像剧"在湖南卫视播放,引起了一阵收视狂潮.
该片的收视率一度在同时段的全国收视市场份额中高居榜首.
这部电视剧最与众不同之处就是,借助了百度大数据平台的力量来完善剧本.
中国传统的电视剧制作方式是先拍摄完毕,再上台放映,制作周期为1~2年.
市场反响在事前很难准确预测.
而随着人们生活节奏的加快,电视剧的制作周期和流程都发生了不小的变化.
发达国家边拍边播的商业模式,也逐渐在中国开花.
通过大数据来分析挖掘观众的反馈意见,特别是观众对剧情最感兴趣的内容以及今后剧情走向的预期,可以让制作方不断优化剧本,以迎合市场的期待,提高电视剧的收视率.
这在某种程度上算是一种"大众口味"的个性化定制.
百度大数据平台通过收集人群画像、搜索趋势、关键词检索量、主角搜索兴趣图谱、口碑好评率、剧情走向分析等方面的反馈数据,可以准确地把握市场的实时动态.
根据实时大数据来定制作品内容,将使得制作者获得空前丰富的创作素材.
多达数亿网友在百度搜索风云榜里的《不一样的美男子》线上互动平台上,与制作方进行互动交流.
点赞吐槽层出不穷,剧情分析精彩纷呈.
这相当于所有参与互动的观众都化身为编剧的助手.
《不一样的美男子》的编剧王雪静表示,这种互动方式让自己从大数据中获得更多创作灵感与策划依据.
例如,观众对剧情及角色的兴趣图谱表明,许多人都想知道为什么男主角要杀女主角.
编剧在创作下一集剧情时,就会优先考虑剧情比重向观众的兴趣点倾斜.
大数据预测的观众兴趣点,使得编剧能更好地控制创意,避免出现大多数观众反感的剧情.
此外,百度风云榜的大数据人群画像工具,还能挖掘出与剧中角色形象最为匹配的扮演者.
王雪静根据某次数据分析结果增加了一个新剧情,并任用了人群画像工具选择的最佳扮演者,果然在当晚创造了一个新的收视高峰.
在追求个性与创意多元化的今天,互动参与模式是创意产业发展的一个重要助推器.
应该说创意供应者根据大数据来定制内容,不仅能准确地把握市场动态,还能提升目标客户的支持率.
"大数据可以反映人们对于剧情感兴趣的内容,以及发展方向,这就是大数据优化剧本的空间:给人们看他们想看的内容,尤其是这些想法还是十分实时、热乎的.
"——百度商业市场部总经理陈志峰3.
让用户参与产品的设计和推广要点提示:互动参与模式的要义不只是让用户给个好评,更是要为他们提供参与产品设计和推广的机会.
只有做到了这点,才称得上是真正的互动参与.
大数据时代的到来,让用户可以通过某种形式从纯粹的消费者变为企业之外的生产者或推广者.
由用户参与设计或推广的产品,更容易得到用户的青睐.
在大数据时代,生产者和消费者之间的界限变得越来越模糊.
尤其是创意文化产业,拥有创造力和想象力的用户随时可能变成企业产品设计的参与者.
与此同时,以粉丝团为代表的广大忠实用户,成为了企业营销人员之外最为给力的推广者.
甚至在某些时候,他们起到的作用比企业工作人员更大.
小米手机的成功,很大程度上是因为坚持让用户参与产品设计,且小米的技术研发模式是一种典型的互动参与模式.
互联网让人们的生活节奏越来越快,对用户服务反应不够迅速的公司,都是没有发展前途的.
只有够快,才能发挥互联网经济的倍数成长的特点.
而更新快、反馈快,便是小米成功的主要秘诀.
除了企业管理流程与研发技术的优化配置外,利用大数据工具及时采集用户建议也是小米提速的关键.
用户提出的意见,只需要一个星期就能被采纳.
这是小米远超传统企业的速度优势.
在过去,手机系统三五年才更新一次.
苹果则是每年发布一次更新,谷歌是每个季度更新一次.
而小米实现了每周更新一次的高速度,故而能迅速在互联网界崛起.
只有完全符合用户需求的产品,才能卖得火爆.
但过去受限于技术条件,企业无法大规模收集用户各种各样的反馈意见,所以很难确切了解用户的具体需求,产品也无法充分满足用户的需要.
大数据技术打破了客观条件上的局限,让企业能通过论坛、微博、微信等网络平台,方便快捷地收集海量数据.
用户不再只是被动接受产品,而是希望一开始就参与到产品设计的全过程.
很多企业思想转变不够快,还没意识到"以用户需求为导向"的重要性.
小米的互联网模式就已开了先河,在市场竞争中赢得了先机.
从开发到营销,小米的商业模式始终紧紧依托大数据.
小米手机是纯互联网手机品牌,暂时不设线下销售渠道,而是在网上销售.
这削减了不少中间渠道成本,降低了手机的价格.
不少品牌手机由于中间渠道较多,成本被抬高了几百元.
小米则节省了这笔钱,不打价格战,专注于研发产品,故而能成为消费者眼中的"品牌手机中的战斗机".
借助用户口碑扩大市场影响力的思路,让小米很快树立起来了自己的品牌.
用户参与推广的办法让小米公司尝到了甜头,继续发扬"用户口碑"的营销方式.
邀请用户参与产品系统的升级设计,在各网络平台上保持与用户的互动,从而设计出用户体验满意度高的产品与服务;通过改善用户体验来赢得用户口碑,再借助粉丝团的口碑传播来扩大品牌影响力,让规模日益增长的"米粉"能及时抢购到新上市的产品.
这种环环相扣、良性循环的互动参与模式,是大数据时代的一个重要的赢利模式.
这令小米仅仅花了几年时间就成为知名的互联网品牌企业,也让走传统线下营销渠道的手机品牌充满了危机感.
让用户参与产品设计,更多是着眼于改善用户体验.
今天的产品的科技含量越来越高,企业研发工作的轴心依然是科研人员和设计师.
相对于产品设计,推广品牌的门槛低,也更容易体现互动参与模式的"互动性".
目前最为典型的手段是利用粉丝团用户来进行营销.
大数据时代的电影市场有时候也让人看不明白.
有的电影被吐槽为"烂片",却屡屡创造票房奇迹.
有的电影被评价为"良心之作",偏偏叫好不叫座.
其实,这种"反常"现象恰恰体现了大数据时代的特征——观众多元化、市场细分.
今天的娱乐文化生活十分丰富.
观众的欣赏眼光越发挑剔,口味也越来越多样化.
为了避免票房惨淡的恶果,有些企业利用大数据分析来把握海量的观众信息,以他们的意志和偏好作为制作影片的重要参考依据.
有句话说:"甲之蜜糖,乙之砒霜.
"我们觉得某部影片很烂,但该片的目标受众恰恰喜欢.
这就需要大数据时代的精准营销.
据腾讯的大数据中心调查,观众在地域、年龄、学历、性别等方面的差异,都可能直接影响到票房.
如郭敬明的《小时代》,以"90后"的女性观众为主体.
这个群体之外的观众,未必对此片感兴趣.
由此可见,用户参与推广的影响力超乎想象.
例如在QQ空间里提及次数最多的《西游降魔篇》,正好也是2013年的票房之冠.
由此可见,想要树立更具影响力的口碑,就应该设法引起大家吐槽.
在互联网经济中,流量代表着影响力.
吐槽越多的东西不一定越好,但知名度一定比没"槽点"的东西更高.
没人愿意吐槽,也就没人愿意评分.
没有评分,产品就不会形成口碑,也就没有知名度和影响力.
那些对产品不离不弃的粉丝用户的吐槽,将成为企业完善自己的动力.
让用户尽情吐槽,然后根据反馈意见改进自己的产品与服务,赢得用户的好评.
可以说利用吐槽和评分来吸引更多消费者的关注,是企业玩转互联网经济的重要手段.
谁能引导用户积极参与自己设计的互动活动,谁就能在市场竞争中占据有利位置.
《天机·富春山居图》被众多网友指斥为"雷剧",该片在豆瓣网上的评分目前仅有2.
9分.
这个惨不忍睹的评分,完全无法抹杀其"逆营销"的成功.
片子赢得了不俗的票房,成为"叫座不叫好"的典型案例.
已经看过这部"雷剧"的观众,在社交网络上不遗余力地吐槽着该片的不靠谱程度.
这些带有强烈感情色彩的吐槽,涌现出不少犀利妙语.
各种精彩的吐槽,让那些还没进电影院的观众们越来越好奇这部"雷剧"到底有多烂在好奇心的驱使下,很多原本不打算看此片的观众,也忍不住掏钱去电影院,亲自验证各种吐槽的真实性……也许是因为心里不抱希望,部分去影院"验证"吐槽的观众,反而觉得此片没烂到令人发指.
这又进一步勾起了其他潜在观众的好奇心.
于是,大家纷纷不惜花钱买票去验证此起彼伏的"差评".
尽管大多数人最终还是将此片定为"雷剧"或者"比较烂的片",但他们对票房的实际贡献却是不打折扣的.
雷剧引发吐槽,吐槽导致围观,围观产生好奇,好奇促成消费,消费成就票房.
到头来,全民吐槽风波反倒让《天机·富春山居图》实现了"逆营销",用票房狠狠地逆袭了糟糕的口碑.
这在过去几乎是不可能完成的任务.
但在全国人民用微博、微信等网络平台不断吐槽、彰显个性的今天,奇迹就这样出乎意料地产生了.
在这个自媒体高度发达的年代,没人有兴趣吐槽,就不会有争论.
没有争论就不会有互动.
没有互动就无法炒作成热门话题.
而在互联网经济中,制造不出热门话题的意思等同于产品缺乏"卖点".
吐槽营销的本质是通过制造热门话题来提炼"卖点".
在吐槽炒作中,产品的附加值大大超过了其本身的价值.
这种策略特别适合在某些方面先天不利的产品或作品.
反倒是口碑好的产品或作品不适合使用吐槽营销.
"逆营销"并不意味着口碑不重要.
在大部分情况下,仍然是评分高的作品或产品,更能赢得消费者的认同与支持.
总之,无论是正面营销还是逆营销,用户参与推广都是大数据时代不可或缺的手段.
无论是让用户参与设计还是推广,在社交互动中提高用户参与率,是参与互动模式的重中之重.
"让用户参与品牌传播,便是粉丝经济.
我们的品牌需要的是粉丝,而不只是用户,因为用户远没有粉丝那么忠诚.
粉丝是最优质的目标消费者,一旦注入感情因素,有缺陷的产品也会被接受.
未来,没有粉丝的品牌都会消亡.
"——《互联网思维"独孤九剑"》4.
用户产生内容,参与创造价值要点提示:互联网思维的一大特色是由用户来创造价值.
互动参与模式强调用户的参与性.
最能体现这一点的,正是"用户产生内容"的新型商业模式.
在知识科普类门户网站与动漫文学类门户网站中,绝大部分内容都是由用户制作的.
可以说,激发用户的创造力,是互动参与模式的价值所在.
前面提到互联网经济环境下,生产者与消费者的界限变得模糊.
例如在知识科普类门户网站与动漫文学类门户网站中,绝大多数作品都来源于注册用户,然后又被更多的注册用户所消费.
这些门户网站通过从注册用户中挖掘人才,将他们发展成签约作者之类的固定创作者.
将读者与作者一体化,激励用户参与创作的打赏制度,众筹维基化的出版方式,就是这种运营模式所催生的新生事物.
其中最为核心的概念,就是"用户产生内容".
"用户产生内容"的概念,大大冲击了固有的商业观念.
以前都是由企业来生产内容,用户仅仅是内容的接受者.
而在大数据时代的互动参与模式中,企业更多让用户来产生内容,自己则负责整理分类、推广、打赏等业务.
这使得用户产生的价值,对于企业的发展起到了举足轻重的作用.
大数据的出现让互联网企业纷纷以个性化精确营销与个性化定制内容为发展方向.
更注重用户的互动作用的Web2.
0时代已经到来.
在新时代里,用户既是网站内容的浏览者,也是内容的创造者.
美国作家詹姆士·索罗维基将其称之为"利用网络来发掘大众智慧!
"此前,大多数互联网平台依然采取了"建立品牌——扩展规模——吸引广告"的运作模式,应该说这并没有充分开发用户带来的价值.
知识的普及让用户能通过各种途径创造出有价值的产品,譬如小说、画册、动漫、视频、原创音乐、微电影等.
时至今日,互联网经济已经不能满足于用户参与,而是应该和他们共同创造新内容,产生新价值.
这是大数据时代的内在需求,也是互动参与模式的精髓.
大数据公司注重用户的参与感与体验感.
但这还不足以挖掘他们蕴藏的潜在价值.
只有让用户来创造内容,才能让他们获得更高的参与感与体验感,并为企业创造更多价值.
今天的不少新兴的知识科普类门户网站与动漫文学类门户网站,就是靠用户创造内容建设而成的.
平台创建者更多是为无数用户提供了一个参与创造的规则与流程.
以"找回文字的力量"为企业宣传口号的简书网,就是一个典型的"用户产生内容,用户产生价值"的网站.
简书分为简书笔记和简书社两个组成部分.
简书笔记的功能类似于博客,专供用户进行写作.
简书社是一个采用笔记本架构和多文集管理的中文阅读社区,其首页有管理员推荐的文章、文集以及作者.
简书社的几乎所有内容,都来自简书的用户.
为作者打造最好的写作软件,把他们创造的文章(产品)提供给阅读者,将写作与阅读整合在一起,就是简书的运作模式.
自从博客、维客、播客、掘客等互联网平台出现后,让用户创造内容就成了不少新兴网站的运营机制.
通过与用户创造并共享内容,这些新兴企业很快在市场中形成了自己的品牌.
相比那些只让用户参与体验的传统网络平台,这种颇具Web2.
0特色的网站更容易借助互动在短时间内积累巨大的人气.
老牌原创社区豆瓣网在这方面表现更为突出.
在豆瓣网上,用户能自由发表关于图书、电影、音乐的评论文章.
此外,用户还能搜索别人的推荐.
豆瓣网的一切内容、分类、筛选、排序,都是用户创造的.
什么内容出现在豆瓣主页,在一定程度上取决于你的选择.
通常让用户参与检测的网站,都有后台内容编辑坐镇管理.
豆瓣网却把内容的审察权也交给了用户,由普通会员决定产生哪些内容并进行分类、筛选、排序.
例如,给评论一个"有用",该内容的网站排位会自动上升;给某部作品贴一个标签,它就会在整个网站的标签分类中出现.
豆瓣高度的自主性,让注册用户积极参与创作内容,以满足更多非注册用户的个性化阅读.
而非注册用户则通过点击"推荐"等快捷的方式,来改变排行榜的信息.
不计其数的热心用户代替了编辑职能,而其他用户通过"推荐"权对这些"义务编辑"进行优胜劣汰.
用户产生内容,创造价值,最终又享受服务.
豆瓣网的机制最大限度地发挥了用户们潜在的创造力.
其成功也在情理之中.
尽管用户不一定是靠为网站创造有价值的内容来生存,但在生活的压力下,很少有人能长期免费提供服务.
换言之,让用户长期免费产生内容,并不能弥补他们付出的心血汗水.
如果不能实现双赢格局,就不是真正的互动参与模式.
用户生产的内容,不一定能转换为价值.
所谓"用户创造价值"理论,既包含了用户"为网站创造价值",也指用户"为自己创造价值".
假如用户创造的内容无法得到足够的回报,不但会挫伤他们参与创造的积极性,也会使得网站的人气与口碑大大下降.
保护用户积极性的最好办法,就是让网站提供用户价值转化服务,让用户在为网站创造价值的同时,也收获到相应的回报.
例如,腾讯动漫网的月票打赏制度,让用户对所有的漫画创作者进行自主投票.
月票将按照一定的标准折算为奖金,得月票越多,创作者的收入也越多.
这种机制保护了用户参与创作的积极性,让互动参与模式形成了一个良性循环.
在大数据时代,量身定做的个性化定制产品大行其道.
"用户产生内容,用户产生价值"的理念,也是这股发展潮流的产物之一.
例如,消费者可以在淘宝网上与商家谈好具体要求,以获得个性化定制产品.
美国有一家互联网公司,干脆就让自己的用户直接参与产品的设计.
2000年,美国人杰克·尼克尔和雅克·布德哈特创立了Threadless.
com("无线")网站.
这家没有专业设计师,没有工厂,没有销售队伍,没有做广告的网站,却能在每个月推出十几种新款T恤,年销售额多达3000万美元.
"无线"的早期运营方式颇有创意:让用户给网站发T恤设计稿,然后再由广大用户评选出最好的方案.
获胜者的奖品是免费得到自己设计的T恤.
其他用户也能在"无线"购买这款T恤.
结果没多久,"无线"的获胜设计稿就出现在美国的热门电视节目中,而且连影视明星也穿"无线"的T恤.
这使得"无线"的营业额几乎每年翻一番.
如今,"无线"每周都在网上举办设计大赛.
会员上传自己设计的T恤图案,并让网友按5分制打分.
每件作品下方都设有订购按钮,T恤单价至少15美元(包括各种尺寸).
打分评选结束后,"无线"会挑选出总分最高的6件作品,作为本周公司外包生产T恤的图案,并按照用户下单数量进行生产.
优胜作品的设计师每人能得到2500美元奖金及其他奖品,设计师的名字将出现在T恤的标签上.
公司最费力的工作,无非是根据顾客填写的地址发货.
就这样,"无线"通过每周设计大赛,形成了一个会员众多的社交中心.
会员们即是产品设计者,也是产品消费者.
而"无线"也由此创造了自己的辉煌.
随着大数据时代的不断发展,越来越多的草根用户将会在互联网平台上施展自己的才智,寻求一个出人头地、实现梦想的机遇.
而采取互动参与模式的企业,正是这种社会需求的主要供给者.
然而无论采取什么样的激励机制,只有让企业与用户共赢,才是长久之计.
"互联网化思维,就是与用户互动,用户产生内容.
让用户能参与到你的产品中来,创业者需要根据自己的产品来设计.
"——《互联网思维到底是什么:移动浪潮下的新商业逻辑》5.
跟着用户的数据起舞要点提示:互动参与模式与目标客户模式最主要的区别在于,后者是根据数据为用户"量体裁衣",而前者是跟着用户的数据起舞.
没有针对性的互动行为,就脱离了互动参与模式的应有之义.
在用户最感兴趣的事物上抛出橄榄枝,是企业贯彻大数据思维的根本.
互动参与模式要求企业转变固有思维.
不要再把自己视为单方面的产品输出者,也不要再把用户当成被动的接受者.
企业应当跟着用户的数据反馈结果来起舞,与用户像朋友一样互动,共舞一曲互联网经济中的华尔兹.
在互联网经济时代,企业的增值服务项目越来越多.
而且增值服务的内容与形式也越来越"接地气",不再推崇业内专家的机械式礼貌,而采用类似网友交谈一样轻松活泼的亲民路线.
支付宝账单的设计,就颇为注重强化用户体验满意度,尤其是内容与形式的"接地气".
通过大数据平台,支付宝挖掘到了用户们不便开口的隐藏需求——了解自己的收入水平在社会上处于什么档次.
于是公司顺势改变了用户账单的设计,满足了广大用户的需要.
支付宝账单完全不像流水账式的传统银行账单那样呆板简单.
它的界面设计生动有趣,标题也颇有互联网语言的亲民色彩,例如"2013年我的支付宝生活"、"我的网络生活"等.
在账单栏目中,支付宝还借助强大的大数据统计能力,制作出用户在该地区消费群体中的年度支出排名.
其表述方式也颇为用心良苦——"我的年支出在某市排名超过了x%的人.
"不报人均年支出数、年支出总数,而是直接给出百分比结果,省去了用户们换算排名的时间,也让账单分析结果更加直观.
这个细节这种做法让支付宝用户们以晒账单为乐趣.
用户通过全民对账单,可以了解到不少自己感兴趣的信息.
例如,新疆图木舒克市的男性消费者为女性购买商品最多,支付宝就在全民对账单中宣称该市的男人"最疼女人".
显示各种有趣的消费细节,改变了传统账单给人的干巴巴的印象.
这种创意依赖于强大的数据统计分类整理功能,在没有互联网和云计算的年代,是根本无法想象的.
支付宝采用的是一种数据驱动的思维方式.
企业用大数据中心对各个地区的用户反馈数据进行综合分析,从而归纳出针对特定目标客户群体的有用情报.
亲民风趣的账单设计也正是围绕大数据中心的分析报告和建议所做出的决定.
其实,银行对用户消费数据的了解并不比支付宝少.
但由于职能因素,银行不会像支付宝这样用最亲民的互联网思想习惯来设计产品与服务.
目前银行还不像互联网企业那样热衷于运用大数据技术,所以很难对自己的用户进行深度挖掘.
在这个网络越来越发达、用户追求"傻瓜操作"的年代,轻松、便捷、简单、有趣的服务形式,才能引起广大用户的情感共鸣.
如果不能做到这点,就无法吸引用户,更谈不上利用用户的力量进行产品的口碑营销.
企业跟着用户的数据来起舞,永远做用户最贴心的伙伴.
这是互动参与模式的理想状态,也是大数据时代的一个努力方向.
要做到这点,需要拓宽企业的用户研究思路.
腾讯集团设立了专门的用户研究与体验设计部,主要负责利用大数据技术来研究用户的各种动态.
大家都知道,任何产品都存在一个生命周期,而且没有哪一款产品能得到所有用户的喜爱.
因此,企业在推出产品之后,必须认真了解用户的真实感受.
弄清楚能留住哪些用户,流失的用户又是对哪个地方不满,并在此基础上找到针对措施,有效减少用户流失率.
传统方法是用问卷调查或者访谈测试等方式咨询大量用户,使得人力、物力、时间成本居高不下.
大数据技术的出现,让企业能以更快的速度完成对更多用户的研究,挖掘到更深层次的用户需求.
腾讯在大数据的基础上,创造了"微趋势"和"流失用户模型"两种新型用户研究方法.
微趋势指的是用户反馈意见中流露出来细微的舆论导向趋势.
这种严谨的方法能快速准确地捕捉用户的反馈意见,降低企业推出产品后遭致铺天盖地的恶评的概率.
例如腾讯发布手机QQ4.
0之后,从苹果AppStore和微博等平台的评论搜集用户的点赞和吐槽.
通过这种方式来测试出用户喜欢的功能.
大数据中心对海量的用户评论进行长期分析,从无数个案例分析中总结出用户关注的热点与关键词.
系统对"微趋势"的观测,可以挖掘出哪些事件容易引发广大用户的关注与热评,然后再根据评论者的个体差异推介相应的产品.
如此一来,企业就可以在产品正式发布前做出比较准确的舆情预测了.
如果说微趋势立足于事前预防,那么流失用户模型就属于亡羊补牢.
流失用户模型主要是针对某个定向目标用户进行大数据分析.
通过收集反馈数据来找出用户不愿意再使用某一产品或者某一项服务的真实原因.
泛泛而谈,用户流失的原因不是觉得性价比不够高,就是用户体验不舒适.
但每个用户的具体不满千差万别,只有用大数据来汇总归类分析,才能准确反映企业产品或服务存在的缺陷.
当大数据中心显示用户开始流失时,企业可以通过生成流失用户模型来找出自身的不足,再及时采取补救措施,以便降低用户流失率.
这两种用户研究方法实际上是从不同的角度来挖掘利用反馈数据.
通过多角度分析,企业可以在事前根据"微趋势"设计出最有利于提高用户体验与参与感的方案,在事后也能根据"流失用户模型"及时发现存在的不足.
一切都是围绕着用户的数据展开.
这样就能更准确地反映用户的情况,提高用户的体验水平.
如此一来,企业的用户留存率也能得到较大的提升.
互动参与模式具有极强的交互性与娱乐性.
缺乏交互性就无法持续留存用户,缺乏娱乐性就无法吸引用户.
但交互性和娱乐性并非凭空产生,需要依靠大数据平台的力量,紧扣用户反馈数据这个关键.
首先,企业应当根据大数据分析结果来定制自己的产品与作品内容.
在推崇个性多元化的互联网经济环境中,"精准化+差异化"的营销路线是企业发展的主要方向.
而市场定位脱离了用户数据支持,就是不接地气,既不能为企业提供正确的决策依据,也不能让用户得到满意的体验.
其次,有些互联网企业让用户来参与产品设计与推广.
这就更需要大数据来协调企业与用户之间的互动.
因为,企业与用户思考问题的出发点不同,掌握的信息量也不对称.
如果用户数据挖掘得不充分,企业就无法设计出一个优化的互动流程.
这样一来,用户的互动参与只能让企业分散更多的资源和精力,而无法产生真正的效益.
最后,那些由用户产生内容的企业,更需要抓住用户数据这个核心.
一方面,产生内容的用户来自于目标客户群体,熟悉本群体的需求特点;但另一方面,他们并不完全了解整个市场行情,需要企业的大数据分析来帮助他们优化内容.
"广电企业一方面,需要学习互联网思维,一切从用户需求出发,并有效利用多种多样的互联网平台扩大影响力和服务范围;另一方面,可抓住大数据浪潮,在充分理解观众的前提下,发挥自身在内容资源和内容制作方面的传统优势.
"——国双科技高级副总裁续扬第六章动态发展模式:用大数据升级赢利链大数据时代的到来,标志着互联网经济发展到了一个新的层次.
那些被新兴互联网公司冲击得七零八落的传统行业企业,也被迫在这场"不变则亡"的潮流中调整自己.
升级是互联网的一个关键词.
产业升级是互联网经济发展的必由之路.
动态发展模式的核心思想也是"升级".
企业(特别是传统行业的中小型公司)已经很难再靠过去的赢利链生存了.
例如,零售业的实体门店被电子商务零售公司抢走了大部分市场份额.
这就要求传统的实体门店插上电子商务的翅膀,接受互联网的改造.
大数据不仅能为企业精确分析无数用户的个性化需求,也能找出影响企业赢利链的负面因素,如那些阻碍效率、降低用户体验、增加成本的流程环节.
通过清除这些低价值环节,企业的运营流程将得到进一步优化,赢利链也能借此机会不断升级.
动态发展模式就是通过不断升级赢利链来拓宽企业的生存空间与发展条件,以此减轻企业包袱,提高创新能力,从而实现企业的动态发展.
因此,可以说运用好大数据技术,是企业完成这一战略的必经之路.
1.
传统行业也能在大数据时代突围要点提示:传统行业受到了互联网经济的强烈冲击.
就在人们以为传统行业行将就木时,仍有一些传统行业的中小企业逆境奋发,主动与电子商务等新型商业模式合流,打造了一片新天地.
大数据时代的到来,让企业能更方便地从海量数据中找准自己的赢利点,对于传统行业的企业也不例外.
毫无疑问,传统行业在互联网经济环境下需要升级.
按照动态发展模式的需求,传统中小企业应当插上电子商务的翅膀,转变固有的营销形式.
在过去,传统中小企业的营销推广渠道比较窄,品牌辐射力较小,商业模式粗放,增值服务很少.
大数据技术的出现,改变了这种局面.
传统中小企业不一定要像高科技企业那样建立自己的大数据中心,但可以借助第三方的大数据服务平台来完成繁重的数据分析工作,对目标客户进行深度挖掘,然后找出自己的赢利点所在.
在此基础上,企业可以灵活运用前面提到的多种赢利模式来实现动态发展.
拥有大数据中心的沃尔玛是零售业中当之无愧的巨头.
现今传统零售业在电子商务的冲击下发展十分困难.
而只有那些具备大数据思维的企业才能成为零售市场的弄潮儿.
三只松鼠电子商务有限公司就是一个很好的案例.
2013年的"双十一"抢购日,是众多电子商务网站大打价格战与营销战的舞台.
传统的坚果零售店就算嫁接了电子商务这一营销推广渠道,也很难出现火爆交易.
但是三只松鼠刷新了坚果零售业的最高销售记录.
2012年,三只松鼠最高日销售额为766万.
2013年的"双十一",公司仅仅一天就销售了3562万的产品,高居天猫网坚果销售榜第一位.
三只松鼠在2013年的赢利超过了3个亿.
凭借出色的业绩,这个仅仅成立3年的公司跻身"全国坚果炒货营销十强企业"的行列,并获得了"2013中国(服务类)创新产品十强"的殊荣.
三只松鼠主要销售坚果、干果、茶叶等食品.
与普通零食店不同的是,三只松鼠开创了利用网络线上销售中国食品的先例.
这种运营模式流通速度快,利于保持食品新鲜度,并且拉近了企业与消费者之间的距离.
公司将打造大数据时代的生态农业产业链作为企业使命.
运用大数据技术对客户订单与农产品企业情况进行深度分析,然后从全国挑选出最匹配的供应商来加工产品,并根据客户订单来实时调整产品种类与推广对象.
产品加工质量标准由三只松鼠公司决定.
经过供应商加工的产品,会被送到三只松鼠的分装工厂进行检验与分装.
公司将根据客户订单来委托快递公司送货上门.
这种模式既保证了产品质量,又提高了供应链的效率.
与传统食品行业相比,三只松鼠的产品味道最新鲜,送货速度最快,最符合目标客户的口味需求.
以前,坚果需要2~4个月的时间才能送到客户手中.
经过大数据优化运营后,三只松鼠只用短短15天就可以完成整个流程.
这不仅能让消费者得到更新鲜的坚果,也能让供应商的资金周转更快捷.
同时,企业也节约了仓储成本.
成本的削减,让三只松鼠的食品获得了更多的让利空间.
三只松鼠称自己的产品比传统企业的至少便宜20%.
由此可见,传统中小企业同样可以用大数据平台来打通线上线下,凭借大数据中心对各个地区的用户反馈数据进行综合分析,从而归纳出针对特定目标客户群体的有用情报.
产品的运营与推广都是围绕大数据中心的分析报告和决策建议进行的.
这样就解决了传统零售业客户资源过于分散的问题.
三只松鼠不仅利用大数据实现了赢利链的升级,也像采用目标客户模式的企业一样,推出了许多传统零售业没有的增值服务.
公司以"萌货、无节操、求包养"为服务文化特色,坚持与目标客户群体的长期互动.
普通公司叫客服部,三只松鼠则被称为"全球主人满意中心"(正式名称是客户满意部).
三只松鼠的客服的统一代号是"松鼠星人",客服"松鼠星人"与"主人"(客户)聊得越久越好,最好能在交易关系之外建立更为亲密的联系.
三只松鼠对客服人员是以"交朋友"的情况进行考核.
"主人"跟"松鼠星人"互动关系越好,考核得分就越高.
三只松鼠从建立之初就坚持"卖萌"路线不动摇.
这种个性化的品牌定位,让公司在成立的第65天就跃升为天猫坚果单品冠军.
大数据分析结果表明,三只松鼠产品的二次购买率有30%.
自2014年元旦以来,三只松鼠天猫店平均每天约有15万人次的访客量.
客户满意部每天要接待1万人以上的"主人".
公司在天猫上的粉丝数(收藏店铺的人数)到达了48万.
而竞争对手的粉丝量则不足三只松鼠的一半.
可见,三只松鼠俨然是大数据的坚果食品业的领跑者.
遭受互联网经济冲击最大的零售业,同时也是利用大数据转型比较成功的传统行业之一.
国内的电子商务企业以广大中小型零售企业为主要力量.
之前提及的线上线下一体化的O2O模式,是零售行业在大数据时代的主要突围方向.
O2O模式结合了电子商务与传统实体店各自的优点.
电子商务公司的优势在于营销渠道广、传播影响力大.
但由于缺乏实体店的支持,售后服务过于依赖第三方一直是电子商务的短板.
这将弱化消费者的用户体验.
而O2O模式通过实体店与电子商务一体化,打造出一个更全面的零售产业链闭环.
既能让用户通过实体店获得增值服务,也能让他们更能放心在网上购买商品.
就目前来看,O2O模式通常有以下3种.
(1)与电商网站同步开设体验店淘宝的"淘宝商城·爱蜂潮",京东商城的新加坡唐城坊,都是这类线下体验店.
线下体验店的主要功能并非销售,而是展示产品实物与企业品牌形象,让客户全面体验自己看中的产品.
客户可以用店内的终端查询机来查询产品在线上线下的比价.
产品可基本保证线上线下同价.
营销人员主要负责引导和咨询,以及提供部分在线订货及支付、线下取货或退货等工作.
同时,实体店也是企业与客户进行互动的场所.
实力雄厚的大企业多采取这种模式.
(2)电商与其他的线下实体企业合作这种模式相当于电商和实体企业的异业联盟,被绝大多数企业所采用.
例如阿里巴巴在2014年与银泰、大悦城、新世界、华联、王府井这5个零售百货集团共同推出了"手机淘宝3.
8生活节".
这次活动以低价补贴形式鼓励用户在线上或线下消费.
有1500个线下厂商在本次活动中设置了品牌专柜.
这种模式可以引导客户通过"扫描二维码"的渠道进行在线支付,把一部分线下客户变为了线上用户,从而实现了线上线下的一体化互动.
(3)电商投资或收购线下实体企业直接投资或收购实体企业,是电子商务公司整合传统行业的重要手段.
例如2014年年初,腾讯向商贸物流企业"华南城"投资.
2014年4月,阿里巴巴收购了银泰百货股权的35%,并开始建设会员互通体系.
亚马逊据传准备收购拥有2400家门店的百货集团西尔斯.
这种O2O模式的目标是线上线下无界购物.
在O2O模式中,电子商务公司的姿态更为主动,传统零售企业的转型则显得较为被动,对电商的依赖性较高.
但在大数据时代,转型的阵痛无可避免.
传统行业只有大胆投身互联网经济的潮流,才能找到自己的突围方向.
"越来越多的提高效率的机会,正出现在利用大数据进行流程再造和监控中,减少价值链中不必要的环节.
收集和分析业务流程中的数据,就可以掌握哪些部分对于创造价值贡献度较低,甚至是负的.
"——《掘金大数据——数据驱动商业变革》2.
先看数据流,再造赢利链要点提示:用互联网思维重塑赢利链,是传统企业在大数据时代突围的主要方向.
因时而变不是问题,问题是该如何变.
与其他大数据时代的赢利模式一样,首先还得看用户的数据流,用云计算等大数据工具分析出自己的拓展方向.
这样才能打造出符合企业发展需要的新赢利链.
以数据驱动营销和决策的模式看似简单明了,但做起来还是难以贯彻到底.
大数据里有商机,但部分企业对大数据的运用存在误区.
就目前来看,关于大数据运用的误区主要有以下3点.
(1)企业上下并没有真正树立大数据思维尽管引进了大数据的概念,建立了大数据中心,但企业并未真正执行数据驱动模式,产品设计、营销推广、战略决策都还是凭领导者的经验与直觉决定的.
而大数据思维始终是以数据分析结果为运营依据.
(2)误以为发展大数据只需解决技术设备问题就目前来看,云计算等大数据技术发展突飞猛进,技术问题并非阻碍大数据运用的主要因素.
传统行业的中小企业就算无力建设自己的大数据中心,也可以借助第三方服务商的技术力量.
但是,企业的管理流程、员工的知识技能、文化价值观等方面不做出调整,就算有大数据技术支持,也无法真正发挥其作用.
发展大数据不仅仅是技术升级问题,还得改革企业的管理决策机制与经营理念,同时加强对员工的大数据意识培训.
多管齐下才能实现"大数据"的落实.
(3)企业只是满足于自己的大数据中心或第三方服务商提供数据报表,没有继续深入挖掘数据背后的信息运用大数据工具主要分为三个层次.
第一层次是收集数据,细分目标市场并分析目标客户的行为特征;第二层次是根据数据分析结果设计符合用户需求的个性化精准营销方案;第三层次是生成大数据模型,以辅助高层决策和一线营销服务.
如果只关心数据分析报告的话,说明企业还停留在第一层次.
如果无法通过大数据优化整体营运,那么就远远不能挖掘开大数据这个金矿.
大数据不只是一个概念,更是一种能力,一种新的思维方式.
通过它可以将无数纷繁杂乱的数据整理成有用的情报,并由此洞察潜在的商机,挖掘用户的价值.
运用大数据,先得重视数据采集与存储.
数据库在互联网经济中占据了核心地位.
企业在运营过程中不断累积各种数据,建立起自己的大数据库.
有些企业受限于资金、技术、人才规模,可以借助各种第三方大数据平台服务来完成大数据库建设.
在此基础上,企业需要做好对数据的分类管理,避免大数据工具采集那些无关紧要的垃圾数据.
通过采集各种关联性数据,才能形成可靠的大数据分析,挖掘出数据背后蕴含的商业价值.
在互联网经济发展大潮中,传统行业中也不乏异军突起之辈.
电子商务网站方便了没时间或懒得出门逛商场的广大用户,也促进了快递行业的大跃进.
电子商务的辐射力到哪里,快递公司的触角就延伸到哪里.
如果没有这一天然联盟的存在,互联网经济也很难发展得如此迅速.
进入大数据时代后,快递行业也迎来了升级赢利链的机会.
当然,这首先得利用大数据技术分析清楚自己的数据流从何而来.
2014年9月19日,一个强强联合的异业联盟在中国诞生.
中文搜索引擎巨头百度与国内快递行业知名品牌圆通速递有限公司发布联合声明:双方将与对方正式结成战略合作伙伴关系,以大数据技术和LBS平台为依托,共同促进快递信息系统的智能化,深度挖掘快递行业的大数据价值.
两家企业分别是自己所在行业的战略领跑者之一.
百度的大数据处理能力十分雄厚,每天可以处理分析数十亿次的搜索请求以及近百亿次的LBS定位请求.
百度公司在智能产品开发和大数据服务等领域处于全球领先地位,已上市的大数据应用产品有百度司南、百度迁徙等.
圆通速递公司拥有14年的快递业经营经验,旗下员工多达13万余人.
在同类企业中,圆通速递在运营规模、网络覆盖面、快递收发量、用户满意度等指标上都具有领先优势.
圆通速递每天能够处理600多万件的快件.
这样庞大的运营规模,使得圆通对信息化系统的升级翻新提出了极高的要求.
由此可知,圆通速递的数据流主要来源于全国各地网点收发的多种类的大小不等的快件.
其赢利链的升级方向,主要是通过信息化系统来实现对整个配送流程的精确掌控.
随着快递业务量的激增,圆通的数据量也水涨船高.
如果企业管理流程优化速度滞后于业务扩张速度的话,很容易让新增网点出现配送不及时、调度混乱等管理失灵问题.
这对于高度重视用户满意度与运营协调能力的圆通公司来说,无疑是不能接受的.
百度具有卓越的大数据技术平台与众多大数据智能应用产品,而圆通需要这些东西来精确控制规模越来越大的业务量,完成自己的赢利链升级.
因此,双方一拍即合,在大数据领域展开全面合作,以求实现优势互补、资源共享与市场的双赢格局.
据悉,双方的合作项目都是围绕"LBS地图"和"百度大数据"两大平台而展开,主要内容涉及了快件自动化分拣、业务电子围栏、实时快递、行车路线优化、快递行业消费者分析等环节.
2014年,百度频出大动作.
4月,百度在全球首次推出了开放大数据引擎,其包括了数据工厂、开放云、百度大脑等工具.
百度通过将自己的大数据能力开放给其他企业来整合各种不同的行业,如快递行业的传统服务业,就是其目标之一.
圆通具有规模庞大且结构复杂的数据,但缺乏大数据和LBS平台技术.
为了让自己更加适应大数据时代的市场环境,圆通才选择借助百度这个大平台来升级赢利链.
对于百度而言,它与圆通共同挖掘传统快递业中的大数据价值,有助于缔造自己的"互联网帝国",维持战略领跑优势.
双方的合作表明,传统行业未必会在互联网浪潮中没落,还具有极大的市场潜力可挖掘.
那些传统行业的领军企业,往往能通过数以亿计的业务量实现万亿级以上的单行业产值.
由此可见,开放的大数据技术平台,将成为传统行业转型与赢利链升级的发动机.
在互联网经济背景下,传统行业的动态发展离不开大数据的技术支持.
大数据技术也可以从传统行业所忽略的业务数据挖掘出更多的潜在商机.
交易驱动模式或信息驱动模式已经开始不能适应大数据时代的市场形势了.
采用这两种驱动模式的传统行业,应当从自己的数据流中找出可挖掘的潜在价值,再造企业的赢利链,从而完成华丽的升级和转身.
"圆通希望借助百度的领先技术,加速圆通信息化发展进程,提升客户的服务质量,实现企业的转型升级.
此次合作是双方迈出的第一步,也是实现共赢的开始.
"——圆通速递总裁相峰3.
大数据主导价值链升级要点提示:企业的价值链升级离不开大数据的支持.
大数据分析工具是企业优化运营的好帮手.
通过分析整理业务流程中的数据,企业可以发现阻碍效率、降低用户体验、增加成本的低价值环节,从而对整个业务流程进行优化重组.
通过不断地优化,企业价值链也就升级到一个新的台阶.
便捷性是互联网经济对所有企业的一大要求.
企业服务的便捷性根植于价值链的优化.
通过去掉那些阻碍效率、降低用户体验、增加成本的低价值环节,企业可以大大提升营销效率,为客户创造更多价值.
反之,增加高价值环节,可以促成企业价值链的升级.
对于客户而言,获得服务的流程越便捷越好.
如果既不能省钱也不能省心,消费欲望将大幅度下跌.
所以说,为了让客户不勾选其他竞争对手公司的订单,企业必须不断提高服务能力.
大数据工具对决策运营流程的优化功能,在这方面会起到很大的作用.
企业利用大数据升级自己的价值链,改变运营方式,可能会为整个行业带来深远的影响.
今天的交通很发达,人们由于旅游和出差等原因,活动半径大大增加.
他们通常以不同的交通工具组合来完成行程.
汽车租赁业也因此蓬勃发展.
大数据的出现让全程电子商务化管理的"一嗨租车"公司实现了价值链升级.
"一嗨租车"公司的汽车数量上万,车型种类过百,有500多个服务网点.
全中国80多个城市都在"一嗨租车"的市场布局中.
对于客户来说,外出租车是件很麻烦的事——人工预约、下单、电话确认信息,人工调度车辆,商量用车细节,整个过程加上繁琐的个人信息认证,便捷性体验很糟.
"一嗨租车"通过大数据技术优化了租车的运筹调度流程,为客户提供了最便捷的服务渠道.
大数据的发展为传统的租车行业带来了冲击和机遇.
有人把传统经济称之为"水泥",把互联网经济称之为"鼠标".
"一嗨租车"的运作模式,就是所谓的"水泥+鼠标"模式.
假设某客户乘坐飞机出行,只要向"一嗨租车"预订自驾租车,下飞机就能马上拿到预订车辆.
这种"公共交通+租车"的出行组合方式,非常适合赶时间的商务人员.
"一嗨租车"在大数据时代选择了主动融入战略.
传统汽车租赁主要靠电话预约,人工操作环节多,协调能力弱,信息反馈也迟缓.
而率先采取全程电子商务化管理的"一嗨租车"大不相同.
"一嗨"官方网站上对各类租车业务进行明码标价,并实时更新价格与剩余车型的数据.
这不仅让消费者能够一目了然地选择符合自身需要的服务,也避免了被租车公司漫天要价的弊端(这在过去的微小租车企业中比较普遍).
此外,消费者在预订用车时,还可以选择送车上门、异地还车、预购油九折等服务.
消费者租车的过程跟在当当、淘宝购物一样便捷.
只需通过下载手机客户端或登录手机触屏版,选择租车开始的时间、车型、还车时间,然后轻轻点击确定,便能预订到全国任何一家"一嗨"门店的车辆.
大数据平台对传统行业的整合优化能力可见一斑.
"一嗨租车"的成功在于能够定制最符合用户需求的服务,以及支持其"勇于创新、用心服务"理念的大数据技术.
保持合理迅速的汽车调度,一直是汽车租赁业的难点.
"一嗨租车"有一个强大的大数据服务中心.
其中包含了多套汽车调度管理系统,运用了GPS全球定位以及智能数据分析处理等高新技术.
公司还专门为用户设计了自己的智能手机客户端.
只要用户下载安装了客户端,便能随时随地用手机享受"一嗨"的服务.
正是大数据技术的有力保障,使得"一嗨租车"实现了全程电子商务化,把汽车调度配置工作做到最好,在业内形成技术领跑优势.
按照动态发展模式的宗旨,企业在获得成功后,应当进一步升级自己的价值链,以求整合更多的市场资源.
"一嗨租车"与各大旅游网站结成异业联盟,联盟旅游网站都设置了"一嗨租车频道".
用户可以在线预订几个主要城市的租车,可选车型有20多种.
为了节省用户的时间,租车预订往往与景点、酒店的门票组合在一起.
这种一条龙服务,就避免了用户在不同网站频道里来回切换.
用户在"租车频道"预订租车非常便捷,直接查看网页显示的车辆库存数量即可.
点击完成后,网站会给用户手机发短信提醒,短信包含了"一嗨"门店等相关信息.
租车预订最短只需要提前2个小时,而"一嗨租车"的竞争对手要用6个小时.
大数据带来的效率差异可谓显著.
"一嗨租车"的"便捷"不仅仅体现在电子商务上,实体租车门店也同样以"便捷服务"为经营宗旨.
门店的客服标准是,让消费者体验到VIP一般的"便捷服务",并且争取把他们拉入"一嗨租车"的粉丝团.
实体门店的提车手续非常简单,只需向工作人员出示身份证、驾照、信用卡,就可以了.
跟超市购物结账一样方便,而且用不着排队等候.
除了信用卡,"一嗨租车"还开通银联、现金、支付宝等其他支付方式,以配合不同用户的消费习惯.
为了方便大家租车,"一嗨租车"推出了异地预订业务,租车不限地域.
假如用车地点在成都,消费者也可以在上海订车,到了成都后再提车即可.
这个做法让用户免去了跑到用车地点再预订的麻烦.
除了订车便捷与提车便捷之外,"一嗨租车"的"便捷服务"还包括了用车便捷.
有客户反映称:每次租到的车都很新,油箱也是满载.
这是由于公司为了省去用户在紧急情况下寻找加油站的麻烦,特意将加油写入规章制度中.
"一嗨租车"还提供"送车上门"服务,把租车快递到用户的家门口.
最可贵的是,"一嗨租车"提供24小时紧急救援,遇到麻烦的租车用户随时可以向中心求援.
周到贴心的服务,让用户在交易的每一个环节都能感受到便捷性.
"一嗨租车"坚持着"以服务品质为先,以消费者体验为本,以口碑为胜"的理念,无论线上还是线下都贯彻"便捷服务"的宗旨,可以说,"一嗨租车"完全贯彻了"以用户为中心"的互联网思维,真正做到了"一对一"的个性化精准营销.
价值链的升级让企业能在更高的层次上整合资源,从而在大数据时代一改传统形象,树立新的品牌.
品牌影响力的提升,又反过来为企业带来了更多的升级机遇.
自从成立以来,"一嗨租车"的各种重要指标均处于业内领先水平.
这种"一对一"的个性化精准营销的新出行方式,已经越来越受到客户欢迎.
目前,"一嗨租车"不仅牢牢占据着中国汽车租赁行业的领军地位,还成为了不少世界500强企业指定的在华商务用车服务公司.
大数据之所以能对传统行业产生如此大的冲击,是因为能改造其价值链.
而传统行业想在新的市场环境中生存发展,也可以借助大数据应用.
这样才能让用户获得最贴心的服务和最便捷的体验,提高企业的用户黏度.
"如果数据不能在企业内部和外部流动,数据将变成一个个的信息孤岛,无法发挥应有的价值.
所以,数据的交叉复用以及可流转性是大数据发挥巨大商业价值的前提.
"——百分点创始人苏萌4.
产品IT化,渠道数字化要点提示:尽管大数据为企业的发展升级提供了不少有利条件,但企业想要以小搏大并不容易,最重要的是推陈出新,企业上下要树立大数据思维,充分利用大数据技术平台的有力支持,把自己的产品IT化,把营销渠道数字化.
只有这样才能实现赢利链的升级,让企业发展到一个新的高度.
大数据的出现改变了大企业对市场的绝对统治地位,让许多中小企业有了以小搏大的机遇.
首先,大数据技术和其他互联网平台扭转了信息不对称的局面,让处于劣势的中小企业有条件获得同样多的市场情报.
其次,技术升级速度加快,让大企业的规模经济优势遭到削弱.
再次,面对个性潮流多变的市场,中小企业调头转型比大企业更灵活.
最后,大数据技术能让中小企业更有效地发起各种联盟,借助虚拟经济联合体来抗衡拥有许多实体工厂的大企业.
美国老牌牛仔服生产商利瓦伊·斯特劳斯曾经大量裁员,因为客户资源被中小企业抢走.
这主要是因为该公司的产品种类少、款式老.
所以说,缺乏个性化意识是大企业败给中小企业的症结所在.
美国"订做鞋业公司"仅有100多名员工.
但公司依靠先进的设备,只需要几分钟就能帮用户测定出合脚的鞋样,设计出数万种款式的鞋子以供用户选择.
这最大限度地发挥了个性化订制模式的优势.
中小企业往往受制于资金短板,很难在大数据技术研发上投入太多人力和财力.
它们通常把这些业务外包给第三方服务企业,以求让产品和服务在云平台等大数据工具的支持下提高市场竞争力.
互联网技术正在全面渗透传统产业.
从产品设计到营销服务,互联网思维的影响无处不在.
如彩电、汽车、电表之类的传统工业产品,从产品升级到运营方式都开始向产业IT化转型.
通过互联网技术的强大功能收集整理大数据,然后根据大数据设计出符合用户需求的产品与服务,再借助互联网平台完成营销.
著名手机生产商诺基亚已经宣布和汽车商梅赛德斯·奔驰,达成了关于共同开发自动驾驶汽车的合作协议.
同时,诺基亚旗下HERE地图部门,准备和奔驰为联网汽车开发智能地图.
被互联网技术改造的不光是汽车.
有种智能水表叫作Driblet,它通过Wi-Fi与外围设备联网,这样用户就能通过手机或Web客户端来查阅智能水表里的数据.
著名的体育品牌耐克原本是用跑步计量设备来收集数据的,现在,在运动鞋里植入了智能芯片.
智能芯片会自动收集你的跑步数据,并上传到云端,为运动数据分析软件提供参考数值数据.
以上只是产品IT化的冰山一角.
可以说,在商业领域谁如果错过了用新技术改造产品甚至产业的机会,那么必然会遭到市场的无情淘汰.
随着"80后"、"90后"等年轻消费群体的崛起,个性化增值服务成为企业发展的新方向.
苹果、谷歌等IT企业纷纷进入电视、手机等领域,对传统生产商带来极大的冲击.
针对形势变化,TCL启动了"全云战略",以求在新时代中迅速占领先机.
TCL与腾讯联合推出的冰激凌智屏,填补了智能云终端产品市场的空白.
渠道数字化的重要性,丝毫不亚于产品IT化.
渠道管理历来是企业经营的重要课题.
如果企业控制了渠道,就能把更多主导权抓在手中,如定价权.
如果渠道扩展不顺,企业的前途堪忧,互联网时代的渠道管理就会变得更加纷繁复杂.
因此,数字化渠道管理成为企业升级的必由之路.
数字化渠道管理有以下4个特点.
(1)能拉近与用户的距离,倾听用户的反馈意见互联网在很大程度上抵消了企业与用户之间的信息不对称.
用户的主权意识增强,不再满足于被动接受企业提供的产品和服务,而是希望能平等对话并提高参与程度.
品牌不再由企业单独创造,而是由用户赋予.
因为这是一个没有粉丝就没有品牌的年代.
只有经过粉丝口碑认可,才能成为受用户欢迎的品牌.
通过数字化渠道,企业可以搜集到规模与精准度空前的商业情报.
用户对产品的关注度何在哪些因素会改变他们的决定用户在什么情况下才会把产品推荐给自己的社交圈子在通信手段落后单一的过去,企业很难完成这些细致繁琐的市场调查.
但在互联网时代,企业可以通过各种网络平台直接与用户对话,挖掘出有用的信息.
(2)能便捷地测试用户对产品与服务的感知企业通过在数字化渠道小范围投放产品,持续了解各种类型用户的反馈意见.
在这个不断测试的过程中,设计师与服务人员能够收集到宝贵的修改意见.
经过双方的不断磨合,最终打造出极致产品与极致服务.
这样一来,企业对品牌的自我预期就会最大限度地与用户的实际体验感受接轨,避免生产营销的盲目性.
(3)能增加企业与用户之间的互动,并培养出品牌的粉丝团在用户追求体验感与参与感的今天,不懂得打开门户放低姿态的企业,将失去用户的支持.
就算你在传统渠道中成绩斐然,也难以在互联网时代立足.
聪明的企业会在社交网络平台中以开放友好的态度,与广大用户保持长久的互动交流.
需要注意的是,在数字化渠道中,企业不应只把用户当成买家,而应当将其视为长期的朋友对待.
若想赢得用户的心,培养起自己的忠实粉丝团,企业客服必须学会"接地气".
客服工作人员切忌打官腔,而是要积极学习粉丝们的调侃与吐槽.
用讲笑话的方式宣传新产品,用吐槽体来做危机公关.
像亲朋好友一样零距离对话,这样才能拆掉企业与粉丝之间的内心隔膜,让粉丝把企业当成自己人.
(4)数字化渠道有利于提高企业创新能力,并吸引更多潜在用户企业在与粉丝的互动过程中,能了解到他们关注的焦点,以及更多新的需求.
小米等公司就是在与粉丝团的互动中吸取创意,实现了每周更新版本的运作速度.
可见粉丝参与度的提高,不仅能为企业带来许多意想不到的新点子,也能大大提高他们对企业的满意度与归属感.
久而久之,粉丝团与企业就变成了利益共同体.
当企业出现危机时,粉丝团会第一时间站出来打抱不平.
而在平时,粉丝们又会向自己的社交生活圈推广企业品牌,进一步扩大品牌的知名度.
数字化渠道管理,让企业很难把线上和线下的营销活动区分开来.
但某些观念滞后的企业只是把数字化渠道当成传声筒,不注重与用户的互动.
忽略用户在线上反馈意见的做法,最终会让线下营销也跟着受影响.
因为互联网思维的核心是"口碑".
口碑源于粉丝的评价,而粉丝的评价如何取决于企业是否能满足他们的预期.
如果超出预期,将赢得粉丝团的鼎力支持.
反之,则会把粉丝团逼成自己最大的反对派.
口碑不佳,得不到粉丝拥护,企业品牌支持率与销售业绩必然下滑,最终会在残酷的市场竞争中落败,特别是在以"赢家通吃"为法则的互联网经济背景下.
因此,企业要充分利用好大数据中心,建立线上线下一体化的O2O模式,让用户能得到超出预期的待遇.
唯有这样,企业才能与目标客户产生共鸣,共同维护品牌的口碑.
大数据的发展给传统企业带来了巨大的冲击.
这里面既有机遇,也有挑战.
如果能顺利完成产品IT化和渠道数字化的升级,无论是大企业还是中小企业都将获得更多的发展空间.
"与众不同、特立独行,做别人做不到的事情,想别人想不到的方法,不仅仅是技术上的,还有商业模式、产品模式以及用户模式都可以创新.
"——奇虎360董事长周鸿祎5.
大数据减负,微创新升级要点提示:互联网经济讲究效率制胜,在最短的时间里捕捉到新的商机,再以持续的专注力来挖掘这个商机的价值,从而将业务做大做强.
大数据分析有助于企业选择主动方向,减少增值潜力小的项目.
同时,还能为企业指明微创新的方向,利用较小的成本实现赢利链升级.
大数据促进了多样性个性化精准营销的发展.
但这并不意味着企业只做加法而不做减法.
互联网思维强调专注性.
只有专注才能打造出让用户尖叫的产品,才能提供超出用户预期的增值服务.
个性化精准营销路线更是要求企业在产品和服务上精益求精,运用专注的力量不断升级赢利链.
当代用户的思维方式有五个特征:(1)只能接受有限的信息,多余的信息会被无情舍弃;(2)喜好简单、易学、易上手的产品,讨厌复杂繁琐的东西;(3)缺乏安全感,会选择与周围人相同的消费习惯,以避免花冤枉钱;(4)对品牌形象的认知一旦固定,就不会再轻易变化;(5)想法容易失去焦点,会被多样化的新产品吸引.
因此,企业要明确市场与产品的定位,把产品与服务做到极致,就要专注于维系自己的目标客户群体.
这样,才能避免在激烈的市场竞争中迷失方向.
用户的需求是多种多样的,但也分主次大小、轻重缓急.
大数据技术可以将这些需求情况从采集到的用户数据中提取出来.
例如,企业可以通过某消费者主要购买什么产品,选择的品牌和每次购买的数量,以及付款方式习惯等数据,生成该用户的消费行为模型,并且预测出其下一次消费可能的时间与需求量.
云计算平台凭借出色的数据处理能力,可以同时完成对成千上万用户需求状况的分析.
谁能满足用户最重要且最急迫的需求,用户就会成为谁的忠实粉丝.
传统企业或者创业公司的资金、技术、渠道都有限,集中力量主攻一个方向,是比较务实的选择.
专注思维要求企业从设计到营销的整个过程,都紧紧围绕用户的需求,把产品与服务完善到极致.
有的企业为了迎合互联网产品的审美风格,让新产品保留了不少鸡肋功能.
结果,那些用户几乎不用的鸡肋功能影响了整体操作,得到一片差评.
最终产品经理不得不痛下决心,大幅削减了产品中的鸡肋功能.
不料,简化版反而获得了用户们的称赞.
由此可见,专注思维的要点是学会取舍,甚至牺牲,集中精力做自己最擅长的事.
那些不那么重要的业务,都应该大胆舍弃.
能把简单的业务专注做好,反而能获得更佳的发展机会.
作为全球最大的几个搜索网站,百度与谷歌都是简约思维的力行者.
一个LOGO,几个项目分类,一个输入信息用的搜索框,背景全无任何装饰.
百度与谷歌的页面简约得如同白开水,但正是这种极端干净的设计,让广大用户能集中注意力去搜索自己要找的信息,而不把注意力分散给搜索网站本身.
不少企业的产品为了吸引用户,推出了许多花哨的功能.
这实际上增加了用户使用产品的负担.
重点太多等于没重点.
其他功能太多,反而会掩盖产品的核心功能.
在大数据时代,专注力越强则效率越高.
按照简约主义的设计思想,只有在确保用户能以最便捷的方式享受服务的前提下,美化页面才有实际的意义.
百度与谷歌的简约设计有助于让用户保持专注力,提高行动效率,故而受到了用户们的欢迎.
在大数据时代,企业在设计产品时应当以简约思维为指导思想.
无论什么时候,突出产品的核心功能都是第一位的.
假如某项功能有助于提高产品核心竞争力,而且不至于增加用户的操作复杂程度,那就可以考虑增加.
反之,最好果断放弃.
除了专注之外,创新也是升级赢利链的重要途径.
例如当初杀毒软件行业顺风顺水,各大企业纷纷采用收费模式.
奇虎360公司却反其道而行之,推出了免费服务.
此举引发了整个杀毒软件行业的大洗牌.
由于360安全卫士与360杀毒的正版软件可以免费下载,而且操作设计简明易懂,非常受广大网民欢迎.
就是这样不断升级自己的赢利链,奇虎360公司才成为业界一大巨头.
互联网经济时代,领跑者是"赢家通吃",跟风者的收益随着先后顺序依次递减.
所以,要赚钱就得动脑筋走在前面.
战略领跑模式的革命性创新不好做,但从小处着眼的"微创新"却是人人可为.
什么是"微创新"在一些不起眼的小细节上,用户可能感到一种别扭或者不适.
不改进无伤大雅,但改进之后会让用户体验更加舒畅.
这种改进就是微创新.
微创新不仅具有以小搏大的效益,也能给企业带来差异化的竞争优势,降低企业创新的风险系数.
由于成本低廉,技术简易,就算微创新不成功,企业也不至于让大量资金、时间、精力打水漂.
特别是刚创业的企业由于资金、人力、渠道薄弱,更应该采取简约思维,集中力量搞微创新.
互联网经济的"微创新"主要有两个指导思想:从小处着眼,让产品契合用户的需求心理;迅速创造,不断试错,成功之前别停下.
这是一个用户体验为王的时代.
很多创意都要靠用户来驱动.
企业应当转变传统观念,创新以改善用户体验为立足点,而不再仅仅从企业的角度出发.
企业做微创新时,应该先掏空自己的头脑,重新站在用户的视角来看问题,把用户体验的满意度放在第一位,通过大数据来挖掘用户的不满.
在大数据时代,将过去自上而下、由内到外的创新模式,转变为了自下而上、由外到内的创新模式.
也就是说用户不仅是意见反馈者,也是创意提供者.
用户在阐述自己的需求时,往往也会带出一些微小的创意.
故而360公司董事长兼CEO周鸿祎指出:"微创新,人人都是产品顾问.
"微创新不需要专利实验室与资深科学家,企业的每一位员工与产品的每一位用户,都能成为微创新的发起者.
大数据的出现,为集中这些创意提供了前所未有的便利条件.
什么地方最容易产生微创新同质化竞争最明显的地方.
由于产品与服务同质化,缺乏鲜明的个性,所以消费者不会特意为某个品牌停留.
也正因为同质化竞争过度激烈,才能把微创新的效果反衬得更明显.
这就好像在一堆黑芝麻中放入一粒白米,一目了然.
微创新并不深奥复杂,无论是百年名牌老店还是新成立的弱小企业,只要用心观察用户体验需求,都能找到微创新的机会.
与此同时,成本与风险较低的微创新,能让企业保证支付起失败的学费.
企业可以连续出招,不断试错,找出最适合自己的那条路子.
接下来,企业就可以专注于一点,把微创新的成果做到极致,打造出让用户尖叫的产品和让用户感觉贴心的服务.
凡事有利有弊.
微创新简单易行成本低,也意味着被"山寨"的难度系数无限小.
所以,微创新比那些技术含金量更高的大创新更容易被竞争对手模仿.
如此一来,微创新带来的差异化优势,很快又会被无数跟风者的同质化竞争所淹没.
因此,企业应当树立常备不懈的创造意识,不断快速研发新的微创新,不断给用户制造新的美好体验.
通过在微创新领域的持续发力来保持企业的差异化优势.
大数据分析工具可以从海量的用户数据中把握其最重视的需求.
这使得企业可以避免漫无目的的摸索,专注地发展用户最希望得到的产品和服务.
通过大数据的反馈信息,企业可以准确地把握用户在细微之处产生的种种新需求,并通过一点一滴的积累和改进,使企业的赢利链实现从量变到质变的升级.
"微,要从细微的用户需求入手,贴近用户心理,在用户参与和反馈中逐步改进.
可能你觉得是一个不起眼的点,但是用户可能觉得很重要.
360安全卫士当年也只是一个安全防护产品,后来却成了新兴的互联网巨头.
"——《互联网思维"独孤九剑"》第七章后发制人模式:打包对手的数据,借鉴对手的创意如何才能更好地使用大数据,确实让很多企业非常头疼.
毕竟简单地拥有大数据并不代表着自身也具备了大数据分析能力,重要的是怎样利用大数据来创造商业价值.
大数据必须使用新的分析模式才可以让制定出的决策更准确,让洞察力更透彻,让大数据转化为海量的信息资产.
在大数据时代,利用大数据构建企业赢利模式的最终目的是在新的环境下构建起适用于自己的赢利模式,或者是利用大数据完善企业原本的赢利模式.
老牌的互联网企业在赢利模式的完善中拥有自己的优势,因为它们拥有数量庞大的用户群体.
但新兴的互联网企业也拥有着很多可以借鉴的资源,完全可以打包老牌互联网企业的数据,借鉴它们的创意,在此基础上进行创新,形成自己独具特色的赢利模式,因此也可以在激烈的竞争中,生存下去.
而这就要企业做到后发制人,也就是重视微创新的力量.
因为那些摸准用户心理需求的微创新,能够真真实实地打动用户的心灵.
可以说,一个小小的改变就能带来全新的感觉.
从这个意义上看,微创新其实并不微小,甚至可能释放出开拓市场的巨大能量.
其实,企业在进行微创新时,不宜贪大求全,应从小处着眼,从细微之处改进.
微创新不一定是技术上的突破,只要能让用户在使用产品时获得更方便、更划算的体验,都属于一种成功的微创新.
利用对手的数据,借鉴对手的创意,然后加入自己的元素,进行创新,就可以形成独属于自己的赢利模式.
1.
大数据时代的模仿战略要点提示:模仿已经成为我国互联网企业运营的"神技"之一,依靠这一技能,众多互联网创业公司在创业初期站稳了脚跟,为自己赢得了一席之地.
腾讯QQ构建出一个"地域辽阔"的虚拟世界.
其不仅方便了人们的生活,还改变了广大用户的交流习惯,打造出全新的网络文化,更创造出了与众不同的赢利模式.
腾讯是中国拥有用户最多的互联网公司之一,它一直在使用先进的网络技术帮助人们提高生活质量.
即时通信软件最早是以色列的3个年轻人开发出来的,当时他们只是为了彼此之间交流方便,后来他们发现了这个软件的市场,于是将这款软件命名为ICQ,开始向众多注册用户提供服务.
腾讯QQ就是依靠模仿ICQ起家的.
1998年11月,马化腾开始着手创办腾讯,本来是想打算做集成系统,在偶然的情况下,马化腾模仿ICQ创建了一个小软件,用于聊天.
可是没有想到也没有人想过,就是这样一个即兴之作,打造出了一个版图辽阔的"企鹅帝国".
腾讯QQ在推出之时,并不是新产品,因为当时的ICQ已经占据了中国即时通信软件市场的半壁江山,只是它唯一的缺点是没有中文版本.
而当时国内已经涌现出很多聊天工具,如CICQ等,所以说腾讯QQ并没有任何的技术优势.
1999年年初,腾讯正式推出OICQ后,立刻引发了一个商业奇迹.
OICQ用户的增长速度十分迅猛,仅仅用了不到两年时间,注册用户便已经达到了3000万.
马化腾在后来说道:"由于QQ用户的增长速度太快,仅仅只是服务器的运营成本就让当时的腾讯吃不消了.
所以曾不止一次想卖掉QQ,但是由于种种原因,最后都没有成功.
"其实,腾讯QQ的成功完全属于"无心插柳柳成荫",但马化腾决定将其做起来的时候,就制定了合理的战略,并起到了决定性作用.
最初腾讯QQ走的是包围高校道路,目标用户就是中国年轻一代.
这一策略使得QQ快速传播开来.
而QQ推出的各种各样的业务,如QQ秀、各种钻石会员、QQ彩铃等,全部都由年轻人来买单.
免费下载也大大提升了用户增长的速度,这对腾讯初期的"圈地运动"是非常有利的.
当时,腾讯的赢利模式一直都没有得到完善,非常不成熟,但正是腾讯的这种"赢利模式"给它带来了飞速发展的机会.
2002年,腾讯QQ的注册用户数量已经是全国之最,腾讯也因此成为了全国最大的即时通信公司.
很多人都开始将QQ作为自己最重要的联系方式之一.
由此,腾讯奠定了在网络通信服务行业用户端的垄断地位.
这样腾讯根本不用投入太多资金,也不用进行很大的创新,就可以获得数倍于同行其他企业的利润.
其实,腾讯在最初的时候,也是摸不到赢利的门路,但经过了两年的摸索和实践,它终于找出了适合自己的赢利模式,即无线增值.
腾讯靠着"移动梦网"激活了QQ在无线领域中的潜力,找到了属于自己的赢利模式.
移动通信增值服务主要有聊天、游戏、音乐下载等.
当用户在使用短信等产品时,一般是通过电信平台进行付费,之后,电信再与腾讯进行分成.
而订阅资费被分为两种,即通信费和信息费.
前者是运营商提供的网络资源,所以所得利润完全由运营商占有;后者则是腾讯提供的应用和信息得来的,所以由双方按照比例进行分成.
腾讯QQ在移动方面的收入是它真正摸索到自己的赢利模式后踏出的第一步.
后来腾讯QQ又发展成为与手机进行绑定,用户可以随时随地接受到QQ消息,这一决策使QQ的业务量增长十分迅速.
2003年,腾讯的收入已经遥遥领先于业内其他网络通信公司,仅移动QQ一项所创造的利润就占据了腾讯公司无线总收入的70%以上,赢利3.
3亿元.
腾讯之所以能取得这样辉煌的战果,主要依靠的是对电信运营商所进行的战略合作.
除此之外,腾讯还开拓了互联网增值服务,提供会员、社区、娱乐等服务.
这一部分收入占到腾讯公司总收入的1/3.
如今,腾讯公司已经具备了自己的数据收集以及分析能力.
中国很多大型企业也已经建立起自己的IT资源,并且成功地建立了各自的基础数据设施.
虽然就目前的市场而言,还需要投入很多,但至少中国的互联网企业已经有了迎接大数据时代来袭的能力.
中国的智能手机用户在世界上是最多的,互联网社区也是最大的,这会产生海量的数据,并且一直在不断增长,庞大的数据资源正在等待被各个企业研究分析和应用.
中国市场逐渐成为新一代数据学家们争相研究的对象,他们准备将自己所掌握的数据处理技术运用在中国的商业世界,并在其中将检验各自所掌握的数据处理技术付诸实践.
但是,就目前的中国市场来说,人才所掌握的技能相对单一一些.
要么数据技术过硬,却不一定拥有丰富的营销经验;要么拥有丰富的营销经验,却没有过硬的数据技术.
因此,想要找到双方面都很强的高级管理人才基本是不可能的.
但这种情况只是一时的,用不了多久,这样的人才就会多起来.
在大数据时代,中国众多互联网企业只有找到适合自己的战略或者模仿战略,才能在这一次"数据革命"中生存下来,而不会被淘汰出局.
中国的大部分公司一般都会专注建设可以支撑IT发展的众多基础设施以及可以普遍使用的商业智能解决方案,但它们在市场上的营销应用几乎没有多大前景.
所以应找到新的数据分析战略,如果没有熟练地掌握大数据处理技术,那么很多受数据驱动才能产生价值的各种创意都会稍纵即逝.
如今,随着中国大多数公司和互联网用户的成熟,这种数据驱动价值的营销理念所产生的意义也将会变得越来越大.
可以说,任何公司在未来所取得成就的大小都将取决于互联网用户能否被深入了解、准确定位和顺利说服.
很多大型互联网企业,如腾讯、阿里、网易等都已经开始思考采取什么方式向大数据时代"和平过渡",也就是怎样从以技术做主导战略转向用户导向战略,运用大数据为企业带来海量的业务增长.
马化腾表示:"移动互联网业务只能体现腾讯核心价值的周边部分,基于PC的增值服务才是腾讯真正的核心价值.
"具体的财务数据证实了马化腾的这一说法.
——《世界上最神奇的24种赢利模式》2.
整合各种成功模式也是一种创新要点提示:任何创新都存在着一定风险,尤其在技术创新上.
但是,如果能将现有的技术成果进行整合,就会形成一种别样的创新,这样的创新相对于其他创新来说更安全.
随着互联网技术的飞速发展,大数据已经成为推进市场营销的下一个前沿阵地.
当今世界,各地之间的联系日益密切,这就会产生海量的数据,因此互联网企业若想深入地了解自己的用户,就必须对数据有一个正确的认识,并对其进行科学利用.
要注重对数据的收集、分析,使企业在与用户交流时掌握更多的主动权.
企业的运营者用有形的统计知识全面"包装"之后,就可以运用大数据分析能力对自己的企业进行深入的分析,使企业的运营模式和赢利模式看得更明白,从而找出更适合自己企业的运营模式和赢利模式.
如今,掌握大数据的企业可以对自身和产品进行有效的改进,让企业的产品比以往更能满足消费者的需求,以最大能力迎合消费者,让他们与企业的联系更为紧密.
当今的互联网世界,产品差异化已经不能被当作可持续竞争的优势来对待,它已经不能满足消费者的需求.
企业的运营者必须要去了解消费者,明白消费者的心理,然后将自己的营销目的付诸实践.
凭借直觉的促销已经不适合当今的互联网世界.
今天的市场营销和赢利模式必须基于大数据来实现,只有在大数据的驱动下,才能了解到每位用户的喜好,并根据用户不同的喜好来制订差异化营销模式,为企业带来丰厚的回报.
腾讯在这一方面就做得非常好.
腾讯并不是以领头者的姿态出现在某个领域中的,它往往喜欢"后来居上"式地超越别人.
腾讯在娱乐门户、互联网增值等行业迅速崛起之后,在印证"消息"方面,即时通信为腾讯快速地积累起了基数庞大的用户群体,这对互联网公司来说,是非常宝贵的资产.
马化腾为腾讯推出了"在线生活"战略,在将这一战略付诸实践的过程中,庞大的活跃用户基础是必不可少的一环.
其实,腾讯在赢利模式上的创新并不明显,很多时候是对其他的赢利模式进行整合,然后形成一个大的创新.
从腾讯所涉足的游戏领域、网站门户领域和搜索领域可以看出这样一个模式:将目前所涉足的领域巩固,站稳脚跟,在现金流充足的情况下,同时涉足其他领域,培养自己的种子业务.
腾讯往往是在看到其他企业进入这一领域,经过一番拼杀和摸索,将商业模式规整之后,再派出小的运作团队,开始在这一领域展开试运行.
腾讯通常会在试运营的过程中,将新涉足的领域与即时通信所拥有的核心优势整合起来,这样,这一领域中的业务在经过腾讯改造之后,优势就可以充分地发挥出来.
腾讯就是通过整合他人的技术成果和成功的模式,然后稍加整改,形成自己的创新模式,这样就大大降低了自己企业所需要承担的风险.
如果一个企业想要发展和进步,必须要重视创新.
创新才是企业发展过程中最重要的环节.
创新对任何事物来说都是非常重要的,那么什么是真正的创新呢对于互联网行业来说创新的基本定义有两种.
(1)从没有到产生的原创创新.
原本就不存在的东西,现在将它发明创造出来.
(2)从杂乱无章到整齐有序的整合创新.
将原来就存在的东西进行整合,并将其优化配置,使得它发挥出前所未有的作用.
在大数据时代,很多互联网企业就实现IT架构整合、IT架构的价值、主要着眼点、IT架构实践等,展开了深入讨论,以利用这样的方式快速提升众多企业运营者对实现整合IT架构的认识,从而共同推动互联网行业高度信息化的持续发展.
如果现在将全局规划好,那么未来IT架构整合将会拥有坚实的基础,整合过程也会变得非常顺利.
整合其实就是创新,即将所有的好东西整合起来形成更大的创新,而这种新事物或许可以超越现有的一切.
iPod上的所有技术和应用软件,没有一样是中国企业做不了的,而我们缺乏的是苹果的整合创新能力——硬件、软件、网络、内容、工业设计再加上服务的成功整合.
——盛大网络董事长兼首席执行官陈天桥3.
效率创新,让对方无法模仿要点提示:用最快的速度进行创新,才能让竞争对手无法模仿,企业在讲创新投入的同时,也要注重创新效率.
大数据时代,互联网行业都在追求不同的赢利模式,很多企业的商业模式是在其他人的基础上进行的微创新.
现在互联网企业的赢利模式都离不开这样的规律:如果平台免费了,就会进行增值收费;如果产品免费了,就会进行服务收费.
可见,增值服务已经成为未来赢利模式中不可或缺的一环.
仅仅是平台免费或者产品免费,只是互联网行业在赢利模式中摸索式前进的第一步.
每个人与其他人之间都不会踏上同一条路,这就需要进行创新,谁创新得越快,谁向前迈出的脚步就会越快,也就能最早达到成功的彼岸.
而这就需要企业的运营者们注重创新效率,提高创新效率,也只有这样才能在互联网的大潮中"安然无恙".
苹果公司可以说是这方面的集大成者,创新精神是苹果公司企业文化的灵魂.
从2001——2011年,苹果公司前后获得了将近1400项专利,虽然还比不上微软,但却是戴尔公司的两倍.
微软公司所取得的巨大成功,让很多人认为通常人们所说的创新,就是技术创新.
微软公司将技术看得非常重要,它认为,一个公司能否在激烈的市场竞争中长久地生存下去,靠的就是技术.
他们坚信只有舍得在研发中投入大量资金,才能取得相应的成果,这也是微软稳步前进的保障.
因为只有掌握更多的新技术,才可以在市场上获取更多的收益.
微软在科技研发中投入的资金可以说是全球众多科技企业中最多的.
大部分企业也都认为研发费用是保证技术创新的不竭动力,因此,他们也将资金链中很大的一部分用在技术研发上.
可以说,创新是互联网公司的灵魂,微软是这样,苹果也是这样.
然而,对于创新,乔布斯却有着不同看法:"在研发中投入资金的多少,并不能决定创新最后能否成功.
以前,我们在研发麦金塔电脑时,IBM耗费的研发资金要远远高于我们.
因此,研发成功与否与资金投入的多少是没有直接关系的,最重要的是自己的研发团队、运营者甚至是你自己的能力有多高.
"当然,乔布斯也没有完全否定创新与投资之间所存在的联系,但他最看重的还是创新与人才、企业文化、产品设计及产品运营之间的关系.
由此可见,创新不一定要投入大量的资金.
并不是在研发上投入的钱越多,创新成功的几率就会越大.
重要的是要创造出受消费者欢迎的产品或体验.
换句话说,研发中最重要的是创新的效率,只有效率提高了,才能在最短的时间内,创造出让人无法超越,甚至是无法模仿的产品或体验.
任何互联网企业,如果不想被淘汰出局,就必须要坚持创新的理念,如果企业想将产品做成品牌,获得足够的影响力,就必须让投入与效率形成良性互补,这样才能在大数据竞争中立于不败之地.
如果互联网企业要提高自身的创新能力,首先要将研发工作做好,加大对研发工作的资金投入.
但是要想投入可以得到回报,那就必须让投入变得更为有效,否则,只追求创新投入,却不注重创新效率,这样的投入也必然无法持续,并且还会对企业造成负担,形成没必要的浪费,最终导致企业在激烈的市场竞争中被浪潮所淹没.
但凡创新能力超强的企业,基本都是在研发方面投入了大量资金,并且投入效率非常高的一类.
他们在不断加大投入的同时,也保证了非常高的创新效率,让二者"相辅相成",形成良性互动,由此才使得企业的创新能力长久不衰,并在竞争中战胜对手,获取更多的利益.
但是,在科技创新中往往有很多企业表现得不是很好,他们的创新力和竞争力都没有实现理想的效果,原因可能是他们没有对创新进行高额投入,或是不重视创新效率,也没有取得多少成效.
因此,没能取得好的收益.
可见,如果想让自己的企业具备超强的创新能力和竞争力,就必须注重创新投入与创新效率,只有二者兼顾,才能成功摘取到创新的果实.
而这就是乔布斯所提到的"创新"的真正含义.
他并非不重视在创新中的投入,而是他更注重投入相对较少与有效率的应用创新,也就是所谓的低投入和实用,即花更少的钱办更多的事,搞出更多的创新.
显然,乔布斯最看重的还是创新效率,这与中国的很多大型互联网企业关注的非常相似,如小米、华为、联想等,这些高科技企业都将创新的投入和效率进行了完美结合.
他们在科技创新中的投入从来没有低于过销售收入的10%,与创新投入最高的发达国家跨国公司的水平相差无几.
另一方面,这些高科技企业的创新效率也是非常高的,基本上都能将自身的创新优势不停地转化为产品优势.
他们每年都会获得很多专利,同时也为企业赚取丰厚的利润,使企业一直飞速地发展下去.
这些高科技创新型企业每年的销售收入基本都会保持在20%以上的增长速度,净利润的增长速度也会保持在10%以上.
这给中国大中型互联网企业一个非常关键的启示,就是企业怎样才能让创新投入与创新效率达到最优互补.
苹果公司在创新方面做得非常优秀,他们的主要方法可以分为4点.
(1)研发工作与市场密切联系起来.
很多企业在刚刚创业时,基本上都是搞贸易与加工装配的,这往往会受到跨国公司的制约,基本上就是替别人打工.
如果想要摆脱这样的局面,就必须重视研发工作.
任何企业都应该在最初的时候就密切关注市场,并认真分析和研究市场的发展方向,以便搞好研发工作.
(2)研发投入日积月累长期积淀.
苹果公司所涉足的领域无疑是技术发展日新月异的高科技领域.
苹果公司为了保持在技术上遥遥领先,地位更加稳固,长期保持对研发的投入,虽然每次都不会投入太多资金,但依旧是不能缺少的一个环节.
就算是在爆发金融危机的年代,苹果公司也依然没有改变这种投入.
(3)研究开发视野应立足全世界.
苹果公司所涉足的领域在国际上的竞争十分激烈,很多企业都有着不同领域的技术优势,为了凝聚世界各地最先进的技术,众多企业将自己的研发机构在全世界范围内进行布置,在一些技术处于世界领先水平的国家建立研究中心,让自己的产品可以全面综合地吸收世界各地技术中最先进的精华部分.
(4)保持科研人员工作的高效性.
研发工作必须依靠科研人员才可以进行下去,这些企业都拥有着人员数量比较稳定的科研团队,企业所付出的科研经费并不是太高,而最终取得的科研成果往往让人非常满意,互联网高科技企业利用自己的技术和数据优势,往往会在研发创新方面占据着绝对的优势.
苹果的创新之路是基于自身的技术以及它所掌握的大数据优势,因此才一直领跑电子产品领域的,苹果的成功基于创新效率、创新投入,再加上高素质的科研团队,以及决策者的正确领导.
这就是创新投入与创新效率良好互动所取得的成效,同时也是基于大数据背景下完成的最具影响力的科研创新.
在研发中花了多少钱并不是决定能否实现创新的关键.
——史蒂夫·乔布斯4.
大数据时代,数据集成是关键要点提示:大数据时代给企业和个人带来了大机遇,而数据集成成为关键因素,采用完善先进的数据集成平台,可以充分将大数据的威力释放出来,促使大机遇的出现.
大数据释放出一种利用数据工作的能力,坚决地改变着企业做业务的方式,成为全球新一轮信息革命.
大数据的巨大价值将在2014年进一步得到验证,期间面临的应用、挑战、安全等问题将进一步扩大.
数字时代,数据就是资产和财富,这对任何用户来说都是一样的.
随着企业的高度信息化运营,企业自身数据越积越多,各行各业每天都会产生大量的数据.
另外随着各种社交工具和智能终端的飞速发展,个人行为所产生的数据量也在迅猛飞涨.
数据中心拥有着海量的数据资源,怎样更好更快地挖掘出这些资源蕴含的价值与机遇,越来越成为各行各业所关注的焦点.
而数据集成就成为众多企业掌握和利用数据资源的一个重要法宝.
数据集成就是把各行各业的数据组合在一起,让企业用户可以直观地查看到不同行业行为及用户行为的数据处理方式.
在互联网技术发展初期,数据仅仅只是在交易系统及相关的应用被使用.
如今,企业决策的制定往往是以平台为指导,以海量的数据集成为基础,因此说大数据为企业运营者提供了创建决策的平台.
大数据时代,数据容量和数据类型与原来相比都有了惊人的增长,数据仓库技术逐渐得到了完善,大数据的基础架构以及数据处理技术的发展使得企业利用数据进行分析和数据存储等众多需求得以实现.
这一切将数据集成的前景打造得越来越广阔.
不久前,Facebook所拥有的用户数量已经突破了7亿大关,每天仅信息的转发次数就达到了惊人的40亿.
其中所包含的信息量和数据量都是异常庞大的.
根据联合国数据中心预测,从2010——2020年,数据总量将增长近50倍,达到惊人的35ZB.
但是有很大一部分都不是结构化数据,这表明世界已经全面进入了大数据时代.
因此,企业必须重视大数据的利用和处理,这样才能在接下来的竞争中占据一席之地.
大数据包含了企业与企业、企业与个人、个人与个人等方式的交易以及互动数据,通常所用的数据技术已经不足以处理这样庞大的数据资源.
大数据技术是多种技术揉和在一起的合成体,海量的交易数据、交互数据和数据处理,都是大数据技术上的突破与创新.
如今,随着越来越多技术的出现,大数据的发掘潜力变得越来越大,其所蕴含的价值也变得十分惊人.
大数据时代,越来越多的机会被人们发现和挖掘.
大数据带来的商业价值无疑是巨大的.
美国四大交易所运营商之一的DirectEdge就是通过提升交易数据处理速度的方法,才使得自己跻身美国证券交易所四强之列.
宜家家居也是通过Facebook大数据技术的帮助,才将自己在全球的销售额提升了15%.
随着互联网技术的快速发展和深入应用,互联网企业的数据量必然还会有十分惊人的增长.
世界最大的数据集成软件供应商Informatica的总裁阿巴斯说:"互联网技术在很多方面都开始呈现出大融合的趋势,云计算、社交计算等等都已经开始交汇,在不久的将来,整个互联网行业将会产生巨大的变化.
"正是基于这样的技术变化,使得数据集成技术变得越来越重要,逐渐成为企业最重要的战略性技术.
随着世界信息化速度的加快,数据技术的精准处理方法和可利用数据的精准筛选将会在很大程度上帮助企业实现IT投资的高回报率.
目前,我国也正在积极推进信息化建设,Informatica公司也将中国列为其在全世界投资最重要的目标之一.
在将企业业务进行拓展的同时,Informatica公司还十分重视中国互联网数据方面的推动与发展.
通过与众多企业分享国际先进的数据理念、数据处理技术和经验,帮助国内的众多企业加强信息化管理,这对中国的信息化建设起到了非常大的推动作用.
现在各行各业都面临着全球化的问题,这就要求企业保持高度的现代化,这样才能在全球市场中拥有竞争力.
如今的行业整合必须要在成功整合后实现有效的集成,企业效益的增长也需要以用户为中心,充分发挥数据处理技术的灵活性等,而所有这些都需要数据库提供相应的数据支持,这样才能保证业务变革成功完成.
而这也导致很多企业想要成为大数据型企业,从而使得数据集成变得更加急迫.
但是,很多企业或用户在使用数据集成技术的时候,还是不得要领,他们往往都是使用手工编程的方式来处理收集到的数据,进行数据集成,这就导致他们不能将数据集成上升到公司的战略高度来对待,最后功亏一篑.
这样的处理方式使得人力、物力的消耗都非常惊人,不仅成本高昂,还使得维护的费用非常高,并且运作模式十分的繁琐,灵活性也非常低.
其实,很多互联网行业的企业运营者早已经认识到数据集成的重要性.
他们联合建立了数据集成中心,将数据集成完全自动化,这样大大提高了企业数据集成项目的效率.
在数据集成技术的帮助下,企业完全可以对自身的业务进行精准定位,在大数据中实现企业利益的最大化.
数据集成技术,可以充分地将大数据所具备的潜能释放出来,这样就可以利用大数据抓住重大机遇,从而获得更多的收益.
从数据分析到模型,流式数据到决策,利用大数据的力量实施决策支持.
——《大数据管理:数据集成的技术、方法与最佳实践》5.
大数据下的战略模式要点提示:大数据时代,企业所制定的任何战略都要积极迎合市场需求,并在应用上进行持之以恒的创新.
技术创新可以引领企业更好地进行产品创新,在追随他人脚步的同时,积极创新,才可以超越对手.
如今,互联网的普及率越来越高,很多人都喜欢在网上购物、交友、互动等,而利用线上浏览,分享活动以及购买等信息,进行细致的分析,网上商家便可以很容易地了解到用户各方面的购买需求甚至是潜在的购买需求,这就让网络推广成本变得非常低,但可以让用户的满意度十分容易地提升上去.
互联网公司往往都是十分典型的"数据驱动"型企业,而腾讯公司可以说是里面的佼佼者.
它在企业的赢利模式中做出了很多创新.
1.
多元化战略多元化战略一般分为两种:一种是相关多元化;另一种是非相关多元化.
相关多元化往往都是在自身已经拥有的产品之外进行的拓展,但是开拓的环境还是比较宽松的;而非相关多元化则是离开现在的行业,跨入到与现在无关的产品和市场中.
后来,腾讯还提出了打造"一站式在线生活"的战略目标,这标志着腾讯公司正式开始将互联网业务进行多元化发展,腾讯已经将在线生活的产业布局调整完毕,构建出了一个巨大的网络社区.
腾讯依靠即时通信工具发家,逐步成长为互联网企业巨头,它的很多业务看起来并没有什么联系,如游戏、门户、搜索等.
虽然,它在这些方面似乎都不能做到行业里的老大,也不具备击败对手的实力,可是当我们深入分析之后,就会发现,腾讯的多元化布局有着非常深刻的内涵,那就是腾讯可以将众多不相关的业务通过QQ接入,然后根据QQ用户的需求进行有效的规划,最终将没有联系的多元化紧密地联系起来.
这表现在以下3个方面.
(1)腾讯可以通过自身的软件和工具满足用户交流与学习等方面的需求,如可以使用腾讯的QQ门户、QQ聊天工具、QQ邮箱以及搜搜;而在满足用户互动交流方面,腾讯推出的QQ空间将与QQ论坛、聊天群相互协同起来.
(2)为了满足腾讯用户的娱乐需求,腾讯推出了十分好用的网络虚拟产品QQ游戏、QQ音乐等产品,另外还为众多腾讯用户提供铃声、信息等无线增值业务.
(3)为了最大限度地帮助用户实现交易,专门设计了拍拍网,并迅速在国内大数据平台中占据了一席之地,还实现了与整个社区交互平台的无缝整合.
现在腾讯的业务体系已经日益完善,"一站式"在线生活的战略规划也逐步实现.
2.
追随者战略很多人都说,腾讯的成长之路就是一个不断模仿的过程,如腾讯QQ就是模仿的ICQ、办公软件TM模仿的MSN、拍拍网模仿淘宝网、腾讯搜搜模仿百度等.
但是,腾讯往往能够做到后来居上,后发制人,以超快的发展速度超越一个个竞争对手,就连很多已经拥有海量用户的成功产品往往都会被腾讯超越并且击败.
其实,这就是腾讯的追随者战略,它之所以能在这一战略下获得成功,主要归功于其拥有强大的核心竞争力.
虽然腾讯是在模仿别人,但它总是可以在模仿的基础上进行创新.
比如,腾讯QQ用户在线的时候,头像是彩色的,下线之后就会变成灰色的;QQ用户在QQ上所存储任何资料,无论是在什么样的终端机上,都可以轻松地找出来.
正是由于这些不起眼的细节改动,让腾讯留住了海量的用户,撑起了腾讯头上的"一片天".
为了更好地了解用户在不同年龄段的需求,腾讯专门成立了用户研究设计机构,并邀请极具代表性的用户群体参与到调研中来,然后运用各种各样的方法对用户进行分析.
采取这样做法的公司在众多互联网企业当中可谓是寥寥无几,因此,腾讯获得了巨大的成功.
如今,互联网企业发展最重要的就是要拥有强大的平台,海量的流量以及超高的用户黏度,这样才能在激烈的竞争中获得生存之地,才能守住自己的阵地,腾讯正好具备这些优势资源,在与其他企业的竞争中占据着主动地位.
腾讯的内部资源是十分充裕的,并且具备超强的产品研发能力.
因此,腾讯都可以留出大部分时间来经营自己的主打业务,而将互联网的创新和试错交给其他互联网企业去做.
如果经过对方的实践,得出这类产品在市场上拥有很强的生命力和可塑性,那么腾讯便会利用自己制定好的追随战略,使用自己强大的平台和海量用户资源,在最短的时间内研发出同类产品,并在质量上超越对手.
3.
合作和国际化在一些领域与某些强大的公司进行合作,是腾讯长期以来始终坚持的战略方针.
腾讯通过与中国移动、日本索尼、德国西门子等公司的合作,将部分业务交给这些企业来进行运作,这样就可以大大降低开拓市场时所面临的压力,而将大部分精力都放在具备核心竞争力的重要业务上.
与强大的企业进行合作,在很大程度上缓解了腾讯的财务压力,并在很短的时间内,实现收益.
现在,腾讯正在推行平台开放战略,企图在互联网行业开拓出一个全新的商业模式.
腾讯的计划是通过平台的开放,为中小型企业提供更好的舞台,供它们快速发展,最终实现共赢的目的.
最重要的是,腾讯还可以通过这样的方式,在极短的时间内积累起用户体验,掌握海量的一手数据,为自己的发展提供研究内容和资料.
腾讯在国际化的道路上,走得非常缓慢,这和它目前的战略定位是分不开的,"领跑中国互联网服务行业的供应商",这就表明目前腾讯的工作重心还位于国内,但腾讯在未来的目标也是十分明确的,那就是做"全世界最受尊敬的互联网企业".
但是,要实现这样的目标,仅仅依靠国内市场的力量是远远不够的,必须要走向世界,只有做到为全球互联网用户提供"一站式"在线生活,才有可能发展成为"全世界最受尊敬的互联网企业".
无论怎样,腾讯必然会踏上国际化之路,只有这样,它才能迎来新的辉煌.
大数据时代生成大量的新数据,这也意味着其中孕育着新的商业机会.
而新的商业机会只有在企业创造新价值时才有可能出现.
——《掘金大数据——数据驱动商业变革》第八章平台交易模式:以大数据为基础的交易服务互联网的驱动力不是规模经济和网络经济,也不是简单地将之做到最大最强,而是平台,因为互联网的经济模式在平台的驱动下才能形成.
大数据时代,这种平台上的交易模式就变成了以大数据为基础的交易服务.
平台是一个开放的大集体建设的自组织生态系统,有时并不是参与者自己有意识地参与,而是无意识地参与.
互联网企业可以通过平台了解到用户的行为习惯,深度挖掘用户的购买需求,从而为用户提供更好的服务,实现赢利.
但是,互联网上的资源基本都是共享的,且任何形式的共享一定是双向的,所以只有企业与用户良好互动才能创造价值.
像我们所使用的微信、QQ等,如果缺少了这一环节,那么这个软件就会失去原本的意义,从而丧失自己的价值.
在大数据作用下,平台想要达到一定的规模,就必须要吸引主体参与者,也就是用户,这样才能完善平台上的各种交易模式,为企业创造出更多的利润.
而平台模式下的交易需要运用大数据技术才能提供精准定位,继而正确地判断出用户的购买行为,合理地进行产品推送,赢得用户的认可.
平台不一定需要依托互联网,但互联网却是最佳的平台,与互联网相结合可以最大程度地吸引参与主体,而利用大数据技术,可以将平台服务模式做得更加完善.
所以无论如何,企业搭建起的平台必须坚持开放策略,越开放就越能吸引用户,这样才越有价值.
平台是大数据时代的驱动力,自然也是传统行业的驱动力,无论是互联网企业还是传统企业都可以通过平台进行交易,而这种以大数据为基础的交易服务将会为众多企业带来更多的惊喜.
大数据的力量可以让用户更妥善地利用互联网这个大平台,做好自己的生意.
现在众多的平台增值模式,为互联网企业提供了更多新的赢利点.
这让互联网企业对平台模式更加的趋之若鹜.
1.
网聚人的力量:利用互联网为平台,做传统生意要点提示:互联网为传统企业带来了巨大冲击.
现在很多传统企业都开始向互联网方向转变,企图节省众多的人力财力,让企业获得更多利润.
在大数据时代,很多传统企业的运营者都认识到了这样的一点,整个时代都受到互联网潜移默化的影响,一直在不停地改变着,众多互联网企业更不例外,要么主动改变,要么被动改变.
这种企业运营观点上的大变革,实际上都是因为移动大数据时代互联网对传统行业进行的颠覆.
传统企业一般都有着十分明确的分工制度,它最重要的不是用户黏度,也不是用户多寡,而是管理,或者可以说是控制,抓住人们的弱点、利用人们追求生存的心理,对企业员工进行管理或者控制.
传统企业组织一般都是高层制定战略决策,中层进行管理,底层员工只需要按照制定好的计划执行就可以了,这其实就是中央集权制,将权力全部掌握在企业运营者手中.
传统企业的反应速度往往都非常缓慢,这样的弊端并不是由于信息的传播速度慢导致的,而是由于上层决策的速度慢造成的.
整个决策过程需要经历很多步骤,底层上报,中层反馈,然后在高层审阅做出决策之后,再由原路返回,这样做的结果往往是信息在传递的过程中就发生了变化,并且还要等待高层的决策,导致执行的速度大打折扣.
而互联网企业却刚好与之相反,互联网企业根本就没有固定的中心,它就是网状分布的格局,没有层层递进的层级关系,更没有所谓的高层决策.
互联网企业往往都会顺应当前局势的发展,做出紧密而贴切的决定.
这样的反应速度无疑比传统企业高出很多.
而互联网企业对组织内部人员的要求也相对要高于传统企业,比如出现了模糊分工,每位员工都扮演着很多角色.
互联网对传统企业所带来的冲击也是非常大的,这不仅仅表现在营销运营和品牌构建等方面的改变,互联网也已经开始对传统企业的分工和协作方式进行全面的改变.
也就是说,如果传统企业想要利用互联网改革自己的经营方式,那么必须让企业的组织结构也同步地完成升级和再造.
随着互联网世界的风起云涌,现在的传统行业已经变得举步维艰,因此,很多具备敏锐洞察力的人,都纷纷将自己的企业往互联网方面转化.
那要怎样利用互联网为平台,去做传统生意呢这一点是众多从事传统行业者认识到的,但他们往往不知道怎样去实现这一目的.
那么我们到底应该怎样去网聚人的力量,利用现有的大数据平台,做传统生意呢这有许多要注意的类别.
第一类是在传统企业内部搭建全新的大数据平台,也就是在传统模式下企业与用户之间的信息不对称的商业模式中强势出击,搭建起了一个全新的中介平台.
传统生意往往都是建立在对某个商场的垄断之上的,又或是建立在买卖双方信息不对称的情况下的,只有这样传统生意才能生存下去,才能拥有更多的特权维持自己的正常运转.
而互联网的出现,将这种企业与用户之间信息不对称的局面完全打破.
如淘宝、携程、唯品会等.
从严格意义上来讲,他们都是使用极其暴力的方式,硬生生地挤进这种已经被传统模式垄断的市场中的,并后来居上,成为这一行业的大数据平台.
如"今天超市大促销",如果有人希望能就近找到一个物美价廉的超市,就可以打开这个APP,通过定位系统搜索周边都有哪些大型超市,查看这些超市中有没有符合自己要求的,如果发现合适的,那就可以直接前往,或用手机支付进行购物.
这个APP中,有很多大型超市可供选择,其中物品的价格都和一些小型超市物品价格差不多,这就会充分满足各类消费人群的需求,既不用到处找超市,又可直接找到一个符合自己要求的超市进行购物.
第二类则是为传统企业找到新的利润点.
交易平台的历史,几乎是与商业的历史一样长久且富有生命力.
就算互联网强大到传统行业都无力对抗的程度,也不可能将所有的交易平台都消灭掉.
但是,互联网却能在交易平台上起到"推波助澜"的作用,通过为交易平台创造价值,进而发展成为整个行业带来价值,最后借势成为行业内必不可少的一部分.
而在房地产这一行业中,中介已经成为了一种稳定的模式,就像我爱我家、链家地产等房地产中介大军.
在这样的中介面前,人们往往都不会使用网络进行房产交易,但在中介方面,他们始终都在努力寻求更多的潜在客户.
很多中介公司现在利用互联网线上的许多新崛起的房地产APP,去与更多的潜在客户进行交流和互动,如搜房网、安居客等.
这样的中介往往都可以通过分布于各地的咨询站点,不断地将有买房需求和卖房需求、出租房需求和租房需求的客户汇聚起来;除此之外,他们还可以利用搜房网所具备的影响力,兜售自己手中拥有的房源.
第三类是让客户得到很多的权限.
移动互联网做的最成功的一点就是,将生意的主导权逐渐地转移到客户手中,所以才使得很多传统企业的经营变得越来越困难.
没有什么明显特征的消费者,突然变得个性鲜活起来,并且成为了具备巨大影响力的群体,这让还拥有着"企业为王"观念的传统行业的运营者有些转不过弯儿.
将消费者对企业的点评内容、传播价值等方面全面剖析透彻的互联网企业,往往可以给传统行业带来让人意想不到的惊喜.
在这一方面,蚂蜂窝网站做得就非常好.
它的主要功能就是为想要外出旅行的人提供搜索功能,并为用户的发现进行服务,同时将旅行的主导权交到消费者手上,希望可以通过用户所提出的建议将网站的旅游服务做到极致.
为实现这一目的,蚂蜂窝采用了UGC模式,将客户所提供的信息做成精美画册,内容种类繁多,包含了衣、食、住、行、娱乐等各个方面,然后再将这个编辑好的软件发布到网站上让用户免费下载,为用户在旅行中提供莫大的帮助,以这样的方式扩大自己在整个旅游行业的影响力.
蚂蜂窝还在全国各地设立了服务分部,在各地聘请了很多对当地景点十分熟悉的,并且对旅行需求也非常清楚的用户作为分部负责人,依靠这些负责人来维护和更新蚂蜂窝网站上关于当地旅游攻略的内容.
而用户也无须花费太长时间和太多的精力就可以了解到各地最新最准确的旅游攻略.
事实上,蚂蜂窝不仅可以为外出旅行的用户带来方便,往往也能激发他们外出旅行的欲望,而这个欲望的激发过程为众多与蚂蜂窝有着合作关系的旅游公司带来了更多的潜在客户.
现在,越来越多的企业开始利用互联网平台,经营传统生意,并且取得了很大的成功.
这其实就是各企业之间所选用的战略,而选用不同的战略,企业所占据的高度也自然会不同.
对于任何企业来说,战略的制定都是非常重要的,战略的制定过程也是非常复杂的,但是在将一些边幅的修饰成分去掉之后,我们又会发现,战略的主要内容是非常简单的.
简单来说,战略就是为企业和企业的产品制定出一个方针,选择出一个发展方向.
很多时候,少,并不代表不重要,正是因为最重要,才没有那么多.
商场上的成败,是由商场形势和企业自身的实力决定的,制定出战略,再辅以战术进行修饰,这样才能将自己的战略变得更加完美.
互联网的最高级战略,就是平台战略.
因为如果一个企业拥有强大的平台,那么只要企业的产品占据了足够大的市场,并且与自身的平台结合了起来,那产品的竞争优势就会在营销过程中逐步体现出来,并快速地超越竞争对手,获得最后的胜利.
无论是传统企业还是互联网企业都需要顺应外部环境的变化,重塑自身的价值主张,明确在新商业环境中的使命、定位和商业模式.
——《重生战略:移动互联网和大数据时代的转型法则》2.
平台上的增值服务模式要点提示:增值服务其实就是基于原来基础上的延伸服务,主要就是引导用户的需求,将用户的增值体验当作平台上的核心产品,然后以IT服务来实现差异化服务,强化基础平台增值服务模式.
大数据时代,就商业模式而言,很多平台型公司都在积极地采用这样的方式寻找自己的赢利点,如腾讯、百度、京东等.
大型企业都依靠各自强大的平台在各个产业中横行无阻.
全球500强企业里的前100名,有60%都是平台型企业,都是以大数据为基础进行的交易服务.
但是,怎样才能在平台上构建适合自己的增值服务,建立起适合自己的赢利模式很多人认为这要明确平台的定义和特点,才能做到灵活运用,才可以使用平台交易模式,实现企业赢利.
"平台"其实就是在公平的原则下,由众多企业共同建立,能实现资源共享、共赢和开放的一种商业生态系统.
如果我们对国内的一些互联网公司巨头做一个详细的调查和研究,那么我们就会发现:无论是百度、搜狐,还是腾讯、盛大等,它们所研发的产品或推出的各类服务,都是基于各自企业的平台上实现的.
不同企业搭建的平台,其主要功能也是各不相同的,比如百度平台最注重的是搜索,腾讯平台最注重的是软件,盛大平台最注重的是游戏.
互联网公司搭建的各大平台确实是不同的,但是企业运营者们都在使用相同的方式方法来经营企业的各项业务,就是通过构建平台来吸引海量用户,然后再根据用户群体的需求推出自己的产品,从而获得收益.
在这信息日益泛滥,数据储存量飞速增长的时代,互联网企业都在寻找着各种能够帮助自己获取收益的赢利模式,而运用最广泛的就是平台增值服务模式.
互联网企业可以通过平台来聚集用户,而增值服务就是以平台聚集起来的用户群为基础,最终帮助企业实现赢利.
增值服务能否成功地实现赢利,要看企业平台聚集的用户数量的多少,数量越多,越容易实现赢利.
因此,任何企业都希望通过自身的平台吸引更多的用户.
其实,互联网就是一个特大号的平台,只是它聚集的不仅仅是用户,还有众多的互联网企业.
而处在这一平台上的互联网企业,也在搭建与之相比相对小一些的平台.
互联网企业通常都是运用免费模式,来吸引用户关注自己的平台,如果自己的平台受到用户们的欢迎,那么互联网企业就能将用户资源与自己的平台紧密地结合起来,然后利用平台,向用户推出企业的产品或服务,从而获得收益.
在大数据时代,互联网企业的赢利模式已经越来越平台化,这存在着两方面的原因.
一方面,企业所推送的某款产品得到用户认可,并吸引了更多用户时,企业就会想办法充分地运用该产品所形成的号召力,对该产品的用户群进行深度挖掘,这样企业就会将这款产品当作核心,在其周边打造其他辐射产品,因此,这款产品将从单一的产品逐步向核心产品转化,最终成为平台核心产品.
另一方面,在互联网企业发展规模扩大之后,就会寻找可以增加企业赢利点的项目或产品,也会想办法完善自己的产品线.
这个时候,互联网企业往往会选择围绕着自己的平台核心产品来研发新的产品,因为平台核心产品,往往代表着企业的核心竞争力,只有核心产品得到更多用户的认可,企业的核心竞争力才会越强大.
互联网企业在发展到一定程度的时候,为了提升自己的核心竞争力,就需要通过核心产品来搭建自己的平台,然后在平台上开发多个与核心产品相关的周边产品,这样就可以将企业的核心竞争力向外延伸,从而不断地提高企业在互联网行业中的影响力.
互联网企业赢利模式平台化也存在着很大的优势,企业可以通过平台分析用户的需求以及购买习惯,甚至可以发掘出用户的潜在需求.
在同一个平台上,任何用户的需求、购买习惯,以及潜在需求等都是极为相似的.
所以,企业就可以通过平台非常简单、便捷并且精准地分析出众多因素,从而更好地改进产品的质量,提升用户体验.
平台增值服务模式还有着很多类别,如用户在平台上注册会员,需要交纳一定的费用,之后就可以享受到差异化服务.
很多互联网企业平台上的某些信息仅供会员阅读,这就属于平台收费差异化服务.
其模式往往是在注册用户成为会员之后,收取一定的费用,然后享受与注册用户不同的差异化服务.
例如,一些教育网站、电子图书网站、电影网站等,它们的很多重要信息都是只对收费会员开放的.
现在,远程教育网站越来越受到教育界的重视和关注,这些网站通常都是将一些关于教学的视频和资料发布到网站上,但如果有人想要在网上查看这些资料或者进行下载,他们就必须购买教育网站发行的学习卡,这样就存在着一个非常大的优势,那就是在时间和地域上没有任何限制,人们可以在任何时间和地点,学习想要了解的知识.
这种方式是将传统教学编辑进行了虚拟网络,让教育可以不再受到时间和空间的限制,让双方可以实时交流.
这也极大地方便了教学者和求学者.
还有很多门户网站,如中国工商管理咨询网、中国医药网等,都是向网站会员提供差异化服务,并为他们传递专业精准的商业信息.
其实,很多收费项目都和各自的行业特点有着很大的关系,这类网站的用户一般都有一定的经济实力,所以就决定了这些网站的用户愿意支付一定费用换取一些信息或资料.
互联网企业使用这样的模式进行收费,已经是屡见不鲜.
在这一方面,做得出类拔萃的还是阿里巴巴.
阿里巴巴的企业平台为用户提供信息分享,同时还帮助用户之间进行交易.
阿里巴巴的存在使得买卖双方可以更好地完成交易.
阿里巴巴在平台增值服务方面,分为注册用户和会员用户,会员用户可以享受差异化服务.
2011年,阿里巴巴平台的注册用户收入达到总收入的33%,但其会员用户这一方面的收入则更高.
由于阿里巴巴平台采用的是自助形式的购买方式,因此增值服务并不会产生额外的用户新签成本.
阿里巴巴网站上的商业信息吸引了海量的用户,其根据这一形式,制定出了模型化的差异化服务,使得平台用户可以更方便地使用模型化服务在网络中构建自己的虚拟世界,从而实现在互联网上与用户的信息交流,最终成功地完成交易.
这其实就是卖方与平台之间的合作.
卖方在互联网中搭建的虚拟店铺,就是平台为其提供的差异化服务,也就是增值服务.
很多互联网企业,在经过多年的积累之后,都会在行业中形成自己的品牌,并在用户群中产生一定的影响力,在这样具有影响力以及品牌知名度的平台上,其所推出的产品或服务必然更容易得到用户的认可,这样就会逐步形成用户基础,最终成功地实现自己的收费目的,为企业创造利润.
现在移动互联网门槛已经越来越低,但竞争也随之增大,不同的开放平台对不同的领域要求各异.
优秀的开放平台要能够为平台用户带来营收,这样用户才能与平台互惠互利.
——《互联网思维——商业颠覆与重构》3.
大数据与长尾理论的结合要点提示:如今,大数据已经遍布人们生活中的各个角落,互联网也已经形成了一定规模.
但是互联网企业的大数据路程并不是一帆风顺的,互联网企业仍在探索适合自己的赢利模式.
有人发现,在大数据的基础上,正确地结合"长尾理论"能够为企业运营带来意想不到的收获.
"长尾理论"越来越受到企业运营者的重视,并开始在诸多领域得到成功运用.
在这大数据时代,当我们打开电脑时,会选择哪些网站呢微博,淘宝,还是当当但有一点是毋庸置疑的,互联网已经给我们的日常生活带来了极大的变化.
根据相关数据显示,一分钟内,Twitter上的数据更新超过了10万条;而Facebook网站的浏览量更是达到了惊人的600万次.
类似这样的数据必然还会不停地被更新,并且是只增不减.
互联网为企业带来的新的运营模式是以"大数据"为基础的.
众所周知,在信息大爆炸的时代,任何商业形式的核心价值都是数据,而数据则成为测量信息的传播是否有效的标准,且可以告诉互联网企业关于某种产品被用户认可的程度有多高,并让企业可以清楚地认识到用户是否还会再次惠顾或者是不再惠顾的原因是什么.
对于互联网企业来说,这些数据跟企业的赢利有着密切联系.
在大数据时代,互联网企业对"大数据"的定义也是各种各样的,但最基本的定义是海量的数据.
如今,"大数据"可以吸引用户选择某款产品,因此,很多互联网企业开始将注意力转移到怎样才可以使得自己的产品信息通过"大数据"被用户广泛认知上.
很多时候,销量数据会对用户的购买行为直接产生影响.
人们总是喜欢购买销量高的产品,这些产品有很多用户购买之后进行的评价,这样人们就可以根据这些数据信息来判断这款产品是否符合自己的标准.
而对于基本没有什么销量的产品,互联网用户总是会心存疑虑:为什么没有人购买它呢它会不会存在什么问题但是"大数据"却不会让用户产生这样的疑虑,它会让用户感觉到安全放心,从而大大降低互联网用户网购所需承担的风险.
"大数据"已经逐渐成为决定互联网企业赢利的主要因素.
因此,很多互联网企业开始打造自己的核心产品的衍生品.
这些互联网企业提供了非常便捷的方式让用户将自己喜欢的商品关联到企业平台网站上.
当有用户登录企业网站时,呈现在用户眼前的就是经过众多用户筛选过的具有高质量,并且经过严格分类的产品.
用户喜欢这样的方式,这为他们节省下了在众多产品中筛选的时间,并且引起了他们的购买兴趣.
对于众多互联网企业来说,"大数据"为他们带来了很多可以赢利的机会.
他们清楚地认识到——"大数据"不只是数据那么简单,它还是钱.
所以,互联网企业追求"大数据"也就不是什么奇怪的事情了.
由于这样的需求,互联网行业兴起了专门从事数据制造的互联网企业.
仅仅需要几十元钱,就可以使自己网店上的商品信息点击量过万次.
如果再多支付一些钱,还可以让对方为自己的商品进行有利的评论,并且数量会非常可观.
可以说,"大数据"的相关产业在互联网行业似乎前景非常广阔,很多商品都拥有数量非常庞大的追随者.
在大数据技术得到广泛应用的同时,很多互联网企业同样重视对"长尾理论"的应用.
因为在信息技术飞速发展的今天,我们可以通过各种各样的方式来降低产品的生产成本,甚至可以让用户直接参与到产品的研发、设计、生产的整个过程中来,通过这样的方式以将产品的总体成本降到最低.
因此,可以采用大数据技术,将海量的产品用极小的成本存储起来,然后利用信息技术,让用户在浩如烟海的商品列表中看到并选中自己的产品,也就是将需求量不大的商品提升到跟有着海量需求的商品等同的位置,这就是对"长尾理论"的灵活运用.
大数据时代,"长尾理论"在互联网企业运营中同样可以起到非常重要的指导作用.
很多人认为,一个企业不可能去关注太多的事情,只能有针对性地对某些点进行关注;如果面临资源匮乏的情况,那么企业就必须在销量高、利润高的少数商品中做出突破,找到可行的商品并展开重点营销,只有这样才能获得最大收益.
而长尾产品的种类往往是极多的.
如果互联网企业关注过多,那么就会导致企业精力分散,这样就会降低企业的核心竞争力.
如今,在用户掌握主动权的时代,影响企业收益最关键的因素不是企业推行什么样的产品,而是用户的需求是什么.
不可否认的是,在如今追求个性化潮流的驱使下,用户的购买心理正在逐步改变,他们逐渐地抛弃了以前在购买商品时跟风和从众的心理,而是希望自己买到的商品是与众不同的.
而且用户的需求也都在不停地产生变化,很多流行商品往往又很快变成过时的商品.
因此企业运营者只有抓住用户的购买需求,不断地对自己的产品进行改进,并开发出独具特色的产品,才能吸引更多的用户,保持企业的核心竞争力.
因此,"长尾理论"在互联网企业运营中同样占有非常重要的地位.
但是"长尾理论"也可能会使企业的生产成本增加.
从理论上来说,将众多冷门产品结合在一起,应该能得到与热门商品不相上下的利润.
但事实上,互联网企业的销售链中每增加一件新产品都有可能增加运营成本,如果添加的新产品所产生的边际利润远小于边际成本,那么添加冷门产品将会使得销售形势变得不容乐观.
因为小规模、多品种的营销模式需要额外付出一些成本,而这一部分成本只能通过增加产品价格使利润达到一个平衡点.
而一旦因为一些原因,企业所推出的产品或服务没有得到用户的认可,那么他们必然不会按照企业所希望的价格进行购买,这时企业生产的产品所付出的成本就不可能得到补偿,最后就会导致企业生存困难.
因此,互联网企业在运用"长尾理论"的同时必须与大数据结合起来,这样才能保证产品在生产和销售的过程中,成本不会任意激增,最差也应该与利润保持同比增长.
大数据时代,最理想的商业模式就是将大数据与长尾理论结合起来,让成本成为恒定不变的,但产品的销量却能不停地增长,这样才能保证企业得到更多的利润.
但是,很多时候,国内互联网企业都是在一味地追求"大"数据,很多企业都已经偏离了"大数据"本身所拥有的意义.
这样的思维模式将会变得十分危险,因为只有最根本的内容才能帮助企业实现赢利.
如果仅仅只是追求数据"大"这个表象,而不能透过现象看清事物的本质,那么到最后只会得到一堆没用的数据,而将最宝贵的东西流失掉了.
但是我们为什么必须拥有"大数据"呢因为数据越"大",则说明它的背后所隐藏的用户数量越多,庞大的用户群体表明拥有潜在的海量购买量.
换句话说,我们所追求"大数据",最终都是为了提高品牌的知名度以及提高产品的销量.
因此,"有效"的"大数据"加上合理运用"长尾理论"得出的商业模式,才是互联网企业真正想要得到的东西,而不将大数据和长尾理论相结合的营销效率将会变得极其低下,这样模式下的"大数据"只不过是一堆没有用的数字而已,将不具备任何实用价值.
当收集到的这些数据不能为企业所用时,企业就永远不知道关于用户的这个数据原来是不准确的.
这些数据好像是准确地描述了用户的性别,但是却不能很准确地描述用户的搜索和购物行为.
——《决战大数据——驾驭未来的商业利器》4.
善用平台,为用户提供核心价值产品要点提示:用户对原有产品产生依赖性,即使服务差,也会持续使用,这时,我们就要为用户提供更有价值的产品和服务.
现在,越来越多的企业开始重视平台的作用,但是平台不可能在很短的时间内建成.
一个成功的平台的建立需要经历漫长的时间,在此过程中,更需要各个方面的互相配合,如市场、经济形势、其他合作者等多重因素.
"功成名就"的平台我们看到了,而"一败涂地"的平台我们却发现不了.
很多以前红极一时的平台如今都已经销声匿迹了,如电商平台8848、服装平台PPG等.
但有一点是可以肯定的,成功持久的平台寥寥无几,都是"稀有物种".
对于互联网创业的企业来说,想要做好一个平台,在公司起步阶段几乎是不可能的事情,太过困难了.
如今,互联网的发展越来越开放,创业者面临着阿里、百度、腾讯等互联网巨头的泰山压顶之势,又该怎样去为自己的生存赢得一席之地呢最简单的办法,就是创业者利用这些现有的成熟平台帮助自己成功创业.
在创业初期,企业仅仅只需要在成熟的平台上做一个内容供应商,将自己的公司打造得极具个性化即可,这个时候创业者不需要去思考怎样才能做好一个平台,因为任何平台型企业都是从一个个微不足道的点去满足用户需求出发的,所以先解决一小部分人的需求,再去解决一大部分人的需求,这样才能逐步让自己在这个领域中成为专家,拥有权威影响力,然后真正发展成为这个领域最优秀的企业.
只有这样才能在慢慢发展的过程中,积累自己的用户基础.
当用户对企业产品的需求越来越大的时候,他们就会通过你的产品来解决在日常生活中遇到的一些小问题,而这才是企业平台成型的开始.
在平台构建的过程中,企业要不断地将用户体验进行拓展,达到极致,从而将自身打造成一个平台型企业.
所以,在创业初期,没有足够的实力时,一定不能着急去建立自己的平台.
应该先去研究各个已经趋于成熟的成功平台,研究用户的各种需求,在现有的平台基础上去个性化地满足不同年龄段用户的需求.
在不断优化服务并赢得更多用户信任的过程中,获得更加充裕的现金流.
然后对自己的创业团队进行不断的磨炼,使每个团队成员都能够更加深入地认识到用户的需求,这个时候,才能考虑如何打造自己的平台.
传统企业在发展自己的网络渠道时,也不能一上来就想建立起一个属于自己的官方网络商城,因为目前实力强大的网络平台有很多,如天猫、京东等,在自己的产品并不强势时可以适当地借用这些平台来发展自己的平台.
因为构建平台仅仅只是引导流量就要花费大笔的资金,所以利用当前发展比较成熟的各类电商,是刚刚起步的互联网公司的一个非常好的选择.
很多传统企业IT化或者新的互联网企业刚刚起步时,没有必要自己去购买一个服务器,然后建立一个属于自己的机房,云计算完全可以将这样的问题完美解决掉.
在不久的将来,云计算会发展成为和电一样的存在,成为生活中的基础设施,企业完全没有必要自己去承担太高的成本,利用好现有的云计算平台对于刚刚起步的企业来说才是最佳选择.
在大数据技术越来越发达的今天,互联网产品之间的竞争越来越激烈,它们之间的可替代性也明显增强.
如果想让自己的产品实现赢利,往往就会面临大量的用户流失,因为任何互联网服务都不是不可替代的.
很多时候,如果某款产品或某项服务使用收费模式,那么只要有其他互联网企业采取免费模式,用户就会转向其他互联网企业.
这其实就是一种隐性的用户吸引缺失.
因此,在确定某款产品收费之前,必须要确定该产品是否已经是不可替代的,或者是可替代性微乎其微.
通过技术创新为产品增加新功能,这样可以降低产品的可替代性,并且可以很好地满足用户越来越高的需求.
还可以通过增加用户黏性,不断地增加该产品的衍生品和周边服务等方式,来增加用户的转移成本,提高用户的依赖性,这样,在产品逐步转向收费的过程中,用户流失才会降到最低.
但有一点是不能否认的,那就是转化用户的使用习惯往往比让他们继续使用现有的产品所要付出的代价更多.
因此,如果用户对原本使用的产品产生了依赖,那么就算是该产品功能较差,用户也会因为产品黏性而继续使用.
就拿网上支付来说,应该怎样为用户提供核心价值产品呢在大数据时代,大数据和在线业务得到了巨大的发展,但还是受到多方面的制约,其中最重要的一项影响因素就是支付.
目前主流支付方式主要有3种.
(1)网上银行支付1998年,中国招商银行率先推出了网上银行支付系统,互联网用户开始使用互联网进行缴费、交易和办理各类银行业务等.
此时网上支付的主导力量主要就是银行,但是对于让中小型企业也参与到网上交易中来这一业务领域,银行就显得力有未逮了,这主要是因为银行没有必要去发展除自身业务之外的其他边缘业务.
(2)网上支付通道如今,很多互联网企业都纷纷踏足支付领域.
比如北京首信、网银在线等拥有很强实力的互联网服务运营商,在银行提供基础支付平台的基础上,架构网上支付通道,将企业和银行联系起来,然后在与银行进行结算的时候,收取分成.
就目前市场形势来说,这类支付形式是最成熟的.
但是这样的形式在未来会逐渐消失在人们的视野里,因为它不具备支付平台的特性,做不到为各类企业"量体裁衣"的个性服务.
一旦企业与银行直接连接上,这种模式就会被企业所淘汰.
(3)自建支付平台现在,很多大型互联网企业都拥有海量的用户,因此都建立起了自己的支付交易平台,如淘宝、微信、京东等.
淘宝在2003年就拥有了自己的支付交易平台——支付宝,并且对此专门建立了公司来进行运作.
对使用支付宝进行交易的双方还实行全额赔付.
这其实就是以支付公司作为担保人,在双方确认货物正常交易之前,负责替交易双方暂时保管货款.
这样的支付方式大大降低了交易双方所需要承担的交易风险,有效地解决了交易安全问题.
但是就支付平台来讲,它的首要任务就是服务企业自身,它的发展完全取决于自身企业的实力.
交易信息通常都是极为敏感的,所以独属于某企业的支付平台,往往不会被其他互联网企业所使用.
无论是支付通道还是支付平台,都要实现与银行的对接,才能为互联网商家或用户提供交易服务.
而很多网络游戏公司都是通过发行游戏充值卡,直接由第三方垫付,就是支付公司为玩家垫付资金,这样就会使支付仅仅在平台内部进行.
如今,第三方电子支付企业已经涉及了目前现有的各个种类的支付方式.
用户可以选择的支付方式也越来越多.
虽然现在支付方式已经日趋完善,但电子支付产业涉及的主体非常多,因此仅仅通过第三方支付是远远不够的,它们也只能充当其中的一个环节.
由于互联网支付平台需要详细的数据来提供有效的支撑,才能保证支付交易顺利地进行下去.
因此,这就需要企业利用大数据对商家和用户行为进行深度挖掘,以保证交易在安全的环境下进行.
只有做到这样,才能培养用户的忠诚度,让互联网产品或服务变得越来越完善.
不管你愿不愿意,我们每天都在制造和分享数据;不管你关不关心,我们已经生活在大数据的包围之中.
大数据影响着我们生活中的一切,并且为我们提供有数据支撑的完善的成熟的平台,让我们的生活更便捷.
——《大数据——大价值、大机遇、大变革》5.
大数据下的"凤鸟齐鸣"要点提示:方便灵活的交易方式有助于吸引更多的用户,将交易运作数据化,可以让企业更轻松地实现赢利.
大数据时代,大型互联网企业对市场的绝对统治地位正在被改变,让许多中小型互联网企业有了以小搏大的机遇.
这体现在4个方面.
(1)大数据平台改变了信息不对称的局面,让处于劣势的中小型互联网企业也可以掌握跟大型企业等同的市场情报.
(2)技术升级速度加快,让大型互联网企业的规模经济优势遭到削弱.
(3)面对个性潮流多变的市场,中小型互联网企业调头转型比大型互联网企业更灵活.
(4)大数据的发展能让中小型互联网企业把更多业务外包,借助虚拟经济联合体抗衡拥有众多实体工厂的大型互联网企业.
尽管大数据下的环境形势有利于中小型企业,但想要成功以小搏大并不是一件容易的事情.
最重要的是需要做到不断地推陈出新,树立大数据思维,把产品放到交易平台上运作,把渠道数据化;否则,中小型互联网企业将很难适应新经济形势的变化.
中小型互联网企业往往受制于资金链条,没有足够的实力搭建自己的交易平台.
很多时候,它们通常把一些周边业务外包给服务商,而自己则集中精力运营主流业务.
尽管如此,越来越多的企业已经意识到,将自己的产品放在成熟的平台上运作,才能更好地提高产品竞争力以及企业的核心竞争力,找到未来的发展方向.
互联网大数据技术正在全面渗透传统产业.
从产品设计到营销服务,大数据思维的影响无处不在.
如彩电、汽车、电器等传统工业产品,从产品升级到运营方式都开始将产业逐步向数据化转型.
通过大数据技术的强大功能收集整理大数据,然后根据大数据设计出符合用户需求的产品与服务,再借助大数据平台完成营销,逐步地将企业产品和服务打造得更具个性化.
如今,随着"80后"、"90后"等年轻互联网用户的崛起,个性化增值服务已经为互联网企业指明了新的发展方向.
苹果、谷歌等互联网企业巨头纷纷进入电视等传统领域,对传统商业带来巨大的冲击.
针对市场形势的大数据化,TCL启动了"全云战略",以求在大数据时代中占据先机.
TCL与腾讯携手打造出一款多功能智能型屏幕,填补了智能云终端产品市场的空白.
之后,TCL紧随市场步伐,在各大交易平台上推出了自己的IT产品,在这平台交易泛滥的时代,找到了自己的一片容身之地.
在这"平台为王"的时代,以平台的方式赚钱是现在所有互联网创业者的梦想,然而这个梦想似乎是遥不可及的,没有几个人可以做到.
在这一方面,苹果公司可以说是做得最好的,它将功能、服务、平台3方面的钱都赚了,并且苹果手机的价格还居高不下,利润比任何一款国产手机都要高出很多.
iTunes等软件是属于服务层面的,都是跟手机绑定在一起的;而AppStore则构建了更加完美的平台,平台又反过来提升服务质量,并且强化了产品的各项功能.
随着互联网技术的日新月异,产品功能总是在不断地推陈出新,各种成功的服务模式也在被众多互联网企业所模仿.
但平台却很难被打造出来,因为不是每个互联网企业都像苹果、腾讯等互联网巨头那样具备雄厚的实力,但是如果能成功地搭建出自身的平台,那么就会成就非常坚实的发展基础,企业所经营的产业将很难被撼动.
对于大部分的创业者而言,用平台赚钱都是一件非常困难的事情.
因为这不仅需要创业者拥有"毒辣"的战略眼光,更需要具备莫大的勇气.
因为在目前的互联网行业已经出现了很多趋于成熟的互联网平台.
幸好平台具有开放性,因此很多创业者可以有机会去实现利用平台赚钱的梦想,利用大数据思维去帮助企业实现赢利.
现在的市场虽然在强调大数据思维,也在说大数据思维要带动整个商业市场的变革,而实际上,这只不过是美好的幻想.
因为,术业有专攻,即使有很多使用大数据思维致富的成功案例,也无法让大数据思维真正地在整个商业市场上一统天下.
但是互联网公司所具有的开放性、创新性、高效性是传统企业所没有的,因此,只要妥善地利用互联网企业的开放平台,这些传统企业就可以在开放平台中自我完善和升级,从而让双方都获取更多的利润.
互联网开放平台有很多种方式,如投资、跨界等.
当然,前提是要操作得好.
现如今,大数据已经在全球范围内"蔓延"开来,而互联网企业最主要的赢利模式就是利用互联网技术搭建企业平台,从交易中赚取利润.
在交易平台的直接或间接作用下,互联网经济出现了很多新的利润增长点.
大数据市场是一个巨大的"蛋糕",里面充满了"奶和蜜".
在很多人看来,大数据其实也没什么难的,在网上建立一个店面,再购进一批商品,直接销售就可以了.
但实际上却不是这么回事,中国互联网经济市场上大数据公司无数,但其中的80%都是赔钱的,10%是不赚不赔的,9%是刚刚满足温饱的,只有剩下的1%才能赚取到丰厚的利润.
这是为什么呢因为大多数大数据公司,都没有找到正确搭建或使用平台的有效方法.
那么,在搭建平台的过程中大数据公司需要注意哪些事情呢比如,你有20家店面,想要以每家1万元的价格租出去,那么你出租5家、10家或者是20家所耗费的成本都是相差无几的,但你所获利润的多少显而易见.
如果你建了一座信誉商厦,然后招进众多的店面经营者,但他们销售的货物质量上存在问题,这无异于是在欺骗消费者,从而使自己的信誉出现危机,时间长了,商厦必然会面临关门的局面.
类似这样的问题,大数据公司在搭建平台时要特别注意.
一方面,要尽可能多地招进经营者,这样才能让平台发挥更大的效益,让企业获得更多的利润;另一方面,要严格把关,避免不良商户进入,破坏平台的形象.
交易平台模式最主要的功能往往还在于平台本身,在上面进行交易的用户越多,平台的价值就会越高.
因为交易量越大,平台的运营成本就会越低,企业得到的利润自然就会越多.
在平台上"种"下一棵梧桐,让"凤与鸟"齐鸣,可以说是一种非常好的赢利模式.
世界最大的互联网交易平台之一的eBay就是以这种方式发家致富的.
作为C2C的经营模式,eBay网已经实现了高度虚拟化,它完全没有存货,所以不用对货物是否可靠承担任何责任,还提供了种类繁多的商品,供用户选择.
虽然eBay的推广渠道很少,但是却有非常高的渗透率,这主要归功于以大数据为基础的平台模式.
eBay是一个独立社群,它的一切推广活动都可以借助会员的口碑进行宣传.
很多时候,购物网站上的商品往往不是吸引用户最重要的因素,而是其商业模式,eBay正是利用其各式各样的商业模式,引起了用户的购买欲望,使用户的好奇心理得到了满足.
eBay起初与中小企业合作,之后不断地进行扩张,逐渐与企业建立起合作关系.
其发展速度十分迅猛,运营收入一直是在翻倍增长.
网站用户往往都会花费很多时间来浏览eBay,其已经成为全球最大的购物网站.
通过对海量应用与客户之间进行适配撮合,从而提升自身商业价值是诸多企业战略转型的重要选择.
这也体现了企业抢占应用平台这一价值链要冲的思路.
——《重生战略:移动互联网和大数据时代的转型法则》第九章星火燎原模式:大数据思维,聚散钱为金山近年来,互联网、移动化互联网所带来的信息化、全球化已成为一种趋势,从2013年开始更是被炒得热火朝天.
可以说,互联网已经深深地改变了我们的日常生活、产品的生产和加工,甚至是市场上各个企业之间的竞争等.
随着大数据时代的到来,互联网企业都纷纷锁定大数据下的精准营销,并且对这方面的要求也越来越高,如何通过大数据技术手段,将隐藏在大数据下的用户各种各样的行为需求挖掘出来,让企业营销变得更准确、有效,已经在企业的营销策略中占据越来越多的比例.
互联网用户、互联网企业、互联网3者构成了大数据时代互联网商业模式下的整个生态圈.
其实,对于互联网用户来说,如何快速地在网上找寻到自己需要的信息与服务才是他们最迫切关注的.
而对于互联网企业,他们在互联网上投入了大量的资金,自然想要得到丰厚的回报,所以如何吸引更多的用户是他们首先需要做的事情.
而如何利用大数据,聚集用户的钱财,为自己赢得丰厚的利润也是其最为关心的问题.
因此,对于互联网公司来说,如何在互联网商业世界中保持持续发展,最大限度地获取商业利益是最关键的.
在如今的大数据时代,中国互联网企业和传统企业都面临着诸多困境,他们需要以一种新的思维方式打破传统的商业模式和赢利模式,为企业前行的道路扫平诸多障碍,而这个新的思维方式,就是大数据思维.
运用大数据思维,可以帮助企业更好地利用大数据分析能力,为企业的战略决策提供有效的数据支持,帮助企业在激烈的市场竞争中找到正确处理问题的方式方法,让企业占据更有利的位置,获得对市场更为清晰的认知,从而占据更多的市场份额.
1.
转变观念,赚众多散户的小钱要点提示:在大数据时代,互联网企业的运营者应该转变以往的传统观念,将众多用户聚集起来,通过赚小钱的方式积累成大财.
网络游戏是最近几年发展速度最快的互联网赢利模式,这是通过为游戏用户提供差异化的游戏服务来获取收益的.
而作为一种独立的互联网赢利模式,网络游戏的赢利能力是非常强大的.
网络游戏是互联网经济的重要组成部分,随着互联网技术的发展以及大数据处理技术的完善,网络游戏在互联网行业的影响也日益加深.
据数据显示,目前玩网络游戏的用户正在飞速增多,而根据网络游戏的分类和自身所具备的特点,可以将网络游戏分为几大类,多人在线游戏、网页游戏和平台竞技游戏.
在这几大类中,又属多人在线游戏最为火爆,游戏主要就是游戏玩家通过游戏技能和相关的游戏服务,在虚拟的游戏世界中得到良好的生存空间和成长环境.
游戏玩家还可以逐步参与到游戏世界中的社会活动当中,在里面展开正常的人际交往.
网络游戏的赢利渠道主要来源于游戏装备和道具的交易.
这一赢利模式成为互联网行业新的赢利增长点.
网络游戏不停地研究多方面的赢利点,做到了不断地推陈出新.
最初,网络游戏都是收费的,推行的是点卡销售,后来网络游戏开启了免费模式,赢利点则开始向着道具交易和增值差异化服务转变.
再以后,游戏内植入广告、游戏分成、技术平台代理和游戏衍生品的销售等,这些都将逐步发展成为网络游戏获利的手段.
经过这么长时间的发展,网络游戏在互联网行业已经逐渐成为一个相对独立的产业,其赢利能力也已经得到众多互联网企业的认可.
因此,很多门户网站也都开始抢滩游戏世界.
而门户网站进入游戏领域之后,迫切需要解决的问题就是找出适合自己的赢利模式.
网络游戏的赢利模式主要有3种.
(1)收费和发展游戏衍生品通常,一款网络游戏的生命周期不会超过两年,如果日均在线人数达到1万,那么游戏运营商每年的收入就会达到1200万元.
与此同时,基于网络游戏还衍生出众多的游戏装备交易网站、游戏战队等,优秀的网络游戏还会衍生出更多的周边产品,如漫画、游戏人偶、电影等.
(2)各种游戏卡的销售盛大网络就通过构建网吧联盟,建立起了全国最大的游戏销售系统,他们以这样的方式赢得了丰厚的收益.
盛大网络还与银行展开相关合作,开通了中国工商银行、中国农业银行、交通银行等的网上支付功能.
(3)在游戏中注入内嵌广告2005年,盛大网络公司宣布游戏实行免费策略,这对国内的游戏市场造成了巨大的冲击,令众多实力较小的网络游戏公司纷纷破产倒闭,退出游戏市场.
因为推行免费策略,所以盛大网络公司也出现了较大的亏损.
但紧接着,在网络游戏中注入内嵌广告的增值服务模式为网络游戏公司提供了新的赢利渠道.
广告主最关心的就是播出的广告是否可以准确地传递给目标用户,而网络游戏正好就可以对游戏用户进行深层次的挖掘,对广告的目标用户进行精准的定位.
这样,通过网络游戏,既帮助了广告商,又使游戏运营商从广告商那里得到了丰厚的报酬.
网络游戏的赢利模式已经在逐步得到完善,在增值服务模式下网络游戏运营商推行的免费策略,其实就是转变了以往的游戏收费观念,开始聚集海量游戏用户的小钱,为自己积累出丰厚的利润.
也就是说网络游戏公司开始利用大数据思维,聚散钱为金山.
在这一方面,上海征途网络科技有限公司做得就非常好.
2004年11月中旬,征途科技公司正式成立,史玉柱带着新开发的在线游戏《征途》,开始了新的传奇历程.
中国的网络游戏市场一直处于高速发展状态.
2001年的市场规模还不到4亿元,但是仅仅过了两年时间,这个数字便直接蹿升为26亿元.
2004年,市场规模则突破了将近40亿元.
网游玩家数量呈几何增长,新生力量主要是二三线城市乡镇的居民玩家.
尽管网游产业发展迅猛,但史玉柱的再创业并不被当时的人们看好.
一个做保健品的人跨入自己完全不熟悉的网游领域,怎么看都不靠谱.
这会不会是又一个巨人神话破灭的前兆不料,史玉柱这次又成功了.
他的成功之道在于准确的市场定位与良好的用户体验.
尽管《征途》自诞生以来遭到了社会各界的质疑,但依然在网游界有着不错的口碑.
什么人最了解网游的好坏当然是游戏玩家.
史玉柱不是专业游戏工程师,但他是个游戏玩家,并且还非常专业,所以,他很清楚消费者的心态.
史玉柱把《征途》的玩家锁定为两种人:一种是有钱的游戏迷,可以为了在虚拟江湖中出人头地花大钱买装备;另一种玩家没钱,但能花大量时间来玩游戏.
《征途》的商业模式非常明确——赚有钱玩家的钱.
史玉柱制定了这样的策略:养100个平民玩家陪着1个贵族玩家玩.
明确的市场定位,让《征途》的设计最大限度地贴近了玩家需求.
针对前一种用户,史玉柱的策略是推出了有史以来最烧钱的装备系统.
在网游中,获得好装备是游戏活动的关键.
置办了一套好装备,意味着玩家在游戏世界中可以称王称霸,横行江湖.
与老网游不同,《征途》不直接卖装备,而是卖打造装备的材料.
一套完整的装备包括衣服、头盔、鞋子、项链、戒指等.
将各种基础材料合成等级较高的装备材料后,才可以完成装备打造工作.
《征途》把材料设为9个级别.
材料级别越高,价格就会越高.
此外,装备的升级系统极其繁琐.
每提升一个等级,标记装备等级的星星就会多出一颗.
12颗星转为1个太阳,一直升到14颗太阳.
每一次升级都意味着玩家要花费不少钱.
而且一旦升级失败,装备就不得不重新改造,又要费一笔钱.
换句话说,在《征途》中做完一套装备,要付出几万元的代价.
为什么玩家如此疯狂地追求顶级装备呢因为装备的级别与战斗时的增幅威力是成正比的.
如果等级达到50级的玩家能拿到好装备,那么便可以打败没有好装备的100级的玩家.
在虚拟的网游世界里,一个人消灭一个国家绝非大话.
游戏玩家追求的正是这种在现实世界中得不到的快感与支配感.
为了保持游戏世界的平衡性,许多网友都会主动限制有钱人在高手中的比例.
例如在《魔兽世界》中,金钱无法买到所有装备,99%的人必须通过自己杀怪升级才能得到装备.
但《征途》为了追求游戏的终极快感,将游戏的所有装备都设置成了可以用金钱购买的模式.
有钱就有好装备,有好装备就能笑傲群雄.
有钱的玩家为了享受比现实中更高高在上的快感,不惜花费重金在打造自己的游戏装备和提升角色属性等一切可以提高游戏角色实力的方面.
当然,烧钱的装备只有少数有钱人能承受得起.
平民玩家没钱买好装备,完全处于任人宰割的地步.
如果真是这样的话,那么《征途》对平民玩家几乎就没有任何吸引力可言了.
但为了吸引那些平民玩家,史玉柱的游戏研发团队在游戏中设定了免费模式.
很多平民玩家一听说能免费打游戏,就纷纷踏足《征途》游戏世界.
《征途》还提供了智力问答、采集物品、走迷宫、帮派副本等免费的升级方式和材料收集模式.
尽管这些任务只能得到垃圾材料,但足以吸引平民玩家们通过投入更多游戏时间来缩小自己与有钱人的差距.
事实上,《征途》的平民玩家们也不是绝对不花钱.
由于极难获取四等以上的好材料,不少被逼急了的平民玩家也会攒钱购买高价装备.
总之,只要有足够的技巧与打持久战的耐心,就算是平民玩家也可以在《征途》中慢慢混到比较高的级数.
为了鼓励玩家积极玩游戏,《征途》团队常常宣传一些"励志"的案例,例如,某玩家怎样不花分文就当上某国国王的故事.
这种营销手段大大提升了《征途》的口碑,为史玉柱带来了更多忠实的游戏用户.
这样史玉柱就通过《征途》敛海量用户的小财,慢慢地积累成一座金矿.
作为首款永久免费的网游,《征途》在很多方面都打破了传统.
但无论怎样,良好的用户体验为《征途》的成功提供了保障,这也是成功聚集海量用户的根本保证.
许多互联网从业者,只是片面追求高流量与高点击率,对用户体验满意度不够关心.
而接地气的用户体验,却让《征途》的玩家很难再适应其他网游的操作系统.
这正是《征途》游戏的独特之处,也是史玉柱运营模式的高明之处.
他就是凭借转变以往的游戏收费观念,采用免费模式,吸引更多的用户玩《征途》,从而积累起海量的用户基础,为后来的增值服务打下了坚实的基础.
成功地找出了适合自己的赢利模式,赚取了丰厚的利润.
网络游戏里,流淌着奶和蜜!
国内的网络游戏,没有任何一款可以达到60分,能得45分的有一两款,90%以上的网络游戏都是没有分的,而《征途》能得到80分!
——史玉柱2.
持续微创新,才能保证企业持续赢利要点提示:微创新不仅具有以小搏大的效益,而且还可以降低企业创新的风险系数.
这对处于创业时期的公司来说,尤为重要.
目前,国内通过对国外优秀的互联网产品进行微创新获得成功,并取得巨大收益的互联网公司有很多.
我们的互联网与美国、欧洲等一些发达国家相比,发展起步相对较晚,因此互联网经济下的很多体系,如理论体系、商业体系、赢利体系等都还不完善,诸多因素使得我国互联网经济发展远远落后于其他的发达国家.
当前,很多在国内通用的互联网概念都是引自国外,然后结合中国市场的实际情况,具体问题具体分析,进行一番改造之后,才被众多互联网企业所运用.
比如,人人网就是在全球著名的社交网站Facebook的基础上进行了微创新,优酷视频网站也是在国外的YouTube视频网站的基础上进行的微创新.
而利用这种方式获得成功的当属腾讯.
腾讯在最初的时候,正是依靠对国外的聊天工具ICQ进行的微创新,才推出了自己的即时通信产品——OICQ,也就是后来的QQ,从此在互联网领域占据一席之地.
虽然OICQ是模仿ICQ的产品,但是它的状况却与ICQ在中国严重的"水土不服"大不相同,OICQ不仅解决了本土化问题,满足了国人的众多需求,还拥有着非常好的用户体验.
如今,QQ已经成为中国聊天工具中使用人数最多的软件,当之无愧的"魁首",QQ的注册用户数量已经达到了惊人的8亿多个.
尽管取得了如此骄人的成绩,但腾讯却从未停下其微创新的脚步,不断地推陈出新,如腾讯搜搜、QQ空间、拍拍网等.
虽然这些产品并不是腾讯自主研发设计的,但是腾讯都是在这些产品原有的基础上进行了微创新,让自己推出的产品更适合用户的使用习惯,并不断地完善着这些产品多方面的功能.
在大数据时代,国内的很多互联网公司在创业初期,都选择在国外优秀的产品基础上进行微创新,就是结合中国的国情和市场的实际情况进行改造.
可以说,这样做能大大地缩短企业"亏损"的时间,让企业在最短的时间内实现赢利.
大部分互联网企业在创业初期,由于资金和人才都不充足,因此抵抗市场风险的能力也相对较低.
所以,选择一个已经有了一定基础的创业模式,可以在很大程度上降低企业的运营风险.
即使像腾讯、阿里巴巴、360等一些互联网巨头,只要采取正确的策略,同样可以使用微创新的方式保持企业的核心竞争力.
但仅仅依靠单纯地模仿其他企业成功的商业模式来运作,却不一定适合中国的互联网市场,因为国内互联网经济体制和市场环境与国外有着很大的差别,而且我国的互联网用户的经济环境和上网习惯等都与外国人有着明显的差别.
因此,国内的互联网企业在模仿国外先进的商业模式、赢利模式,或者是优秀的互联网产品时,必须要在原有的基础上进行微创新,使其更加符合中国大众的使用习惯,从而获得成功.
目前,我国大多数互联网公司不仅仅是产品和商业模式,甚至有很多公司都是照搬的国外成功企业的组织架构模式,尤其是一些新兴的互联网公司,在这一方面做得更简单,就是直接复制国外的运作模式,如人人网和Facebook等.
之所以有这样的现象存在,也是有一定的市场原因的.
(1)中国市场愈演愈烈的竞争机制互联网对创业者是否有利,往往取决于市场的竞争环境.
如果互联网产品没有什么技术壁垒,那么很多小公司必然会被有实力的大公司所吞并.
中国大多数互联网企业都是模仿国外的模式,只要国外出现新的模式,国内的互联网企业必然会竞相模仿.
腾讯可以说是互联网领域中最善于模仿的企业,但它所模仿的产品或模式,往往都会超越原有的,这就说明这些产品或模式基本没有什么差异化,进入的门槛也是非常低的,如输入法等.
不过在搜索领域、大数据平台领域等,腾讯虽然也模仿出了相应的产品,如腾讯搜搜、腾讯拍拍等,但并没有超越百度与阿里巴巴.
(2)中国市场没有良好的退出机制中国的资本市场没有为互联网创业公司提供很好的退路,这应该是互联网领域创新力不足的根本原因.
如果一个互联网企业打造出了一个优质产品,并且可以通过这款产品在市场上全身而退,那么在互联网垄断泛滥的情况下,创新产品也会如雨后春笋般出现.
但资本投资公司往往不会对没有体现出市场影响力的创新产品做任何有效的扶持,而且还会在产品开发初期就将其卷入无休止的竞争中去.
这样的"机会主义",将很多创新都扼杀在了萌芽之中.
可以说,正是这样的原因,助长了互联网领域的模仿气焰,使得模仿形式层出不穷.
但是这样的方式并不能保证企业持续地进步.
就目前而言,我国市场的开放程度还不高,国外的互联网巨头没有将全部的精力投入到中国市场,一旦对方倾力进军我国的互联网经济市场,那么这样的模仿就会变得没有太大的意义,将会失去原有的效果.
因此,互联网企业应该加强自身的技术创新,这样才能让企业的产品不断推陈出新.
而在大数据时代,"微创新"已经变得越来越重要,已逐步成为互联网企业创业以及产品研发必须遵从的标准.
当今社会已经步入"微"时代,应用和服务所依托的平台都充斥在用户零碎的时间之内.
由于在短时间内,用户不太可能享用很长时间的服务,因此,即便你做出一个巨大的创新,或者是做出一个巨大的平台,用户也不可能有时间和耐心去了解并且享受你的成果.
"懒"是人的本性,而一切工具的演化和推出,目的都是提高效率,更好地释放用户现有的时间和能量.
所以,"微创新"就是让过去一个很麻烦的事情变得非常简单.
如今,随着用户的成熟,已经不存在"一招鲜、吃遍天"的现象,也不存在新出一个产品就会吸引大量用户使用并推崇的现象,而且"一招鲜"的产品,生命周期往往是非常短暂的,如果不能够续上相应的产品,就会成为阻碍互联网公司持续成功的最大障碍.
如今,有很多互联网用户在抱怨互联网产品,互联网市场上也存在不足,有些操作流程异常繁琐,而用户希望能够更方便一些.
这些都是目前存在的问题,但每一个有问题的地方,也同样有着创新的机会.
在如今的移动大数据时代,移动应用本身的功能性决定了它必须以专注为特点,由此它的单一性使得小团队利用"微创新"进行创业的成功率得到了明显提升.
但是,要想持续地"微创新",必须要"有目标,沉住气,踏实干".
"微创新"靠的是积累小胜,从而获得大胜.
公司的进步,靠的就是"微创新"的不断积累.
很多互联网创业者总会陷入创新的误区,导致最后走进创新的"牛角尖"出不来.
在马化腾看来,模仿并不是什么丢人的事情,但是必须掌握其中的要诀.
(1)正确选择模仿的对象创业者必须选择有成功案例并且发展前景广阔的优质产品或模式,并认清模仿仅仅是一种手段,它的本质意义在于创新和颠覆.
当然在创新的时候,不能盲目进行,要谋而后动.
我们在模仿其他产品或模式时,必然是属于后发的一方,而前发的一方,也就是被我们模仿的企业,总会有一些事情考虑不全面,而我们就可以仔细研究被模仿者的哪些"功能"最适合我们,有利于我们最大限度地发挥.
因此,互联网企业在创业初期阶段,在学习成功企业的基础上,必须要做到"取其精华,去其糟粕"地创新.
(2)准确把握模仿的时机大多数创业者在进入新的行业的时机把握上,一般会选择有另一位企业者尝试之后的空档,就是一家开创者和一家模仿者,这就表明这一相对空白的市场马上就会全面启动.
此时,创业团队还要稍微跟进一下,一旦观察清楚市场真实情况之后,便马上率团跟进,争取超越第二,坐上第一的宝座.
尽管采用这样的方式可能会使创业者错过最好的时机,但却能够保证他们不会在大方向上出现严重的失误,这对于企业在这瞬息万变的互联网行业度过艰难的创业期进入较为稳定的发展期至关重要.
在大数据时代,互联网企业必须鼓励员工提想法、做改进.
事实上,互联网公司的许多新产品都来源于企业内部员工的灵感.
互联网企业不仅鼓励员工在一切形式上寻求更好的技术方案,并且还采用完善的保障机制和激励机制不断地激发员工的创意,用不断的创新,来推动公司的不断成长.
中国的互联网公司大部分都是模仿的国外模式,腾讯也是如此.
我不讳言,腾讯在10年前正是靠模仿以色列的ICQ起家的.
但很多企业的模仿都是照猫画猫,而我们则照猫画虎!
——马化腾3.
非常道"的赢利模式要点提示:互联网企业的赢利模式多种多样,但要想获得巨大的收益,取得惊人的效果,就必须敢为人先,以非常态的赢利模式赢得更大的利益.
任何企业构建互联网赢利模式的根本目的都是为了让企业可以在新的环境下找到适合自己的赢利模式,或者是对原有的赢利模式进行改进和完善,以维持和推动企业的进一步发展.
实力强大的互联网企业在赢利模式的改造中占有极多的优势,因为它们拥有数量庞大并且极其忠诚的用户群体.
所以,它们可以在此基础上,利用互联网的优先连接性等特点,使其在赢利模式的改造中占据主动地位.
而由于互联网的成长性特点也为刚刚起步的互联网企业提供了机遇.
在调整自身赢利模式的时候,必须要了解赢利模式在企业的利润结构中占据着什么样的位置,以及所起到的作用.
还有赢利模式可以创造出什么样的价值,收入来源又是什么等.
只有这样,互联网企业才可以更加清楚地认识到企业的运营模式与赢利模式之间存在的问题和不足,才能在保持原有赢利模式优势的基础上,对其加以改进,让其更适合企业,为企业创造出更多利润.
互联网企业在制订自己的赢利模式时,必须要对企业产品或服务的受众群体,也就是利润对象进行精准定位,建立起良好的用户关系基础,这样才能找出适合自己的赢利模式.
新浪、搜狐等门户网站之所以能获取巨额利润,就是因为它们可以对自己的利润对象进行准确定位,所以寻找到了海量的可以为企业带来价值的用户群体.
它们已经清楚地认识到,在大数据时代,它们所提供的产品或服务已经不能满足所有互联网用户的需要,因此它们只能选择一部分,放弃一部分,这样才能有更多的精力为自己选择的受众群体"量体裁衣",制订出他们喜欢的产品或服务.
同时,这也是保证各大门户网站赢利的基本条件,它们就是在为一定数量的用户,提供深度服务.
但是如果目前的受众群体不足以支撑企业的正常运作,那么就必须研发出新的产品或寻找出新的服务领域,然后寻找新的目标群体,锁定利润对象,而将企业的亏损项目全部舍弃,以保证企业的正常运作.
这一方面,史玉柱的巨人网络就是一个非常成功的案例.
史玉柱在1989年凭借着自己研发的软件逐步打造出了自己的商业帝国,但是由于后来巨人大厦的"倒塌"而被迫退出"江湖".
史玉柱可谓是经历了人生的大起大落,后来他又依靠保健品重出"江湖",在积累了足够的资本之后,又踏足到网游世界,再次成功掀起了商界风云.
他在这一步步走向成功的过程中,总是可以非常准确地找出自己的目标受众,精准锁定自己产品的利润对象,并靠着这样的手段,在商场上越战越勇.
史玉柱对自己呕心沥血打造出的网络游戏《征途》的市场,有着这样的定位:网络游戏的主要消费市场并不是一线城市,而是二三线城市,甚至是三四线城市.
都是在一些比较小的地方,县城或者乡镇.
这些周边市场目前还完全属于空白区域,因此这里隐藏着巨大的利润空间.
在史玉柱看来,《征途》绝对不会半途而废.
他为涉足网游界做了充足的准备,他深明网游是一个"烧"钱的产业,因此他准备了十分充足的资金.
重新回到IT行业的史玉柱,已经做好了"恶战"网游世界的准备.
互联网游戏行业已经是"战火连天",但其中的赢利模式都还不完善,还需要众多网游公司进行摸索和规划,而史玉柱却对自己的赢利模式信心十足.
他在打造自己网游世界的赢利模式时,往往不按常理出牌.
他认为,在他所涉足的众多行业中,网游属于最保守的一个,其他人制定的游戏规则并不是不可逆的,只有将这些束缚的条条框框全部打破,才能找到适合自己的赢利模式.
在史玉柱之前,网游行业中的产品基本上都是通过点卡进行收费的,这就是以前制定出来的游戏规则.
其实,在将产业转向网游行业之前,史玉柱就已经对网络游戏了解甚深.
他也是网络游戏中骨灰级别的玩家,为了在游戏中体验掌控感和快感,不惜"一掷万金",打怪升级无疑是非常枯燥的,因此他就专门请人代练.
在游戏世界中,他接触到了各个年龄段的玩家,通过与他们聊天,对游戏的利弊不断进行深入研究.
他发现,很多游戏都不能很好地满足玩家的需求.
通过了解与深思、研究之后,最终史玉柱将《征途》的利润对方锁定为人民币玩家,游戏中的各项设计全部向有钱人倾斜.
《征途》也被广大玩家一致认定为"最烧钱的网游".
可以说,史玉柱将"拜金化"在游戏中体现得淋漓尽致.
以往的绝大多数游戏中,为了保证游戏的公平性,会对游戏玩家中的有钱人的比例进行适当的控制,即有钱也不可能买到全部的装备,除了装备,提高实力唯一的方法就是练级.
但是这一点在《征途》中却完全不适用,其设定是"金钱万能",装备的价格越高,其威力也就越大,只要舍得投入,就有好装备穿,就能体验到游戏中的极致快感.
史玉柱紧紧地抓住了游戏玩家"争强好胜"的心理,让"装备至上"这一理念深入人心,刺激人民币玩家不停购买.
而其他普通玩家的作用,就是让人民币玩家体验这种差异化服务,也就是史玉柱所说的,"让99%的玩家陪那1%的玩家玩".
所以,《征途》的主要利润来源就是增值服务.
在其他网络游戏中,有钱的玩家只能通过代练的方式,不耗费自己的时间去达到升级的目的;而在《征途》中,有钱玩家可以通过增值服务直接享受高级体验.
史玉柱就是通过这种方式,来加快游戏的进度,实现赢利的.
与此同时,史玉柱还考虑到了众多普通玩家.
在《征途》游戏中,升级的方式不仅仅只有杀怪一种,还有"宠物"和"答题"升级的方式,这样就很好地避免了玩家因为游戏模式单一而可能会出现的游戏疲劳感.
另外,《征途》的服务器可以使每个游戏区容纳数万名玩家同时在线,远高于其他网络游戏.
这样庞大的架构完全可以满足玩家之间的互动交流和各种各样的需求.
不仅如此,史玉柱还采取了非常规化的运营方式,使得《征途》被迅速地推广出去.
很多网游公司,都将自己的游戏定位到一线城市,但史玉柱却不这么想,他将眼光锁定在了广大的农村市场.
他使用做保健品时的推广手法,在广大的农村市场投放了铺天盖地的广告宣传,并在全国各地设立了近2000个游戏推广办事处.
为农村市场上的各个大小网吧免费悬挂宣传横幅,并在网吧里推行"包机有礼"活动,还将《征途》游戏点卡销售额的10%返利给网吧.
之后又在电视上推出了《征途》游戏的宣传广告.
这使得《征途》在最短时间内被广大游戏玩家所熟知.
史玉柱将《征途》游戏的操作系统设计得非常简单易学.
但是在游戏运营一段时间之后,史玉柱认识到,如果游戏装备过分地忽视等级差距的话,将会造成大量普通玩家的流失.
因此,史玉柱打出了"永久免费"的旗号,并采取给玩家发红包的策略,将玩家牢牢地吸引在自己的游戏世界中.
玩家在进入一款网络游戏一段时间之后,通常都会在里面建立起自己的社交关系,这种相对稳定的"社会"结构,往往会束缚着游戏玩家,让他们不舍得放下游戏.
针对这样的情况,《征途》专门设计了一项推荐制度,《征途》老玩家每推荐一个新人玩《征途》,在新人升级之后,老玩家就会得到相应的报酬.
史玉柱使用这样的方式,吸引了更多的游戏玩家.
通过这样"非常道"的运营模式和赢利模式,史玉柱带领他的巨人网络走上了网游世界的神坛.
在网游行业,只有自己创造规则,才能立于不败之地!
——史玉柱4.
众筹——大数据积累下的赢利要点提示:创业者需要很好的体系、制度、团队以及良好的赢利模式,但还需要一个好的融资方式.
近几年来,BAT就移动互联网入口进行了空前激烈的争夺,这引起了众多创业者对互联网的关注,同时也让更多的人了解到如今正在日益完善的众筹模式.
实际上,互联网创业的规律性并不是很难找到,有很多行业巨头已经开始以互联网优势入口为突破方向,通过移动端不断拓展新的市场,这样做既可以提高企业的人气,又可以让整体业务链得到延伸.
"众筹"简单来说就是向大众筹集资金.
在国外,众筹模式已经非常完善,比国内要成熟很多,美国的Kickstarter网站是这方面最成功的代表,曾先后被评为"最佳发明之一"和"最佳网站"称号.
2011年,国内开始出现比较完善的众筹平台.
在国内,众筹网站通常被分为三大类:综合类、垂直类和股权类.
因为受到了美国众筹网站Kickstarter的影响,所以国内绝大多数众筹平台都是垂直类的,并且都主要集中在了高科技和文学创作等领域,最受大众瞩目的当属高科技.
然而,众筹毕竟只是一个处在上升期的新兴领域,它应该更多地注重自身平台如何更好地实现变现,为实体经济服务,而不是专注于做平台的各项表面指标,即使只是一个概念,也应该给予足够的人气关注.
在这大数据时代,成功的众筹必须与人们的日常生活密切相关,只有网站有了海量的流量,才会聚集起较高的人气,也只有提高了企业的被关注度,才有可能形成大数据的入口.
2010年,众筹网投入全部精力打造的两个众筹项目"快男主题电影"和"爱情保险",突破了该行业筹集金额最高纪录.
这两个众筹项目属于电影和金融的范畴,而电影和金融正好又与人们的日常生活密切相关.
这种接地气的项目融资显然更适合中国当前的国情.
所以,众筹不能仅仅只在一个行业中徘徊,必须要与中国的国情结合起来进行大胆的尝试和创新.
如今,很多互联网企业都开始以互联网金融为突破点切入电影市场,BAT巨头为了实现这一目标纷纷制订出长期规划.
而阿里巴巴的"娱乐宝"在起初的时候是从保险产品开始的,由于准备不足,导致阿里巴巴自己都没有办法说这是电影众筹,尤其是在众筹支持者交了钱之后,没有提供及时的后续服务.
因此,它基本对电影制作产生不了任何积极作用的影响,就更不用提用户从众筹项目中得到了什么样的收益.
实际上,百度金融比阿里巴巴的"娱乐宝"更早地踏足电影众筹行业,并且用了更长的时间进行前期的准备工作,在电影方面专门制定出了一套完善的方案,用本土化的众筹模式将电影的制作方式进行了重构,提高了电影产业的目的性,同时也极大地提升了电影观众的参与感、体验感和成就感.
很多人认为目的性和参与感能够撬动整个电影产业,让电影产业变得更加深入大众心里,这是为什么呢原因很明显,目前国内电影行业的制作过程不能满足大众的口味,但是互联网却可以让这个制作过程得到完善.
例如,著名导演张艺谋曾经这样说过,"在未来,互联网与电影之间将会产生密不可分的联系,我不能断定它未来能达到什么样的程度,但我坚信,它必然会极大地改变电影在制作、观赏以及市场分享方面的现状".
现在,正是实现这一改变的最佳时机.
目前,就中国电影产业来说,是不缺少资金融入的.
在网上有着各种各样的投资电影方面的新闻,众多的市场资本愿意踏足到电影市场这一领域.
但是,中国电影市场至今都没有找到一个相对稳定的制作模式,这就导致投资电影变成了"买彩票",中奖的几率极其低下.
众多的电影制作团队和投资人都在积极地探索,但往往都会采用相对封闭的方式进行电影制作,然后以买彩票的心理等待电影上映之后的市场反应.
而由于电影的整个制作过程都处于相对封闭的状态,所以很多风险都得不到有效控制,这就导致很少出现能得到大众认可的精品.
电影的营销方式可谓是花样百出,这就使得电影观众对电影的宣传手法变得越来越麻木.
但是很多电影即便是赢得了非常高的曝光率,如果摸不透观众对电影的喜好和需求,那么就算是明星云集由大导演执导的大片照样会面临票房收入惨淡的局面.
反过来说,如果在电影制作的过程中根本就没有关心观众想要的是什么,那么拍出来之后必然不会有太多的人掏钱观看.
当营销转变为推销,所收到的效果自然会大大降低.
如此看来,互联网首先需要做的就是将自身的平台和大数据优势全部发挥出来,使整个电影产业并不仅仅是从观众那里筹集一些资金给电影项目,也不是从项目营销中与观众增加一些互动活动而已.
从这方面来看,"娱乐宝"很明显是有些急功近利了,因为它根本就没有将阿里巴巴集团的互联网优势充分利用起来,而仅仅是利用保险公司的保险业务改头换面成电影而已.
而众筹支持者投资的钱却是利用其他渠道投入到电影项目.
因此,在阿里推出的"娱乐宝"中,电影项目和观众之间并没有形成一个良好的稳定的关系,众筹支持者的资金参与也没有对电影的制作产生出任何有效的影响,电影产业仅仅是为观众提供了相应的营销活动,但却没能让观众参与到电影的制作过程中来.
所以,从"娱乐宝"推出后所取得的成效来看,这样类型的电影产品基本不可能取得太大的成绩.
因此,阿里所推出的后续产品,必须要根据企业所具备的互联网优势进行完善和改进.
百度的电影众筹却将在大数据、云平台和搜索上积累的优势最大限度地发挥了出来.
而"娱乐宝"却是直接将钱交给保险公司拿一定时限内的分红,与其相比,百度金融所制定的计划不仅是贯穿电影众筹过程的始终,而且成功地让百度互联网优势在电影制作过程中得到了充分的利用,让众筹支持者可以直接参与到自己投资的电影项目中.
百度金融所采取的策略总共涉及4点.
(1)百度金融在众筹过程中采用核心平台模式对于电影众筹,"娱乐宝"是通过保险公司的保险进行的,而百度金融则是通过企业互联网核心平台进行的.
因此,在电影的整个制作过程中,将融资、营销、众筹支持者权益和投资收益等作用充分地发挥了出来.
当然,所筹集的资金的处理方式和之前百度金融所推出的其他理财产品是一样的,都是完全交给银行来托管的,完全不会触及到监管红线.
我们可以从后续产品中发现,众筹是一个彻彻底底的金融产品,所以必须要有相应的金融平台才能实现其最重要的功能,否则,失去金融这个连接点,那么其他集合起来的资源就会彻底散掉.
例如,"娱乐宝"最后得到的收益其实只是将钱存入保险所得到的成果,而保险公司完全没有任何方式可以对已有的资源配置进行合理的协调.
(2)新平台可以和成熟产品形成合力利用当前的信息来分析,百度金融所有日趋完善的产品基本上都会在互联网众筹平台上产生应有的作用.
百度众筹平台虽然是通过电影众筹开始的,但是整个架构却没有仅仅局限在电影方面.
百度的众筹平台将会和百度电影、百度贴吧、百度百科等产品实现完全贯通,然后按照众筹产品的特征采取正确的方式进行不断的跟进和宣传,如电影宣传片、贴吧讨论区、项目进度、众筹支持者参与权益、抽奖活动等.
最为关键的是,以上项目的跟进方式都不是单一的,都可以通过百度搜索的方式将用户进行精准导入,并且可以使用百度钱包实现正常支付,在百度内部完成整个众筹过程.
(3)让实力强劲的电影制作团队走向前台很多时候,说到制片人,我们总会不由自主地想起一些潜规则之类的信息.
之所以会想起,并不是因为潜规则能极大地提升影片的质量,而是因为电影制作团队与投资人之间并没有相应的制约关系.
而采用众筹的形式进行筹资,基本上可以杜绝这种现象的出现,因为投资人多了,资金来源范围广了,才有可能以电影质量为主进行制作,而不再是以投资人为主.
有一点我们是可以预见的,当百度众筹平台将现在存在的一些问题解决之后,依靠电影内容起家的电影制作团队一定会不断出现.
这也是电影众筹的根本意义,它可以使得这个产业不断涌现出新的内容.
(4)运用大数据技术监控电影制作过程众筹电影在制作过程中必须有后续监管,这样才能避免各种潜规则的出现.
因此百度平台具有非常明显的优势.
百度搜索在大数据方面已经拥有了十分丰富的积累,可以利用大数据技术对电影制作的整个过程形成有效监控.
只有采用这样的众筹方式,才有可能让众筹支持者持续投入进来,这样既可以满足电影制作方面的需求,又可以让众筹支持者获得更高的成就感.
总而言之,互联网大数据思维已经开始对实体经济产生重要的积极影响.
众筹平台可以通过互联网将分散的社会资源进行统一利用,为参与者带来更好的参与感.
互联网众筹平台利用大数据技术,对众筹项目的制作过程形成有效的监管,这才是真正对实体经济产生积极影响的前提.
不止是电影,任何创新产品,都可以使用众筹的方式,利用大数据技术平台打造出新的产业模式,实现更好的赢利.
未来属于众筹.
10年内,众筹在全球将有3000亿美元的市场规模.
——《众筹——传统融资模式颠覆与创新》第十章上市圈地模式:先抢占市场,再细分受众任何一种商业模式都应该在一定的市场范围内运行,任何一种市场也必须要在一定的秩序下运行,只有这样才能使得各个企业和消费群体得到自己想要的.
而互联网经济的发展史并不长,因此互联网市场相对来说还不是太成熟,但由于它的进入门槛比较低,并且可以快速地实现赢利,因此使得很多创业者盲目地踏入了互联网行业,导致市场出现了诸多不和谐现象.
很多互联网企业在前期的创业过程中,都选择以最快的速度抢占市场,这就导致了网络经济市场的竞争变得空前激烈,致使很多企业在左冲右突中,逐渐将自身的实力消耗殆尽,从而不得不退出经济舞台.
而一些大型企业却在实力积累到一定程度的时候,都纷纷选择上市,以进一步加强自身的融资能力和抵御风险的能力,使得企业在激烈的竞争中脱颖而出.
在激烈的市场竞争中,之所以有些企业成功了,有些企业失败了,最主要的就是是否掌握了正确的市场受众细分方法.
只有把握住了企业的目标受众,才能在激烈的竞争中得到资源支持,才能有机会坚持到最后,从而赢得竞争.
很多时候,受众细分既不是企业分析的起点,也不是终点,它会一直伴随着某个特定的分析而存在.
而帮助企业实现精准化营销,就需要对市场受众进行细致的分类.
例如,一家企业拥有海量的数据资源,适时地为其他商家提供数据化精准营销或者是网络服务,通过对市场受众的细致分类,以及对市场的细分,就可以为企业找到新的市场和目标受众,而这就需要充分地利用大数据技术,对用户价值和潜在价值进行深度挖掘,这样才能做好对目标受众的细分,才能让企业在竞争中保持优势地位,拥有更多的主动权.
1.
商家营销:利用大数据快速抢占市场要点提示:利用大数据技术,以渠道为王,发展终端扩大市场规模,跑马圈市场,才能把握致胜关键.
在大数据时代,互联网信息技术飞速发展,这既为企业的发展提供了便利,也为企业之间的竞争添了一把火.
在市场竞争日益激烈的时代,抢先占领市场,对各行各业来说,都变得尤为重要.
古人就曾经一语道出了抢占先机的重要性,如"小荷才露尖尖角,早有蜻蜓立上头",这无疑是对抢占先机及市场最经典的描述.
但是很多企业面对如此激烈的市场竞争完全丧失了思考能力,不能制定出合适的竞争机制,帮助自己的企业在激烈的竞争中脱颖而出.
那么企业到底该如何做才能更好地驾驭市场,成为弄潮儿呢(1)从专业线逐步转入边缘线很多企业的众多产品都是高度专业化的,这样的产品往往贵在"专"字,使得产品的质量得到了广大消费者的一致认可,其产品也是因为自身的质量而被消费者口口相传.
但专注产品高度专业化的企业,在抢占市场的过程中,往往会因为"专"而被束缚住,使其在狭窄的范围内,进不得,也退不得.
为了适应激烈的市场竞争环境,使企业可以赢得更多市场份额,很多企业开始利用大数据技术包装自己,将自己用数据全副"武装"起来,让自己原本极为保守的"性格"向"开放"转变,并纷纷开始与一些占有数据资源的企业"谈情说爱",想借此让自己的"生活"不再那么枯燥乏味.
目前类似美肤宝这样的美容产品都已经开始依靠大数据技术,逐步渗透进日化领域.
可以说,美容、日化在营销模式上互相借鉴,最终在大数据技术的"撮合"下逐步发展成为两栖企业,这样的企业可以在保证自己在专业领域独占鳌头的同时,在线外市场上也占据一席之地.
(2)远离数据"红海",挺进"数据"蓝海在这大数据时代,一、二线城市的大小企业千千万万,虽然大数据技术飞速发展,但现有的数据资源对于多如繁星的企业来说依旧是有些紧张.
随着新农村政策的推行以及城镇化速度的加快,农村市场的数据资源也开始逐渐丰富起来,相对于大城市已经被开发得"千疮百孔",农村市场还是一片"蓝海",越来越多的企业开始将目光投向农村市场.
大城市的市场已经基本趋于饱和状态,但中国广大乡镇却完全不存在这样的状况,其市场还存在着相当大的空白,企业与其在数据"红海"中为了资源和地盘争得头破血流,还不如将精力放在乡镇农村市场,积极开拓这片数据"蓝海".
另外,在农村市场的投入风险也要远远低于大城市,这也使得很多企业纷纷选择农村市场.
农村这片蓝海完全是大有作为.
目前,很多行业,如家电、信息网络、电信宽带、车辆等都开始在农村市场建立起自己的数据连接点,将产品陆续投放到农村市场.
这也足以说明众多企业已经将目光锁定在了农村这片蓝海市场.
(3)利用数据炒作,借机行"市"这里说到的利用数据炒作,主要是利用一些企业的投入产出和财务报表等方面的数据以及名企的影响力,来炒作品牌或产品.
商家在相关网站发布各种数据表,对企业的前景和营收情况进行详细说明,让数据表格有一定的可读性、震撼性、关联性,让消费者看后有从众的心理,然后"放心"地进行消费.
利用数据做到借机行"市",可以让企业在激烈的市场竞争中成功地分得一杯羹.
(4)利用大数据,进行精准营销如今,众多中小型企业的发展都面临着新挑战,在大数据技术飞速发展的情况下,他们要不断地提升自身技术,对产业进行升级,同时也要兼顾环境,不能因为发展而肆意破坏环境,最重要的还是要加强自身对资源的有效利用.
这一切都需要通过数据技术和数据资源来实现.
但是中小型企业的数据技术往往没有大企业的先进,并且基本没有自己的互联网数据平台,因此无法对市场做出非常精准的判断,也就很难制订出精准的营销计划.
目前,国际市场遇冷,致使信贷紧缩,同时国内资本市场也越来越不景气,导致市场竞争越来越激烈,各行各业市场被众多企业不断地瓜分掉.
而在市场份额严重缩水的情况下,各个企业必须想尽一切办法,找准定位、立稳脚跟.
因此企业必须加强对市场的调查研究,争取掌握市场的第一手资料,建立起自己的数据库,尽自己最大的努力去探索、发现企业新的市场"增长点",研发出新的产品,这样才能保证企业在激烈的竞争环境中更好地生存下去.
各个企业必须在市场中找准自己的市场定位,对市场进行细分,使企业逐步进入到适合自己的"赢"销市场环境.
这就要求企业必须学会合理地运用大数据.
(1)以企业视野角度出发,必须将大数据导入企业核心战略这不仅仅针对于互联网企业,还包括传统企业.
大数据战略并不是将其当作是企业管理中的一个环节,只是将任务下发到具体部门,而是需要企业注入大量资金,对相关的软件和硬件设备进行配置或者更新.
这样才能建立起企业自己的大数据库,让企业拥有自己的数据资源.
(2)企业要建立起完善的数据收集和处理系统企业要依靠自己,正确地解读数据,分析数据,然后利用它实现营销计划.
事实上,很多时候不同的企业针对同样的数据资源,采取的处理方式是不相同的.
面对相同的数据,相同的收集方式和处理方式,不同的企业之间,所形成的观点和所做出的决策会大不相同,最后得出的结果自然就会大不一样.
(3)企业数据资源的价值体现通常,企业在确定了自己的数据解读方式,形成自己的数据分析方式之后,可以利用数据分析得出的结果解决现实中存在的许多问题,使企业的数据资源起到应有的作用.
大数据可以让人们发现诸多事物之间所存在的联系,但却不能直接为企业带来价值.
因此,就需要各个企业通过大数据技术对市场进行细致周密的分析之后,制订出合适的营销计划来推动市场.
对于任何企业来说,大数据战略都是至关重要的,但是具体要通过什么样的方式才能完成对数据的处理和分析,是企业在大数据管理方面需要思考的问题.
简单来说,可以通过以下3个步骤来实现.
(1)找出行之有效的方法收集、存储数据,并对已拥有的数据资源进行保护.
(2)丰富已有的数据资源.
通过筛选和计算等方式,找出各个数据集之间所存在的联系,以这种数据相关性,丰富企业的内部数据库.
(3)努力提升企业的数据洞察力.
通过对数据的分析和研究,利用已经呈现出来的数据,形成企业的决策工具,提升企业自身在数据方面的敏感度,然后采取相应的行动,让企业的数据产生社会价值和商业价值,提高企业大数据战略的可行性,让企业的大数据战略趋向完美.
传统企业打造的信息系统比较简单,数据处理技术也不完善,因此很多时候不能对用户的行为做出细致的分析.
大多数企业都是在对已经得出结果的数据进行简单分析,如企业收益增长率、同期比、库存输入输出等,这对企业做出正确决策和有效地解决所遇到的问题来说,能提供的帮助是微乎其微的.
这些数据可以帮助企业对自身的库存结构进行合理的调整和优化,却不能帮助企业实现与用户的有效沟通.
而用户的行为数据往往是碎片化数据,模式多变,企业利用这样的数据得出的结果,是多种情况结合在一起促成的,对于企业而言,要想完全正确地解读出这部分数据的意思,实现它们的社会价值和商业价值,无疑是非常困难的.
正因为这样,企业才需要不断地对企业内部员工进行这方面的培训,并建立起合理的数据收集和处理规则.
企业通常所进行的数据分析和对比与大数据分析是大不相同的,传统企业在管理方面所形成的数据基本上都是在交易数据上建立起来的,这就导致依靠这些数据很难将企业的整体架构和运营方式勾画出来.
而如果传统企业想要充分地利用大数据资源,帮助企业更好地实现管理和运营,那么就必须提高数据分析人员的能力,让他们在具备超强业务能力的同时,也要具备相应的数据收集和挖掘能力,这样才能对大数据做出正确合理的分析.
企业要充分地利用大数据平台对用户的行为数据进行收集,并且运用大数据技术对相对零散的市场数据进行细致周密的分析,让用户数据在最短的时间内转化为对企业决策有帮助的数据资源,只有做到这些,才能让企业在瞬息万变的市场环境下,准确地把握住时机,随时做出调整,让企业的策略更适应市场环境,从而在激烈的市场竞争中占据更多的主动地位,让企业立于不败之地.
现在是一个依靠有效的数据创造商业价值的时代,越来越多的传统企业都将数据处理看成是企业锦上添花的法宝,利用大数据带来的解决办法,为企业带来了更大的指向性价值.
而互联网企业之所以能够挑战传统零售企业,就是因为这样的数据才能维持用户不断进入电子商务网站,从而颠覆了传统的零售体系.
可见数据不仅对互联网企业重要,对传统企业一样必不可缺.
——《互联网思维——商业颠覆与重构》2.
整合渠道,让企业实现无死角服务要点提示:利用大数据技术,对渠道进行全面整合,可以让企业在行业中占据优势资源,得到资本市场的认可和追捧.
在大数据时代,互联网企业一定要对用户的行为和习惯进行深入分析,陷入瓶颈的企业要积极地从客观市场寻找突破,这样企业才可以整合信息资源和团队优势,以最低的成本获取最大的收益.
实际上,任何行业所进行的竞争都不仅仅是行业内部技术和资本的竞争,而是各企业自身整合能力的竞争,没有任何企业可以不假手他人直接完成所有业务项目,互联网企业更是如此.
如果企业所拥有的核心技术不能帮助产品吸引到足够多的用户,那么只要拥有超强的整合能力,将企业内部资源进行优化整合,同样可以在竞争中占据主动地位.
整合不仅仅是企业内部资源的整合,还可以是企业渠道的整合.
分众传媒在这一方面就是佼佼者.
分众传媒的商业模式别具一格,其在楼宇广告领域占据霸主地位,并在广告领域逐步实现了多元化,比如开展互联网广告、手机广告等方面的项目.
分众传媒在早期进入市场时推行"渠道为王",上市之后,又开启了自己的收购计划,将很多有实力的企业一一并购,从而让自己的地位变得更加稳固.
分众传媒的并购之路可谓是马不停蹄,它成功地将国内楼宇广告行业的第二强——聚众传媒纳入麾下,从而使其在楼宇广告方面的市场份额达到了98%,极大地巩固了自己的领导地位;随后又成功收购了框架传媒,在社区电梯广告方面占领了大部分市场,进入到社区媒体领域;紧接着并购国内最大的网络广告供应商——好耶,又成功踏入互联网广告领域,之后进军手机广告市场.
不仅这些,分众传媒又与日本电通公司共同成立了电众广告公司,还从炎黄传媒手中成功购得了该企业20%的股权.
分众传媒在最初就已经制订了一系列的并购计划,这和它的资本经营战略是分不开的.
最初它也不仅仅是卖广告,而是面向资本市场销售自己的网络.
分众传媒在纳斯达克上市时就是一支中国的概念股.
从成立到名扬海内外,分众传媒仅仅用了不到两年的时间,因为它在创办之初的目的就是上市.
分众传媒的核心业务主要放在了楼宇液晶显示屏广告网络.
这样的楼宇广告模式虽然很吸引大众的眼球,但是所需要的投入无疑是巨大的.
往往安装一块液晶显示屏,最低投入就要万元,因此,如果不另谋他法,分众传媒纵然有广阔的发展前景,发展速度也会大打折扣.
所以,分众传媒只能将眼光瞄向上市,风险投资铺平了分众传媒的前期道路,后期道路则交由资本市场来进行.
分众传媒将目光投向上市之后,便对概念股极为重视,但还存在着一个至关重要的问题,那就是赢利的可能性.
分众传媒其实就是传统媒体的一种补充形式,其目标群体定位为中高端消费者.
分众传媒对资本市场做了十分深入的分析和研究,已经摸准了资本运作的规律,利用风投和上市的办法,获得大量融资;利用自己的资金优势,以高价或非常规手段,对行业的竞争对手进行削弱或并购,从而顺利对整个行业进行整合,达到减少竞争的目的.
在行业中占据主导地位之后,再通过业务量的增加,收费标准的提高,帮助企业赢得丰厚的收益.
分众传媒采用的是"上市圈地"的赢利模式,也就是通过在市场上对资本的灵活运作,将自身价值在最短时间内提升到很高程度的商业模式.
这样的运作方式,根本目的就是为企业自身和投资方创造巨额利润,让企业处于良性的生长环境中.
这样所展现出来的发展前景无疑是十分美好的,因此企业的股票就会得到大众的支持,公司的市值也会进一步得到提升.
而由于企业所占据的资源优势越来越多,企业在行业中的竞争力就会越来越强,企业自然会在行业中保持垄断地位.
在楼宇广告领域,分众传媒在国内的竞争对手主要是聚众传媒.
分众传媒的投资方是美国高盛投资集团,而聚众传媒的投资方则是美国凯雷投资集团.
可以说,两大广告公司的竞争,其实就是两个资本投资方的竞争.
因此,借助资本的优势进行"圈地",是分众传媒占领先机的重要手段.
2003年5月,分众传媒得到了日本软银的支持,成功融资4000万美元.
而一直到2003年12月底,聚众传媒才从上海信投公司得到了6000万美元的融资.
完成首次融资之后,分众和聚众开始在全国布局,尤其是在上海、北京等地的市场上,展开了空前的争夺战,那时,两家公司都开始"跑马圈楼",抢占市场.
分众传媒在第一轮融资中,比聚众传媒要快一步.
在2004年4月,分众传媒再次领先得到了1250万美元的风险投资,而到了同年9月,聚众才从凯雷投资集团得到了1500万美元的融资.
分众传媒再次领先一步,紧接着在2004年11月,美国高盛投资集团向分众传媒注资3000万美元.
仅仅在两年的时间里,分众传媒就得到了8250万美元的风险投资,刷新了国内广告传媒的融资纪录.
经过两年的大规模融资,分众传媒的资金实力已经远远地超过了聚众传媒.
之后,分众传媒就迈出了上市的步伐.
事实表明,在资本市场上一步先,步步先.
2005年7月13日,分众传媒正式在美国上市,这表明分众传媒已经得到了国际资本市场的认可.
上市后的首发融资总额突破到了1.
717亿美元,再次打破了中国概念股的融资纪录.
人们在早上等电梯的5~10分钟内,往往因为不能换台而无奈地选择看电梯广告,而在这个时间段里,我们只要投资一个频道就可以让别人看到我们的广告.
——分众传媒创始人江南春3.
运用数据分析,细分市场受众要点提示:大数据挖掘原理和技术是一个非常实用的应用,它可以详细描述用户行为,为企业提供细分用户群的方法并帮助企业识别潜在用户.
互联网企业通过大数据挖掘可以更好地帮助企业达成精准营销的目的,降低企业销售成本,赢得更多用户.
有一句话叫"对症下药",这句话同样适用于对市场受众的细分情况,其中治病就好比是打开市场,对症则是针对目标群体进行具体详细的市场分析.
所谓市场细分,就是根据用户群体之间存在的差异,将市场划分为类型各异的消费群,从而精准定位企业的目标市场.
而目标群体的细分,则是指根据目标群体要求,按照用户行为习惯,将目标群体特征相同的划分在一起.
简单来说,它也就是对目标群体进行比较细致的分类.
20世纪50年代,美国学者温德尔·史密斯对市场细分进行了精准定义.
他的客观依据是不同消费者需求所存在的差异性.
对市场进行细分的主要依据就是不同市场情况下有着相同需求的消费群体,实质就是在不同的市场中寻找共同点.
所谓的"在不同市场中寻找共同点",如果用图书营销举例的话,就相当于畅销书的形成过程.
比如我们在对一些书籍进行受众市场分析时,最初这类书籍只是市场分类中并不出众的部分,但经过细致分析发现这类书籍实际上拥有很大的待发掘空间,只要我们牢牢抓住这类受众市场,运用大数据进行深度挖掘,便能从中打开一个空间充裕的受众市场,这就好比是将小蛋糕做成大蛋糕,将现有的受众市场进行了扩充.
针对数据挖掘用户细分的方法是数据挖掘技术和互联网企业大数据资源的完美结合,它可以让互联网企业内部的数据资源得到充分利用,其细分层面比较多,不仅包含受众的属性、受众购买行为,还包括受众的习惯等多种因素,因此能够很好地帮助互联网企业多层面、多角度地去观察和了解受众之间的差异.
如果我们将大数据挖掘受众细分和市场受众细分等方法有效地结合起来,那么受众细分将变得更加细致和准确.
市场受众细分是根据受众对业务的不同需求进行的细分其购买行为和购买价值所产生的维度,将会直接反映出企业用户在业务需求方面所存在的差异,同时互联网企业还拥有着海量的用户行为数据.
因此,针对用户行为和价值方面的细分对互联网企业来说具有更大的意义.
通过数据挖掘的方法对目标群体的购买行为以及其所产生的价值进行合理细分将会有很大的帮助.
按照互联网企业运营问题和数据分析等方面的要求,必须对通过大数据技术采集到的海量数据进行深度整合和分类处理,形成有关企业平台和用户的数据库.
针对企业具体业务的特征,制定出业务精准营销方案,然后根据制定好的方案进行相应数据分析,为企业精准营销方案的制定提供数据参考.
现在,利用数据挖掘技术对企业的目标群体进行市场细分,然后对企业用户提供个性化服务来实现精准营销的方式被越来越多的企业所采用.
大数据技术对目标群体进行市场细分,细分可以帮助互联网企业运营者做出正确的战略决策,并对企业进行高效管理.
大数据技术在帮助企业提高自身运营效率,减少投入,提高企业收益,规避价格战等方面都起到至关重要的作用.
在这大数据时代,互联网企业必须学会怎样去挖掘和分析自己手中掌握的数据,因为只有做到这一点,才可以让企业的整个营销过程变得更加精准和全面.
数据对互联网企业拥有难以估量的价值.
我们可以将数据分析分为以下几点.
(1)用户价值分析互联网企业通过对用户为某款产品业务量提升方面所做出的贡献,以及企业的投入和产出进行详细分析,得出用户对产品的价值度.
通过对产品用户价值的分析,有利于企业运营者对不同价值度的用户有区别地进行相关服务,而且还可以为这款产品在市场上的营销提供十分精准的目标用户群.
(2)企业用户的保持互联网企业可以采用聚类和关联的分析方法,将企业的用户群体分为5个层次:价值度高并且相对稳定的用户群、价值度高但却容易流失的用户群、价值度低相对稳定的用户群、价值度低但却容易流失的用户群以及不具备价值度的用户群.
互联网企业要在这5类用户群中做出合理的选择,既要保持现有的用户群不流失,又要吸引新的用户群.
这样才能让用户群为企业创造出更多价值.
如今,互联网用户的行为在急速产生变化,企业运营者不仅要顾及产品生产及投放策略,还要对目标群体进行深入了解,以便挖掘出更多具有高价值的用户群体,让企业的收益得到明显提升.
互联网企业在未来成功的关键,将直接由企业能否在大数据库中寻找出更多的营销价值来决定.
诸如企业内部、外部的数据整合,各企业之间平台的数据接轨,根据用户的行为习惯等数据建立起来的云计算都是未来互联网行业的主要发展点.
而企业运营者需要留意的是,大数据策略要想成功地让互联网营销取得显著效果,就必须做到无缝对接互联网营销过程中的每一个环节,从数据采集到数据挖掘、分析运用、提取高价值信息、制作报表等.
毋庸置疑,目标群体的数据分析已经逐步成为新世纪互联网营销策略中最关键的部分,并且将目标群体价值度以及整个营销过程的投资回报率提升到了一个新的高度.
对于企业运营者来说,为保持企业自身的核心竞争优势,必须运用大数据技术进行相应的分析以及利用先进互联网信息技术的力量,实现对细分目标用户进行精准定位.
所谓受众,是指信息传播的接受者,包括报刊和书籍的读者、广播听众、电视观众、网页浏览者等.
受众观是指媒介对受众在传播过程中所处角色和地位的认识,以人为本的受众观是从"众"到"人".
互联网的兴起对市场受众产生了重大影响,让市场受众细分越来越人性化!
——《玲珑之雕:论受众细分》4.
电商目标用户群细分方法要点提示:互联网企业运用大数据技术通过互联网处理自身产品,我们可以看到如网上机票出售、豪华套房出租、旅游产品销售等,都是使用用户细分模式,这种模式也适合大型互联网公司.
社会化媒体和移动互联网应用技术的出现,使得这一模式被更多的人接受,随着微博微信等社交平台的出现,这一模式的应用范围将会再次扩大.
通常,互联网用户在产生消费行为后,便自动由潜在用户变成价值用户,而利用数据分析用户的意义就是从对方的购买时间、商品类型、数量以及款额等方面的数据综合评估用户的价值,这是自身拥有较大交易量的企业大数据挖掘的分析方法.
很多时候,传统线下渠道往往是通过向互联网平台型企业购买数据,或者是经过详细的市场调研整理出一份详细的调研报告等方式获取用户信息.
而在电商模式下,企业可以用更少的投入获得海量交易数据,进而更细致地分析用户群体的特征,准确定位目标用户群体.
这就是对企业目标受众进行的划分.
实际上,对目标受众进行划分是一件非常困难的事情.
因为它的划分标准因企业而异.
对于媒介来说,按照用户群体接触媒介的类别,可以将其细分为报纸期刊受众、广播人文受众、网络电视受众;根据人口统计学方面的知识,目标群体中可以根据年龄、所从事的职业和学历等方面归入不同的隶属群体;按照接触互联网媒介的时间,可分为稳定目标用户和不稳定目标用户;按照目标用户的不同需求,可分为普通用户和会员用户;按照接触互联网媒体的性质可分为直接用户和潜在用户;按照互联网媒介既定的传播群体,可分为中心用户和边缘用户.
这样的目标用户群体还有其他分类方式,如地域细分、心理细分、习惯细分和赢利细分等.
地域细分是对目标用户所处的地理位置进行分类.
由于目标群体所处的地理位置不同,因此会受环境影响,产生某些精神方面的需求.
例如,城镇居民和农村居民因为所处的地理位置不同,他们的需求也就大不相同;而处于同一城市,不同地理位置的人,需求也是各不一样.
南方人喜欢吃米饭,北方人喜欢吃面食;南方人细腻婉约,北方人粗犷豪放.
由于地理位置等因素的差异,目标用户的性格特征、行为习惯也各不相同.
但地域细分相对来说是比较粗略的,即使是同一地理位置也会因为层次等方面的不同存在明显差别.
比如经济贸易十分发达的北京,由于经济水平的不同,导致各地区的行为习惯、居民的购买能力大有区别.
人口细分则是根据居民统计的方法对目标用户进行分类,它包括目标用户的年龄、职业、薪酬、学历、家庭等,需要对这些经过周密细致的调查,然后做出合理分析.
比如,央视举办的节目专栏《夕阳红》,就是专门为老年人打造的,《足球之夜》则是为球迷们提供了一个了解足球当下情况的园地,《经济半小时》无疑是为喜欢研究经济发展走势的人提供了一个便利的窗口等.
心理细分则是根据心理特征对目标用户进行分类,心理包括个性、心理活动、动机等,这样的分类必然与目标用户的性格紧密相连,如古老的、时髦的、严肃的、活泼的等.
比如,一些幽默书籍针对的是活泼的目标用户,严谨的学术性著作针对的是严肃的目标用户.
习惯细分和赢利细分则是根据目标用户使用信息的习惯和目标用户需求的收益不同进行分类.
对用户进行合理分类有利于实现对用户的精准定位.
北京卫视举办的经济栏目《北京特快》,便将受众精准定位在了北京市普通城镇居民身上,正因为它将定位限定在了普通城市居民,而不是城市中的高级知识分子,所以赢得了社会大众的喜爱.
湖南卫视的"快本"品牌,将目标受众精准定位为喜欢娱乐、享受娱乐的群体.
正是凭借着对市场受众的精准定位,和对市场深入的分析和了解,湖南卫视的"快本"品牌在全国范围内才迅速走红.
并不是任何人都可以准确地把握住市场,做出正确的受众细分.
曾在广告市场上如日中天的分众传媒,就是因为没有把握好市场,做好受众细分,而今已经逐渐地淡出人们的视线.
分众传媒是由著名企业家江南春亲手创办的,是中国数字媒体集团中的龙头老大.
它主要的目标用户群就是都市主流消费人群,如白领和金领阶层.
分众传媒主要通过楼宇广告、公寓电梯广告、公共广场广告等方式,打造出多个针对目标受众,并可以随机进行有机整合的无线网络.
分众传媒的传播方式具有很强的分众性和生动性以及强制性,它正是凭借这样的手段赢得了世界资本市场的认可和支持.
但是,随着互联网技术的不断发展,大数据技术的出现,人们已经对分众传媒的传播方式产生了越来越多的质疑.
经过时间的检验,人们发现分众传媒的传播方式并没有对其业务增长带来明显作用,也没有在其目标受众身上体现出任何效果.
而究其原因就是楼宇和公寓电梯广告传播方式对受众进行的分类不正确.
虽然白领对楼宇广告有很高的接触频率,但因为他们没有太多时间停留在电梯口,所以基本不能对广告内容进行认真阅读,致使广告效果大打折扣.
企业对受众市场划分必须与自身的实际情况结合起来,有时候将市场划分得太细致不一定适合自己.
例如,国内的电视受众在市场定位方面很难实现精准化,因为它的内涵和外延都是不确定因素,所以只能使用不一样的受欢迎程度进行标注.
一方面,国内电视受众是以家庭为单位;另一方面,普通大众对电视广告认知度比较低.
而对于广告传媒运营商而言,电视广告大部分是以日化、油盐、食品等家庭消费品为主,因而将广告投放在专业频道,期待得到消费大众的认可和支持,就变得非常困难.
如今,电视的专业频道发展得还相当不成熟,因此以这样的传播方式更不可能实现高认可度和普遍支持.
但是,将受众市场进行细致分类的这块蛋糕,是具有很大潜力的,很有可能"发酵"成为大蛋糕.
因为它逐渐满足了普通受众变化多端的各种需求,并且与市场的发展趋势是相一致的.
但具体到利用什么样的方式进行细分,则需要企业更加细心谨慎.
因此,企业只有通过大数据处理技术,对用户的行为数据进行细致分析,完成对目标用户群科学有效的细分,才可以在日益激烈的市场竞争中赢得一席之地,掌握更多的主动权,增强企业营销战略的针对性以及效果,从而最大限度地降低企业的营销成本,提高企业获取的收益和核心竞争力,快速地缩小与全球知名运营商的距离,向世界知名企业方向靠拢.
人们使用信息的方式经常取决于他们的社会或专业角色.
例如,学生家长和那些报考大学的学生对于信息的需求就不尽相同.
因而定义产品使用者的不同角色可以帮助企业区别并分析他们的各种需求.
很多时候,企业无法提供可以同时满足这两种用户需求的方案.
所以,企业要么选择针对单一用户群设计而排除其他用户群,要么为执行相同任务的不同用户群提供不同的方式.
而不论选择哪一种,这个决策都将会影响日后与用户体验相关的每一个选择.
——《用户体验要素:以用户为中心的产品设计》第十一章免费赢利模式:基于大数据分析的用户挖掘大数据正以人们难以想象的速度颠覆整个世界,引起社会、经济等不同领域翻天覆地的变化.
任何产品都离不开数据,而促使各个互联网企业进步的就是这些数据,这些数据中隐藏着无限商机,谁能抓住这一机遇,谁就可以快速地取得成功.
市场激烈的竞争永远都不会停下来,所以企业只能在竞争中谋求发展.
而这就需要找到非常好的商业模式,形成自己的商业逻辑,在严峻的市场环境中迎接考验.
在制订赢利模式时,要做到绝对清晰,严谨周密,这样才能在用户的考验中坚持下来,得到他们的认可.
企业要学会利用大数据思维分析问题和处理问题,只有利用大数据思维去思考问题,才能更清楚地理解数据的价值,并通过数据找出适合企业的赢利模式,使企业获得更大收益.
数据显示,2013年互联网用户的大数据信息价值已经超过了15亿;互联网用户的平均数据资产达到了18万.
在国内,互联网行业中的三驾马车腾讯、阿里、百度,都依靠自身强大的数据支撑,在为用户进行数据服务的同时,获取更大的利润空间.
1.
互联网不是免费的,但做互联网要学会免费思维要点提示:互联网不是免费的,但是任何互联网企业要想在这一行业更好的生存下去,就必须学会免费思维.
现在,很多互联网企业都纷纷推行免费模式,那么这样做,他们还能赢利吗答案是肯定的,因为他们可以从中获取海量的流量,以及其他的利润进项.
互联网用户在使用互联网产品或相应的服务时,所需要的成本是非常少的.
他们只需要查寻,然后学习使用,仅此而已.
这样的产品,用户们不付费,他们已经习惯了这样的免费模式,厂商也都采取了这样的模式,因为这会得到更多用户的关注和信赖,然后对他们的产品产生依赖,进而产生购买欲望,达成交易.
互联网时代,信息严重泛滥,人们在网上搜索需要的信息时往往会花上很长时间,这就造成了用户注意力上的分散,从而导致互联网企业之间奋力争夺资源的局面.
互联网产品最根本的便是流量,有了流量,才能吸引大众的注意力,实现赢利.
很多网站为了尽快提升网站的浏览量和点击率形成自身网站相对忠诚的用户群体,所以对互联网用户采取了免费模式.
虽然,随着互联网经济的飞速发展,赢利模式开始变得越来越多,但是,免费模式依然是众多互联网企业用来增加网站浏览量和吸引流量的主流手段,以此促使企业用户的忠诚度得到长足提升.
互联网经济与其他类型经济最大的不同,就在于互联网经济是建立在免费模式基础上的.
互联网企业在最初的时候,提供给用户的服务和众多应用服务基本上都是免费的.
为什么绝大多数互联网企业喜欢使用这样的方式培养自己的用户呢这是因为,互联网企业所提供的IT化产品,边际成本是非常低的.
IT产品的前期研发往往会投入较高的费用,但是成功推出后,互联网用户就可以对这一资源进行共享,并且还可以通过下载复制的方式轻易获得更多的IT产品,这样,不管是企业还是用户,在成本上所需要付出的就变得非常少.
而企业产品边际成本降低了,企业自然就可以使用免费的方式来吸引更多的用户,让企业所拥有的用户规模得到扩充.
通过免费策略,企业可以让用户更好地了解自己的产品,也更容易培养用户对自己产品的使用习惯,让用户对其形成依赖.
免费可以有效提升用户在网站的浏览时间,还可以为企业吸引更多用户的关注,迅速地提高自身在网络和社会中的知名度.
其实,互联网产品的定价,说白了就是社会的认可问题.
如果对互联网企业的产品进行严格划分,它应该是属于第三产业产品范畴的,与第一产业和第二产业的产品存在着很大的不同,互联网产品最大的特点就是便捷,而不是体现在其信息价值上的,信息也并不是企业专属的.
互联网企业就是通过自身的大数据处理技术,让用户之间的信息交流变得更加方便和快捷,因此,这就使得产品拥有了增值的可能.
企业可以对这部分增值服务进行收费,但其他互联网产品也存在着这方面的问题,所以建立这样的价值体系就变得非常困难.
众多互联网企业,所推出的产品可以说多如牛毛,但真正建立起这套完整价值体系的,却寥寥无几.
边际成本大大降低,产品的复制几乎也不需要任何成本,同时,互联网用户在对信息进行筛选的时候,必然会投入一定的时间和精力,这些因素促使众多互联网企业将自己的互联网产品的价格定为零.
现在的人们,早就习惯了各种各样的免费模式,免费的搜索引擎百度,免费的阅读软件掌阅,如果突然有人推出了收费模式的搜索和阅读工具,并且在体验上也没有太大差别,那么人们必然不会选择后者.
其实,免费都是相对而言的,任何企业的根本目的都是赢利.
聪明的企业会在这种"免费"的大环境下,找到适合自己的赢利模式.
互联网产品一般不会直接向用户收取费用,而是先将用户抓在手中.
很多时候,人们误以为互联网都是免费的,但真实情况却并非如此,做互联网不是免费,而是互联网企业要想更好地生存下去必须要学会的一种策略——免费思维.
互联网的免费就是让用户不用付款就可以体验到产品或服务,但在用户习惯之后,他们就会进行内容上的创新,吸引更多用户关注,使得企业的产品更具竞争力.
随着网络环境越来越安全,涌进互联网的用户越来越多,免费模式带来的影响力也越来越大.
而要将互联网产品做得风生水起,就要将免费模式应用到一切可以免费的地方.
而最有效的方法就是其他人收费的地方,你免费,这样就会吸引来大量的用户,提高自身品牌的知名度.
360在创立之初,就是依靠这样的方法,迅速积累起庞大的用户群.
实际上,大数据思维中的"收费"与"免费"没有太大的关系.
因为互联网企业也是以赢利为目的进行运营的,所以免费不可能成为互联网行业中的必然因素.
互联网企业所注重的是用户价值.
免费虽然可以为用户创造更多的价值,但事实上,它却是不存在的,它只是将原本用户是费用承担者的身份进行了转移.
那么我们应该如何运用这种免费思维呢这方面360做得就非常好.
互联网企业的运营者,有很大一部分对周鸿祎"恨之入骨",但也有不少对其"顶礼膜拜".
其根本原因就是周鸿祎的"免费模式"将互联网企业搞垮了一批,也带活了一批.
360绝对是将互联网免费模式运用到极致的先行者,这使得它的发展速度越来越快.
2009年,360对外宣布360杀毒软件对用户永久免费,并且没有任何的免费限制.
在这之前,互联网行业没有任何一家企业,任何一款产品搞过这样的"事件".
之后,360紧接着推出了其他的免费应用,如软件管家等.
2013年,360再次推出永久免费存储空间,这又将360的人气推向了一个新的高度.
360所推出的产品几乎都是免费的,但最后却赚到了丰厚的利润.
据相关部门统计,在2012年,360的年收益为3.
3亿美元,其中净利润高达4700多万美元.
很多人对此产生了极大的好奇心,360到底是通过什么方式,赚到这么多钱的呢其实,确切的答案360已经给出,他们没有任何付费机制,赚钱的主要方式就是依靠平台,就是用搜索、导航等方式获取流量来保证企业正常的运转和生存.
简单地说,360获得利润的途径就是以免费模式积累用户,然后通过海量流量获益.
对于互联网产品而言,流量就代表着全部.
360的流量入口扩大之后,涌入的流量越来越多,创造的利润自然也就会越来越高.
现如今,互联网企业之间的竞争,归根结底就是在拼用户.
谁拥有的用户多,谁就可以赚到钱,赢利模式也可以各式各样.
对于免费模式,从广义方面来看,零利润也能算作一种免费,多少钱进多少钱出,也就是我们通常所说的成本价,不赚钱.
很多网上经营者在最初的时候往往都会使用这样的策略,这可以迅速地提升店铺的信誉.
积累的用户多了,就可以适时增加收费项目,这样就可以获得收益.
我们可以看出,真正的互联网模式并不等于免费,所以在制定企业的免费策略时需要遵守两个方面,一方面,虽然是免费的,但必须保证产品的质量.
不要钱的产品,用户几乎是不用付出选择成本的,因此他们在察觉不好之后,会立即弃之不用;另一方面,要清楚地认识到免费才是最为昂贵的.
同时也并不是任何企业都可以施行免费策略的,这需要对产品、资源和时机有一个准确的定位.
一个好的产品,海量的用户资源,合适的时机才可以成功构建出一个完善的免费模式,也只有在这样情况下的免费模式,才可以实现赢利,进而转化为赢利模式.
所以说,互联网不是免费,任何人都不会以"无私奉献"为目的进行创业的,我们要学会互联网免费思维,然后从中找出付费思维,创造利润.
无论何种免费模式,其最终目的都是为了赚取利润,你的免费源于别人替你买单,因为任何免费背后都存在着隐形成本.
——《免费:最好的商业模式》2.
用大数据挖掘用户的深层需求要点提示:大数据最根本的作用就是挖掘和预测,从浩如烟海的数据中寻找规律,运用这种规律推测未来可能会出现的情况.
内容各异的数据流入数据库之后,推测未来的情况就会变得更加准确,范围也会变得更加广阔.
在大数据时代,互联网公司其实就是数据公司.
互联网有着梦魇一般的吸引力,让众多用户趋之若鹜,而用户在互联网上的各种行为习惯都会以数据的形式传入数据库.
这也就导致网上所产生的任何行为都可以被追踪.
通过大数据对用户行为的深入分析,商家就可以了解到用户们的喜好和需求,从而抓住用户的这种需求或潜在需求,进行产品推荐,实现收益.
大数据最关键的不在于它有多大,而在于它是否有用,是否可以挖掘出用户的潜在价值.
要想更好地利用大数据,就必须充分理解数据所蕴含的价值,并且熟练地掌握大数据的使用方法,让它可以更好地为企业经营决策提供依据.
也就是说,通过数据处理创造或提高产品的价值.
当今,是互联网飞速发展的时代,所有技术都是为了实现某一目的而被创造出来的,而大数据从本质上来说,就是为了做决定才存在的.
大数据可以为互联网公司的运营者们提供精准的依据,帮助他们制定精准的战略决策和市场方针.
还可以帮助企业精准自己的目标用户和相关数据等.
大数据的存在可以为企业提供强有力的多方位支撑,也可以为用户提供更为方便和快捷的信息和数据服务,而从用户搜索的这些信息中,企业也才能挖掘出更多的潜在用户.
大数据体现的就是数据量大而繁杂,我们需要通过对数据关系的深度挖掘和分析,才能将大数据进行更好的利用.
实际上,大数据并不是什么新鲜的词汇,早在20世纪80年代,美国就出现了有关"大数据"概念.
发展至今,由于各方面的进步,众多行业的数据量都在迅速地增长.
随着数据的大爆发,数据的各方面运作要求也越来越严格,并成为了各个领域的刚性需求.
通过对数据的分析、开发和整合,企业可以发现一些从未出现过的技术和数据,从而创造出更高的价值,为企业带来更大的发展,赢得更多的利润.
也就是说,大数据的"大",最重要的并不是在表面上所呈现出来的"大容量",而在于其所隐含的"大价值".
大数据之所以能为企业带来质的变革,是因为它代表着商业世界甚至是人类社会从大数据时代、移动大数据时代迅速地向智能时代迈进.
大数据对人类社会的影响是非常大的,或许很多人不能明显地感觉到大数据对自己产生了怎样的影响,但实际上人们的工作、生活都已经和大数据融合在了一起,形成了密切联系.
比如,人们在使用信用卡购物时,办理信用卡的银行就给一些信息提醒,告知哪些商品可以获得优惠等,如果真的有需要,便可以直接在商场中找到这款产品.
如今,越来越多的人喜欢在淘宝上购物,如果有人想在淘宝上买一个跑步机,当他进入淘宝网站时,通过搜寻就可以发现有关于各式各样跑步机的价格、型号、品牌、生产厂家等信息,这很方便用户任意挑选,购买适合自己的设备.
运用大数据的方法就是通过捕捉数据,然后对其进行深入的研究和分析,在海量的数据中找出有利用价值的信息,而这就使得大数据拥有了挖掘用户深层次需求的能力.
在互联网商业经营中,每天会因为用户的浏览行为产生海量的数据.
这些数据都有着一定价值,但针对不同的互联网企业它们所能提供的价值也是各不相同的,有的甚至是没有什么用处.
那么,互联网企业应该使用什么样的方法对这些数据进行详细的区分呢又该怎样运用所采集到的数据调整企业的运营方式呢这样的问题会不断地出现在企业运营者的面前,但这并不是仅仅依靠自己的经验或者借鉴他人的经验就可以解决的.
我们拿一家超市来举例子,这家超市每天会有多少顾客进店,又有哪些人购买了商品,而采购的又是什么商品居多,还有主要是哪些牌子,对于超市进行优惠促销的商品,又有多少消费者选择了购买再详细一些就是,通过超市自己准备为顾客发送的会员卡,可不可以从中分析出各类消费者的购物习惯,通过这样的方式找出增值回报最高的目标顾客群体.
每天不同的时间段,他们都会购买什么样的物品还有就是他们所购买的商品可不可以带来持续的购买行为,形成长久购买力对于这些事情,仅仅只依靠经验,必然是做不出合理判断的,但是通过大数据,企业便可以将这些看起来很困难的问题妥善地解决掉.
因此说,大数据可以让人们在极短的时间内做出最准确的判断,让人们更好地选择自己需要的商品.
2013年,大数据技术得到了众多企业的广泛应用,很多互联网企业的运营者都开始利用大数据分析自己企业的发展策略和战略方针.
但是,很多企业对大数据都存在着或多或少的困惑,不了解大数据应该如何布置,或者怎样利用,因为他们没有很好的策略和使用技巧,不清楚自己的企业运用大数据运作是好是坏,更没有办法保证企业在付出海量投资之后,能不能收到丰厚的收益.
当今,很多企业对大数据的理解和运用还处于最原始的阶段,他们都是刚刚知道这一理念,正在细细解读、消化和认识大数据.
还并不清楚大数据会为自己和企业带来怎样翻天覆地的变化和影响,因为此时也还没有出现很多具有足够说服力以及影响力的关于应用大数据成功赢利的案例.
但互联网企业或传统企业的运营者们都开始从越来越激烈的市场竞争中发现,企业要想继续存在,就必须运用大数据,这已经成为一个不可逆转的趋势.
有些企业先知先觉,所以已经体验到了大数据所带来的好处,他们的企业,在最近一两年时间中所做出的大数据战略规划和运营策略,起到了非常大的作用.
大数据里面隐藏着很多商机,可以让众多企业清楚地察觉到曾经没有发现过的世界,让企业的发展进入到更广阔的天地.
大数据可以让企业更全面地了解用户的各种行为习惯,以及购买需求,利用这样的方式,企业可以非常轻松地找出新的交流方式与老用户和潜在用户实现良好的沟通,从而找到可以实现双方最大利益的经营模式和销售模式.
20世纪70年代末,美国出现了数据挖掘技术,这是一种全新的信息处理技术,最初的时候只是在金融和通信领域应用,其主要的目的就是对浩如烟海的数据进行分析,然后从中发掘对企业决策有利的操作性处理方案.
随着互联网技术的发展,各个行业都开始信息化,并产生海量的汇总数据.
从这些海量的数据中可以挖掘出有价值的信息.
如今,互联网已经逐渐抵消了企业与消费者之间的信息不对称.
消费者的主权意识增强,不再满足于被动接受企业提供的产品和服务,而希望能平等对话并提高参与程度.
如今品牌不再由企业单独创造,而开始由用户赋予,这就需要企业更深入地分析数据库关于用户行为的大数据,创造出让广大用户认可的品牌,让企业得到消费者拥护和支持.
通过大数据渠道,企业可以搜集到规模与精准度空前的商业情报.
消费者对产品的关注度何在哪些因素会改变他们的决定消费者在什么情况下才会把产品推荐给自己的社交圈子在通信手段落后单一的过去,企业很难完成这些细致繁琐的市场调查.
但在大数据时代,企业可以通过各种网络平台直接与消费者对话,挖掘出有用的信息,便捷地测试出用户对产品与服务的感知.
企业通过在大数据渠道小范围投放产品,来持续了解各种类型用户的反馈意见.
在这个不断测试的过程中,设计师与服务人员能够收集到宝贵的修改意见.
再经过双方的不断磨合,最终打造出极致产品与极致服务.
这样,企业对品牌的自我预期将最大限度地与用户的实际体验感受接轨,避免了生产营销的盲目性.
也增加了企业与用户之间的互动,继而培养出品牌的忠实用户群体.
在消费者追求体验感与参与感的今天,不懂得打开门户放低姿态的企业,将失去消费者的支持.
就算你在传统渠道中成绩斐然,也难以在大数据时代立足.
聪明的企业会充分利用大数据所提供的优势,发掘顾客深层次的需求,然后尽力去满足他们的这种需求,与广大用户保持长久的互动交流.
大数据思维的核心是理解数据价值,通过数据处理创造商业价值.
大数据的价值不在大,而在于挖掘能力.
——《大数据思维——独孤九剑》3.
如何合理使用大数据创造更多价值要点提示:大数据时代,大数据已经成为企业之间谈论越来越多的话题之一.
大数据的运用之道已经成为众多企业必学的技能之一.
很多时候,一个网站用户忠诚度的高低,简单来说就是对用户的吸引力高低,而这也决定着这个网站运营的成败.
用户忠诚度高,就说明这个网站受欢迎,反之,则不受用户的喜爱.
如果这个网站的吸引力足够强,那么用户在使用过一次之后,必然还会再次使用.
而作为网站的运营者,就必然要考虑一个问题,就是怎样去吸引网站的用户,从而产生用户忠诚度.
一般来说,用户忠诚度就是指用户对一个网站的重复使用率,用户的点击、使用率越高,说明这个网站越受欢迎.
通俗地讲就是用户对于一个特定的交流社区和群体的依赖性,而不是对其中的产品或者可以使用的功能的依赖性.
如果一个网站的用户忠诚度很高,那么它所能创造的价值也会很高.
因此怎样去提高用户忠诚度便成为各个网站运营最重要的任务.
针对提高用户忠诚度,网站面临着两大难题.
一个是网站环境,另一个就是网站数据.
很多网站依然停留在改版升级阶段,绝大多数用户都是第一次使用,而随着很多新内容的上线,网站必须考虑怎样才能留住用户.
这就需要使用大数据所提供的便利条件,搜集用户在网站的浏览数据,分析对方的行为习惯,以及他们对网站的需求.
然后根据这些数据反馈,对网站进行改良.
很多人经常去天涯论坛,但天涯论坛的界面并不好看,功能也不好,可为什么能吸引到很多用户,并让他们沉迷其中呢其实,原因很简单,就是天涯论坛利用后台大数据,就用户的浏览行为和意见反馈进行了详细的研究和分析,发现很多用户其实对一个网站界面的好坏和功能是否好用关注得并不是太多,或者说并没有放在首位,大部分用户需要的是一种可以自由、公平地发表意见或看法的言论环境.
而天涯论坛的文化环境非常好,这才是让用户沉浸其中无法自拔的地方.
天涯论坛创办七周年之时,非常低调地发了一个帖子作为庆贺,但很多天涯的用户都纷纷送上最衷心的祝福,这让人们大为感动,并深刻认识到天涯论坛正在潜移默化地影响着每一位使用它的用户.
这就是大数据为网站提供的强大力量,在数据支撑下,网站遵循着用户的行为习惯,创造出宽松的环境,使很多用户对此情有独钟.
出色的网站,必须能够使用大数据让自己"与众不同".
这样才能吸引更多的用户,为网站运营创造有利的条件.
那么具体应该怎样通过大数据改造网站环境呢这就需要企业对网站的目标用户群体进行数据分析,或推送需求调查.
网站的运营者不能急着告诉用户自己网站的业务有多好,要先对用户的浏览行为,和他们的兴趣爱好,进行细致的研究和分析.
这样才能打造出适合用户的良好氛围.
网站的用户忠诚度越高,就说明用户对网站的忠诚度和依赖度越高,也会为网站带来海量的访问流量,并使其能够稳步提升,从而带来更多的广告点击量,还能为网站迎来更多的网站推行,使得网站在用户的口口相传之下,得到更多用户的青睐.
因此,重视网站用户忠诚度,进一步提升用户忠诚度,是保证网站可以长久生存下去的关键环节.
事实上,网站的数据收集,在数据管理中,可以分为显性数据与隐性数据.
通常人们将可以通过文字、图表等一切具体象形的东西进行表达和记录的这一部分数据称之为"显性数据",目前很多网站或企业都比较侧重对这一类数据的挖掘;另一部分,则是以思想、印象和语言等形式进行的,它们的解读需要使用某些特定的工具进行转化,但在没有转化的时候,庞大的数据群是无法直接分析的,这样的数据被称作"隐性数据",还有一个名称是"模糊数据".
其实这些都是网站和企业数据没有掌控到的地方,这就需要企业通过自己的努力将"隐性数据"转化为"显性数据",而这个过程需要用到挖掘数据价值的工具.
这就必须做到因地制宜地采集数据,然后进行统一推广,比如,在企业网站平台,对于不同种类的用户,设置的询问口径也必须要各不相同——目前很多企业对"应答口径"非常重视,他们都是为了降低用户因不满进行的投诉,从而实现满意度的快速提升,通常都会自动忽略数据收集需要注意的"询问口径".
因为这样可以使网站的客服人员在极短的时间内通过对标准工具的使用收集到更多的有效信息,这样便可以让企业在制定业务方针、进行网络推广,以及企业拥有大数据价值的产品在向外发售时带来丰厚的资源回馈.
总之,企业都会对数据进行系统性收集,并将众多收集渠道进行完善,让其越来越规范化,这样才能让企业在未来激烈的竞争中,占据一席之地,发展成为数据中心.
企业和网站所进行的数据挖掘,基本都是在运营分析的基础上进行的,只是企业需要对以前所忽视的有价值的信息数据进行更深入的挖掘.
"量变产生质变,很多时候,在数据积累到一定程度时,就会自动爆发,呈现出相关的特征,并且预测出当下情况发展的大趋势.
但有相当一部分价值必须由人工进行挖掘,因此现在的互联网企业必须要培养出自己的数据分析师,利用他们对数据的挖掘能力获得想要的信息资源.
如果一家互联网企业缺乏数据挖掘能力,则必会导致其对有用的信息获得率变得非常低,甚至是满足不了企业的正常运作.
目前很多企业的经营分析工作大部分是依靠网络系统进行的,分析各种指标的同期比和各类份额变化等,这样的做法虽然务实,但没有任何创新性可言.
互联网企业对数据的应用,是通过收集信息数据,然后对其进行深入的挖掘和分析,得出可行的观点,从而使数据拥有增值的作用,让产品在打包后为企业带来丰厚的利润.
数据的应用用户一般分为两个方面.
一方面是企业自身业务的数据收集、数据挖掘、数据分析和数据应用,以此增强企业各方面的业务能力以及应对突发风险的能力;另一方面是企业使用科学的方法进行数据收集,然后使用人工挖掘体系对采集到的数据进行深入分析和挖掘,再将产品进行数据包装,成功地对外出售.
其实,这所有的一切归根结底还是对大数据的分析和利用,无论是隐性数据还是显性数据,在未来的企业竞争中都会发挥出至关重要的作用.
如果将数据收集、数据分析和应用都做到同行难以复制,并可满足市场需求,那么我们就会走到大数据时代的最前沿.
我们还没搞懂PC互联网的时候,移动互联网来了;我们还没搞懂移动互联网的时候,大数据来了.
——马云4.
用大数据为你的产品增值要点提示:大数据时代,数据的价值越来越受到各行各业的重视和关注.
大数据的重要性是毋庸置疑的,它好比钻石一样的新型经济资产,又好比稀有金属一样的重要战略资源.
大数据时代,企业的赢利模式产生了巨大改变,赚钱的方式不单是靠卖产品,还可以从关注用户的体验中改变方式,从服务和平台中赚钱.
免费模式已是大势所趋,成为了一种终极商业模式,而且这种模式的普及速度非常快,现如今的用户也已经习惯了这种模式,所以想要摒弃也很难,而操作不当就会造成巨大损失.
大数据思维是一种免费思维,想要做好企业就要学会互联网的免费思维.
免费是互联网的主基调,现在许多厂家在做硬件时也都用了这个思想:"成本价出,不挣钱".
就如联通的合约机模式,交服务费就送硬件.
可是做企业不是做慈善,如果都免费,那企业主还靠什么赢利其实免费模式的背后是大数据时代供应的充盈性,如果世界上只有一个搜索引擎,或者只有一种交流工具,那么它们永远不可能使用免费模式.
从井水、自来水,到瓶装水,价格永远是跟随着稀缺性而波动.
大数据时代的免费模式是非常多的,这与"供求关系"的宽松是分不开的,无论哪个行业都一样.
所以学会免费思维中的大数据思维下的服务模式,才能让企业在被免费充斥的互联网商业中获利.
免费模式最常用的方式是通过免费的基础功能飞速地聚集用户、积累人气,并牢牢地抓住用户,然后使用增值的方式来达到赢利的目的.
其实,增值部分服务,就是一种差异化服务,因为对于大多数人来说,企业推出的产品中所包含的基础功能就已经能满足他们的日常需要.
但由于每个人都有自己独特的思想,所以需求也各不相同,对于产品功能的要求自然就不一样,而在这种情况下就产生了大数据思维下的服务模式.
这就好比在机场等航班,大部分的人都选择在普通的候机室中等航班,因为这里是免费的;但有一些人却不愿意在这里等,而去收费的茶室或餐厅,喝杯茶或吃点东西来打发时间.
但是将茶室扩建到候机室那么大又没有意义,因为不是每个人都愿意去收费茶室消费.
这就是所说的大数据思维下的服务模式,即在特殊人群中做特殊服务,而想要进入茶室等航班的人,就是特殊人群.
如果选择免费基础功能的用户占到99%,那么仅剩的用户也可以养活整个业务.
自互联网出现之日起,"免费"与"赢利"之间的关系就如同一枚硬币的两面,始终形影不离却又永不相逢,而作为"免费"与"赢利"之间的桥梁,大数据思维下的服务模式"顺理成章"地成为互联网企业运营者眼中的焦点.
相比于传统的广告收入,大数据思维下的服务模式就不太容易获得消费者的认可.
事实上,那些公众所熟知的免费产品中,大数据思维下的服务模式依然有着非常广阔的发展空间,一样能为企业创造千万价值.
大数据思维下的服务模式是互联网公司最重要的一笔收入.
如腾讯QQ是免费的,但在上面增加了黄钻会员、Q秀会员、游戏会员诸如此类的大数据思维下的服务模式收费项目;又比如360软件收费,但它却通过导航来赚取流量;而淘宝与百度也一样,都是通过搜索排名赚取海量的流量.
所以说,企业想要赢利,先要依靠免费做大量用户,然后依靠大数据思维,运用服务模式来进行收费,接着再继续寻找相同的赢利模式,这就是典型的互联网免费思维和大数据思维下的服务模式.
这种模式拥有很多成功的案例,如被人们广泛使用的下载工具迅雷软件,就是成功运用这种模式的例子.
迅雷软件在国内下载软件中属于佼佼者,用户不用通过繁琐的注册、验证以及激活等步骤,直接下载,就可以使用,并且不收取任何费用.
使用迅雷下载比普通的下载方式要快很多,这样既简单又实用,并且还免费的下载工具赢得了广大用户的喜爱.
自2003年迅雷创立以来,就依靠这种方式迅速地积累起海量用户.
2009年,迅雷依靠免费模式迅速积累起数亿的忠实用户,之后,便推出了会员制,为会员提供与以往服务内容不一样的服务模式,以此来实现赢利的目的.
其会员制的功能包括:普通会员可以选择跳过广告,并拥有高速下载通道,让下载的速度更快,此外还可以使用离线空间进行存储等;白金会员则可以使用迅雷云播,BT种子不用解压和下载,便可以直接在线观看,还可每月拥有1000GB的高速下载流量;钻石会员则可以使用手机迅雷的快速下载等.
而迅雷会员的收费方式是按年收费,分为3种:99元/年、149元/年、250元/年,到2010年,迅雷付费会员的人数达到了100万.
根据2012年11月初迅雷公司收集的数据显示,迅雷创造利润连续3年保持100%的增长速度,全国的用户覆盖率达到了70%,每月覆盖用户超过了3亿人次,付费会员的人数突破了350万人次.
2009——2011年的3年时间里,迅雷的年收入为1.
6亿元、2.
7亿元、5.
56亿元,2012年的同比增长率依然保持往年的记录.
2013年,一直稳居下载软件第一宝座的迅雷公司,又与深圳百分百公司联手合作,为迅雷会员专门生产了一款手机——雷鸟手机.
在互联网企业已经开始踏足手机行业的情况下,这款手机的出现,迅速引起了同行业的广泛关注.
迅雷公司为什么要推出这款手机众所周知,迅雷依靠自身极其强大的云加速技术在行业内称王称霸,在下载领域已经是难逢敌手,而在此基础上提供的会员服务模式是迅雷公司赢利方面的重要入口.
随着科技的发展,从传统用户端向移动用户端转变已成为迅雷的当务之急,所以此番推出雷鸟手机的根本原因,就是以互联网手机充当依托点,嵌入具有强大优势的云加速技术,将大数据思维下的服务模式转向移动端.
当然,除大众耳熟能详的这种赢利模式外,迅雷还推出了会员跨端口服务,会员使用各个功能的应用,进入迅雷官网,就可以获得各种时下流行的其他会员服务,并且完全免费,如陌陌、印象笔记、国美在线等.
雷鸟手机的推出进一步丰富了其大数据思维下赢利模式的内容,而且迅雷为会员专门构建出的优惠应用生态系统也让广大迅雷用户异常感动,迅雷依靠雷鸟手机,依托迅雷用户产品,将大数据思维下的服务模式中提供的会员享受模式扩展到了最大化,而这一优惠和享受的最大化使得迅雷会员的人数激增.
这就是大数据背景下的赢利模式,这样的模式将会成为今后赢利的主流模式.
奇虎360的董事长周鸿炜在谈到大数据思维时,一再地强调了免费的重要性.
在他看来,许多互联网企业巨头都是免费的,互联网本身就代表着一种免费的精神.
通过免费服务模式来获取一定的用户基础,再通过这些用户基础转化出新的利润来源,而他所认为的互联网赢利模式就是大数据思维下的服务模式.
这种服务模式的鼻祖实际上是来自于腾讯,即使不是腾讯,它也是将这个模式做得最好的一个.
当一个产品的用户基数足够大之后,就可以推出一些具有针对性且个性化的大数据思维下的服务模式,而至此,企业的赢利模式也开始启动.
传统经济的本质,就是低买高卖.
但互联网最激动人心的地方,在于你能给亿万用户提供一个非常好的产品,免费用,最后你还能因此获得巨额的财富.
这种模式在传统的商业世界中是无法解释的.
——《周鸿祎自述:我的互联网方法论》第十二章依附成长模式:借助大数据实现虚拟经营互联网企业要想快速发展,就必须去尝试运用各式各样的经营资源,让企业的内部资源与外部资源得到有效整合,实现优化配置.
大数据时代,是各项资源异常丰富的时代,同时也是各项资源异常匮乏的时代.
不同的资源往往被不同的经济实体占用着,但很多时候这些经济实体之间又做不到互通有无,这就导致社会总体资源产生严重的浪费,而个体企业的各项资源不够使用的情况.
在这样的社会环境中,积极整合和充分使用企业的内外部资源,运用虚拟经营模式逐渐成为众多企业在运营方面的不二选择.
目前,虚拟经营已经在全球范围内得到了广泛使用,这与社会上出现的追求企业弹性化管理潮流是完全吻合的.
因此,国内外的很多企业纷纷开始了进行虚拟经营,并利用这种赢利模式成功为企业带来了更多的利润.
企业在弱小的时候可以采取依附成长的模式,借助大数据的便利条件,实现经营的虚拟化.
很多企业都是将生产和销售环节进行了虚拟化,但产品设计和品牌经营依然由企业自己牢牢把持,并当作自身的核心竞争力来经营,也就是说,产品经营和品牌经营才是企业虚拟经营的核心内容,只有将这两项牢牢地抓在手中,企业才能构建完善的虚拟经营模式,让企业在这样的模式下,实现利益最大化.
大数据时代的到来,使得市场研究和用户研究等方面的学科,真正地开始蜕变,由粗糙向精细化转变.
这就为企业实现虚拟化经营提供了条件,但市面上对大数据的关注和讨论,以及众多通过运用大数据挖掘技术获得成功的案例和具体的使用方法,几乎都产生在互联网行业,这就极大地削弱了大数据应用对其他企业所能带来的参照意义.
而传统企业必须要建立起自己收集数据的方式,对获得的数据进行有效分析和深度挖掘,找出有利用价值的数据并加以利用,让企业获得更多的数据支持,使企业的大数据战略和营销决策更加完美,只有这样才能保证企业的虚拟化经营顺利进行.
1.
依附实体,虚拟经营要点提醒:大数据的虚拟化,简单来说,就是把大数据方面的分析工作迁移到虚拟化环境中来运行.
它可以自然继承到虚拟化众多比较普通的优点,并且还能得到其他比较特别的好处.
创业之初,企业都很弱小,就相当于一棵幼苗,如果仅仅凭借自己的力量,生长会非常缓慢,甚至会中途夭折.
但能找到一棵大树作为依靠,那么就会得到很多便利,促使其迅速地成长.
现在的创业者必须要学会借势,充分地利用一切可以借用的优势资源来发展壮大自己.
大型企业的商业信誉和知名品牌,创业者都可以借用;大型企业体系完善的营销网络,创业者也可以借用;大型企业的先进管理方法,创业者也可以借用.
只要自身将可以利用的资源合理地整合起来,就可以将一切化为己用.
美特斯·邦威集团在这一方面就做得非常好,它就是在自身弱小的时候,借助社会一切可以利用的资源实现了跳跃式发展.
鲁迅说过:"世界上本没有路,走的人多了,便成了路".
无论什么样的路,都是走出来的.
美特斯·邦威集团创始人周成建走出了一条与众不同的道路,这条路被冠之以"虚拟经营".
1995年,周成建在浙江温州成立了自己的第一家美特斯·邦威实体店.
但是,他却采取了与众不同的经营方式,自己不投资建厂,而是借助社会资源,通过其他服装生产厂代理生产,走品牌连锁的道路.
周成建亲自一家家地选择合适的服装生产厂家当作美特斯·邦威的制造商;同时,还采用加盟的方式,让自己的销售网络得到迅速扩张,这样就在最短的时间内解决了市场营销问题.
周成建和服装设计团队则致力于服装设计.
通过这种方式,美特斯·邦威的连锁专卖店越来越多,仅仅过了两年时间,美特斯·邦威集团就正式成立,并在国内服装界占据了一席之地.
不到5年的时间里,美特斯·邦威集团已经在全国各大城市建立起数十家分公司.
随着美特斯·邦威集团的飞速发展,传统的生产方式已经不符合它的企业理念.
周成建说:"如今,集团在服装款式设计方面,已经建立起一支高水准、专业化的优秀设计师团队,并且跟法国、意大利等地的很多位享誉世界的设计大师展开合作,服装款式的更新速度得到了巨大提升.
"在美特斯·邦威的品牌影响力方面,已经聚集了将近300家服装生产厂家为集团进行服装生产;通过对营销网络的扩展,美特斯·邦威加盟商已经达到了一定的规模,并与集团形成了互利共赢、共同发展的局面.
其实,美特斯·邦威集团采用的虚拟经营方式,简单来说,就是企业将自己的特色业务跟普通业务区分开来,企业内部专注于自己的特色业务,而将普通业务进行虚拟化,将其外包给其他企业.
休闲服装的发展前景十分广阔.
1990年之后,休闲服装已经在我国大众消费中占据很大比例.
据相关数据显示,目前国内专业的休闲服装生产厂家已经突破12000家,休闲服装的品牌也超过了2000种.
休闲服装在国内整个服装链条中占据的地位越来越高.
美特斯·邦威在刚刚进入休闲服装市场的时候,资金实力严重不足,但市场规模却在疯狂扩张,周成建采用了创新的方式,借助社会资源谋求自身的发展,从而找到了自己的发展方式——虚拟经营.
虚拟经营的理念出自"虚拟企业理念",这一概念由美国学者肯尼思·普瑞斯在1991年提出,当时在商业界引起了重大的震动.
根据广义方面来说,虚拟企业就是为了迅速抓住市场突然出现的一个机遇,通过互联网将众多不同企业联合起来,进行统一管理和指挥,但这个联合体将会随着这一市场的存在或消失而聚集或者是分散.
虚拟企业下的虚拟经营与传统经营方式大不相同.
传统经营方式注重经营品种的范围,必须要"大而全",生产、销售一体化,这样就必须要投入大量资金,造成资源的浪费.
美国有关部门进行了详细统计,一般业务外包会为企业节省9%的成本投入,但可以在核心业务完成质量方面提升15%.
如今,已经有众多跨国公司开始运用虚拟经营模式管理企业,外包服务市场的规模越来越大.
据准确数据显示,全世界外包服务市场的规模每年以12%的速度递增.
从整个服装行业来分析,服装品牌和服装设计两个环节的附加值可以说是该行业中最高的.
美特斯·邦威集团则将这两项定为自身的核心业务.
事实上,美特斯·邦威集团已经通过这样的方式逐步实现了对外包企业的有效管理.
美特斯·邦威集团将服装生产加工业务全部外包,由其他服装生产厂商进行生产加工;而在销售上,则采取代理加盟的方式,扩展自己的营销网络.
任何企业在发展到一定阶段都会扩大自身的生产规模,这样才能跟上向外扩张的步伐.
美特斯·邦威在掌握生产主动权的前提下,将生产业务全部交给了拥有一定实力的服装加工生产厂家,这主要体现在以下3个方面.
(1)由于产能过剩,带来了极大的机会中国的服装生产在很早的时候就享誉全球,生产能力非常强大,每年可以生产出各类服装将近70亿件.
但由于买方市场不景气,所以造成服装生产能力过剩.
美特斯·邦威就利用过剩的生产力为自己服务.
(2)定牌生产,节省2亿元美特斯·邦威与很多服装生产厂家建立起了合作关系,专门进行定牌生产,这些企业的生产能力非常强,但如果由美特斯·邦威投资建设这样的厂房,则大约需要2亿元.
(3)选择厂家要经过严格审查美特斯·邦威对合作的生产厂家有非常严格的筛选标准.
美特斯·邦威会选择生产实力强大的大型服装厂,并通过了质量管理体系认证.
美特斯·邦威集团就是通过这样的方式快速地崛起,并建立起庞大的营销网络,完善了生产到销售各方面的体系.
帮助美特斯·邦威在最短的时间内,实现了企业经营的虚拟化,大大降低了企业运营成本和所需要承担的风险,为企业在今后的发展铺平了道路.
在信息化步伐逐渐加快的时代,在大数据技术被越来越多的企业所利用的时代,初创企业要想在激烈的市场竞争中崭露头角,无疑是非常困难的,因此,他们中的很多企业都会采用依附成长的模式,将企业经营部分虚拟化,借此来降低企业在各方面的投入成本,保证企业自身流动资金的畅通和赢余,以便更好地面对突发状况.
企业通过虚拟经营的方式,可以为自身留出更多精力去经营核心业务,这样有助于提高企业的核心竞争力,使企业在与同行业的竞争中保持更多的优势,占据更多的市场份额,加快前进的步伐.
此外,依附实体,虚拟经营,有利于整合整体的市场动态信息,将地域、空间等诸多限制最大程度地淡化掉,而互联网的特点极大地增进了交易双方的联系,促进了商业活动的有效进展.
使企业经营的核心业务全面实现信息化,从而及时把握市场的动态,拓展市场.
虚拟经营技术要素是基础,人才要素是关键,项目要素是依托,管理要素是保证.
——《虚拟经营》2.
智能信息系统——虚拟企业的神经中枢要点提示:智能信息系统可以在虚拟企业的运营中发挥至关重要的作用,可以帮助企业更有效地进行管理运营.
随着互联网技术的日益进步,虚拟价值链概念愈发完善.
虚拟价值链就是将信息通过加工处理的方式创造出价值.
大数据技术的发展,尤其是大数据的应用,使得以往的价值链产生了翻天覆地的变化.
当传统的经营活动通过大数据成功运营之后,其中很大一部分工作都将通过互联网来实现,很多细节工作都可以通过互联网完成.
如果我们将企业经营活动的这种变化当作"管理体系变革"的话,那么也正是这一"管理体系变革"导致大数据时代互联网企业价值链产生了新的变化.
现在的互联网企业都需要建立自己的智能信息系统才能对企业自身建立起高效率的管理.
互联网大数据技术带来的最直接变化就是使得企业内部信息系统的数据采集变得更方便、更快捷,处理内容的范围也变得越来越广,这就使得价值链中很多地方的效率得到了大大的提升,成本也得到了大幅度降低,而所产生的价值也变得越来越高.
虚拟价值链很多地方都与其产生的过程有着密切联系,因此通过对过程的创新和改进,也就是用更好的制造模式或营销模式来对自己的产品或服务进行打包处理,便可以构建出虚拟企业的经营模式.
美特斯·邦威就是通过这样的方式构建起了自己的大数据应用.
为了保证虚拟网络的健康发展,美特斯·邦威大力支持自己的加盟店.
并对其进行统一管理,保证各店之间在形象、价格、宣传、配送和服务方面都保持一致.
美特斯·邦威有专门的信息化配送部门,这样就可以将专卖店的库存风险降到最低,并利用信息管理系统对加盟店各方面的管理进行针对性的培训,让销售网络变得更加完善.
美特斯·邦威集团成立之初,便投入了众多人力、物力和财力,根据企业内部的实际情况倾力打造出一套适合自己的信息网络管理系统.
如今,所有加盟店都已经归入到信息网络管理系统,实现了网络运营在各方面更高效的协调与配合,如信息发布、网络订货、信息咨询等都实现了正常运作.
美特斯·邦威通过利用互联网信息技术,使得公司内部的信息传播速度得到了极大提升,美特斯·邦威总部可以将新产品的信息以最快的速度发布出去,整个企业内部信息管理系统记录在案的店面都可以通过互联网查看到新品的最新信息,并能在最短的时间内完成货物预订.
各个专卖店还可以在企业内部网络查看其他专卖店的销售业绩,从而全面地了解和掌握各种数据,然后进行深入分析和研究,制定出适合自己的营销策略,并针对市场在最短的时间内做出最正确的反应,让资源得到最大限度的利用.
而这,也提高了各专卖店在市场中的竞争力.
此外,美特斯·邦威总部还能利用信息管理系统对各专卖店的各方面信息进行严格把控,避免企业规模在不断增大的过程中出现不可控的现象.
就这样,通过信息系统的管理,美特斯·邦威在各方面都实现了健康运转.
但随着企业规模的逐渐扩大,一般的信息系统已经不足以支撑美特斯·邦威的正常运作,因此美特斯·邦威又耗费巨资从美国IBM公司引进了更为先进的ERP管理系统.
投入海量资金完善企业的网站建设,实现了对众多专卖店有效的远程管理.
通过ERP管理系统,美特斯·邦威在企业内部实现了资源和信息共享,并且使得各专卖店之间的配货以及沟通速度都得到了空前提升.
通过互联网,美特斯·邦威总部可以对全国近700家专卖店的进、销、存进行及时跟进.
各专卖店也可以通过网络对自己的库存情况进行更为详细的分析和掌控.
随着全球互联网技术的飞速发展,一切可视的不可视的东西都在逐渐变得信息化,中国也跟随着时代的大趋势进入了大数据时代,市场竞争变得更加激烈,企业的核心竞争力已经逐渐被数据驱动所替代.
现如今,任何一个互联网企业都有着自己或多或少的数据资源.
但是企业的信息化建设道路却是相当漫长的,这是一条可持续发展的道路.
很多时候,信息系统的建设时期都是各不相同的,关于录入工作也不是由一人进行的,并且使用着多种不一样的信息管理系统,因此其格式规范的要求也就会各不相同,这一系列问题就造成了数据的不一致性,由于应用系统的不一致而导致众多信息之间不能产生有效的联系,也没有任何一个统一的数据接口,这就导致企业的运营者想要得到几项信息,就必须在几个不同的系统中分别查询,而且所得出的查询结果也没有办法进行比较,以致无法形成有效分析,更不用说实现综合利用了.
这就会导致很多企业手握丰富的数据资源,却找不到合适的方式从海量的数据信息中提炼出对自己有帮助的信息.
其实,除此之外,还有着其他各方面的困难.
信息化时代,这些相互之间没有联系的信息系统会产生相关的传统业务数据,而互联网社交平台还会产生更多的数据,这一大数据信息是不可忽视的.
平台产生的这些数据比传统业务数据的速度更快,数据范围也更大,涉及的社会资源也多种多样,因此其产生的价值要远高于传统业务所产生的数据.
在大数据时代,数据需要不断进行交换共享,因为数据间的关系不可能以相互独立的形式存在,但可以相互之间形成有效互补,在此基础上形成更大的使用价值,而这就需要一个统一的智能信息系统,并且具备数据集成功能,因为只有这样才能将不同类型的数据有效地结合起来,让企业的客户可以在最短时间内获得有用信息进行深入研究和分析,以增加结果的准确性.
到目前为止,智能信息系统已经是一个非常宽阔的领域,其市场规模已经突破了2000亿美元.
因此很多企业都在想方设法地消除信息系统之间的壁垒,可以说将数据资源进行有效整合才是企业信息化建设中最为关键的一步,也是最迫切需要处理的问题,对数据资源进行高效率管理已逐渐成为增强企业核心竞争力的最优选择.
但这并不是一件容易的事,做起来相当困难.
数据资源是在企业内部呈分散状分布的,传统的数据整合方式已经无法应对如今互联网企业内部的复杂结构,手动编程不仅需要大量人力,还需要大量时间,并且不能提供高质量的整合数据.
面对这样的困难,只有在智能平台上实现数据集成,才可以有效地解决掉这方面的困难.
全球跨国公司Informatica高管层的兰纳多·费舍尔拥有着丰富的商业智能领域的工作经验,他表示,"在全世界大部分商业智能项目中,往往都会将一多半的时间和资金耗费用在将数据有效集合上,也就是将数据进行有效转换集中整合.
"而智能信息系统就可以通过建立数据仓库,将分散在不同系统中的数据收集和整合起来.
由此,企业信息阻断问题便可以得到很好的解决,这样不仅可以极大地提高企业数据分析的效率,同时还使得分析结果与整体结合得更为密切.
因此,只要是企业内部信息系统之间的各类数据,或者是社交平台数据与传统数据库中的数据,不论格式和结构如何,都需要获得一个统一的数据接口平台,因为这样才能得到企业整体的数据结构,才可以对企业内部数据进行统一分析,提高工作效率.
现如今,互联网企业必须建设独属于自己的数据仓库,构建商业智能系统平台,然后将企业原有系统数据在智能信息系统中整合出来,这样才能保证企业得到有效管理,更好地维持企业运营.
数据挖掘有很多种方法,但都要将数据挖掘、知识发现和商务智能结合在一起才能发挥出应有的作用,实现既定目标!
——《智能信息系统——以关联知识优化数据建模的方法和实践》3.
利用大数据控制企业供应链要点提示:企业的供应链管理模式,要求企业在大数据环境下,在企业内部运用供应链管理,这样的管理方式具有明显优势,并指出基于大数据基础的企业供应链管理的发展趋势.
随着互联网技术的快速更新和经济的飞速发展,市场竞争全球化趋势已经全面爆发,而信息技术的快速迭代颠覆了现有的企业管理思想,大数据的出现和发展,为社会的各个行业都带来了巨大冲击,使得现有的商业模式产生巨变.
传统的企业管理模式已经与现在的市场脱节,不能满足全球化竞争的各种要求,而基于大数据的企业供应链管理随即出现.
如何在大数据环境下在企业内部让供应链管理发挥应有的作用,对企业在全球化市场竞争中成功击败对手,占据一席之地,具有十分重要的意义.
如今,世界经济格局瞬息万变,信息技术的发展速度越来越快,但是竞争环境也变得越来越严峻,各行业的收益相对减少,很多企业都具有可成长性,这就导致市场的竞争将会变得更加激烈.
怎样利用管理一体化、经营交互化、资源集聚化、信息一览化的信息集成平台将物流与管理控制有效结合起来,将信息化对企业管理所起到的作用最大化,并且让企业对市场动态产生高敏感度,以便及时做出反应呢此外,还要将企业的运营成本控制在最低限度.
因此,找到合理的运营模式,已经成为众多企业信息化建设中首要关注的方面.
互联网行业是目前大数据应用最广泛的领域,这个行业拥有得天独厚的优势.
但传统企业如果想要把大数据技术运用到企业的管理中来,就必须拥有一个完善的大数据管理系统,同时还要重视企业各个方面的数据积累.
大多数传统商业智能平台分析下得出的数据,基本上都是企业结构化的运营数据,这些往往不能满足企业的管理和运营需求,所以必须要由社交网络、移动互联网和大数据等媒介产生的有效数据掺杂其中.
在大数据时代,企业必须将内外部跨领域数据有效地整合在一起,不同领域之间的数据整合在一起会出现乘法效应,而同一个领域数据相互融合则只能出现加法效应.
要想让大数据的核心价值最大限度地发挥出来,就必须要保证数据可以成功地融合在一起,并且保持较高的流动性.
如果数据全部都在企业内部和外部静止不动,这些数据就将会变得"与世隔绝",难以发挥自身的价值.
因此,数据之间的反复使用以及互通有无性是大数据发挥其自身价值的重要前提.
同时还可以驱动企业的业务创新并最大限度地提升数据自身的商业价值.
此外,供应链处于前端的企业必须根据以前得出的有效分析结果,制定详细具体的应对策略.
传统经营或许以前也拥有着很好的分析结果,但是已经无法满足新的市场环境下供应链的需求.
现在,处于供应链前端的企业需要明白应该怎样提出具有针对性的问题.
而这正好是利用大数据进行分析的优势所在,因为它能在最短的时间内帮助企业找出问题和解决问题,从而降低人力财力方面的成本.
如今,我们都处在一个被数据驱动的世界,因此,如果能将大数据妥善利用,那么完全可以为供应链管理做出更好的解答,并帮助企业实现有效的管理,使其更快更好地发展.
目前,供应链已经变得越来越复杂,所以必须使用更优质的工具才能在最短时间内最大限度地将大数据的价值发挥出来.
实际上,在大数据所进行的各种各样分析中,可以找出很多供应链机会.
例如,大数据的预测能力可以让企业在问题出现之前就找出应对方案,从而避免突遇问题造成措手不及,而使企业陷入运营艰难的局面.
很多时候,制造业可以从供应链渠道或者生产设备的运营网络采集到大量数据.
然后使用大数据技术对这些数据进行周密细致的分析,帮助制造商完善自身的库存情况,提高营销运营的效率,以及对生产设备的有效监控.
制造业如果想要得到快速发展,制造商就必须明白大数据所能够带来的成本效益,从而运用大数据技术对生产设备进行预测性维护.
而供应链方面的管理则是人们在了解和抓住了供应链在各方面的运转规律以及企业和供应链之间所存在的联系的基础上,运用管理方面的各项职能,对产品生产和销售过程中所涉及的各方面流程进行的合理调控,根本目的就是为了实现双方的最佳组合,从而发挥出最高效率,在最短的时间内以忽略不计的成本为企业的合作者提供最大的商业价值.
传统供应链管理其实就是以横向的方式将企业内部联系整合起来,然后再通过通信介质将企业与客户之间密切地联系起来.
这样的供应链模式对企业的内部联系最为注重,因此其不能在多方面达到有效平衡,仅仅只限于点到点之间的小范围联系.
传统供应链管理模式与如今的全球范围内的新形势格格不入,因此各行各业对大数据的供应链管理模式的需求越来越迫切.
很多虚拟经营的企业都学着将企业的一般业务外包,而将自己的业务集中在拥有核心竞争力上,这样可以最大限度地为企业的产品增加附加值,让企业获得丰厚的收益.
它使得企业在全球化的竞争环境下,通过对自身的挖掘而不断地使核心竞争力得到强化.
很多企业将自身的核心业务最大限度地进行利用,这已经是虚拟经营的重要战略之一.
耐克是全球最大的运动鞋生产商,却没有独立完成过一双鞋;波音公司是全球最大的飞机生产公司,但自己也没有生产出过完整的飞机,波音747飞机绝大多数零部件,基本上都是由世界各地的国家帮助生产的;通用汽车公司在全球500强企业中名列前茅,却一直将接近200亿美元的零部件的加工任务外包出去.
这些制造商有的拥有独立自主产权设计,有的拥有品牌,有的在营销网络上独具优势,因此他们将一些外围业务交给了其他厂商,这就减少了企业自身的成本投入,使企业获取更为丰厚的回报.
据数据显示,全世界外包市场的规模正在急剧扩大,亚洲市场正在以每年50%的速度飞速增长.
现在很多企业都在寻找大数据应用技术下供应链管理方面所存在的优势,以便在虚拟经营中找到出路.
在大数据时代,互联网企业供应链管理必须要以用户为中心,将整个供应链完善起来,这就需要充分地利用外来资源,帮助企业在最短的时间内做出反应,从而可以极大地减少平时的库存量.
具体说来这样做拥有着以下3个方面的优势.
(1)对企业已经拥有的客户关系有保持作用,也可以拓展新客户基于大数据的供应链管理将企业和客户直接联系了起来,并且企业在互联网平台上可以与用户直接互动交流,从而全面了解客户各方面的需求,最大限度地满足他们的需求,在稳固老客户的同时吸引更多新客户加入进来.
(2)可以使企业现有业务得到稳定增长,提高营销业绩企业通过基于大数据的供应链管理,可以在内部实现产品和相关业务虚拟化、网络化的高效管理.
同时,在大数据供应链中,企业可以运用大数据技术帮助自身实现统一高效的规模化管理,从而降低各个环节所需要付出的成本,还能提高企业自身对于市场的反应能力,提高企业的运营收益,为客户提供全方位服务,为企业带来更丰厚的利润.
(3)有利于企业内部信息的共享,促进企业与客户信息交互如今,互联网企业都可以通过大数据技术在互联网上进行供应链上的一切交易,这对于企业全面掌握整个供应链上的信息流来说十分重要.
企业还可以通过这样的方式及时了解客户需求和各个分销点的存货量,同时也使得客户网上订货和追踪发货情况变得非常便利.
互联网信息技术的快速发展,促使大数据技术迅速崛起,大数据为企业的供应链管理模式提供了技术支持,为企业实现高效化管理提供了重要保障.
21世纪全球市场竞争的主要方式,就是企业供应链的竞争.
新的竞争环境将对企业管理模式产生重大影响.
——《供应链管理》4.
依靠大数据从傍家变赢家要点提示:进入21世纪,互联网企业发展十分迅猛,引人瞩目.
互联网出现之后,其企业纷纷搭建电子商务平台,并随即制定出虚拟经营、品牌授权等策略,让企业利益实现了最大化.
如果将企业看作一个族群,那么不同的企业之间,就像生物之间一样,也会存在着寄生现象.
企业之间的寄生,就和生物之间的寄生是一样的,企业的寄生是一个企业依附另一个企业成长并获取利润,这也是一种高效的经营方式.
企业之间的共生,就是指企业之间实现优势互补、相辅相成的经营过程.
大型企业的独立生存能力往往会很强,而一些中小型企业的独立生存能力相对较弱,所以"寄生"或"依附"就成为它们十分重要的选择.
这种现象在很多企业成立之初尤为明显,因为初生企业势力单薄,只靠自己显得形单影只,而一旦遇到危机就会陷入孤立无援的境地,而且会在大型企业的压力下,使自身的发展难以为继,最终不得不倒闭.
面对这样的状况,中小型企业或者初创企业应该怎么应对呢根据众多成功企业总结出来的经验,这种类型的企业可以依附大型企业.
凭借自身的优势,再利用大企业所提供的资源来发展壮大自己.
互联网企业的运作,一定要准确地抓住用户的心理.
用户的心理需求往往趋合于社会主流消费大势,因此,只要企业顺应社会潮流,必然可以满足用户需求,为企业带来滚滚不断的利润.
任何领跑同行业的企业,必然是顺应了社会潮流的.
美特斯·邦威就是利用这样的方式,顺应社会潮流,成功跻身服装业前列.
美特斯·邦威在其成长过程中,利用"借"的方式,将依附成长赢利模式运用到了极致.
在还没有创建美特斯·邦威时,周成建就发现,很多质量并不是太好的产品,只要贴上著名品牌的标签,价格就会成倍上涨.
这个发现让周成建成功地找到了自己以后的发展方向——打造知名品牌.
最初,周成建在温州的一个小角落里,开了自己的第一家服装专卖店,并为之起了一个颇具西方特色的名字——美特斯·邦威.
当时周成建手中没有多少钱,于是他就托人定牌生产.
随后他又在一些服装业比较发达的大城市,如上海、苏州等地与一些服装生产厂家展开合作,这些厂家每年都会为美特斯·邦威提供定牌生产的服装1500多万件.
如果创立之初周成建自己掏钱创办服装生产厂,将会为此至少多投入2~3亿元.
经过一段时间的运作,美特斯·邦威的知名度越来越高,周成建又开始积极地利用社会资源,弥补自己资金方面的不足,进行加盟连锁经营.
周成建制定出了非常严格的管理体系,以书面合同的形式授予加盟店代销权,要求加盟店必须做到五个统一,即形象、价格、宣传、配送和服务都要完全实现统一化,并且定期地对加盟店中的员工进行业务培训,实现了企业内部的资源共享.
在不到八年的时间里,美特斯·邦威在全国各地的专卖店数量就超过了600家,其在2001年的年销售额突破了8亿元大关.
美特斯·邦威整个供应链上的代理商赢利率高达95%,新加盟的店赢利率全部高达100%.
在美特斯·邦威的营销网络中,仅仅只有15%是美特斯·邦威自营的,其余都是加盟店.
美特斯·邦威就是采取这种"借"的方式,为企业省下了构建营销网络所需要投入的将近1亿元的巨额经费,并且以极低的成本帮助美特斯·邦威实现了企业的快速扩张.
善搭顺风车,借助"东风"之势帮助自己提升品牌知名度,将前期最难实现的营销网络开拓和品牌宣传全部交给别人去做,而自己却安心发展核心业务,致力于提高企业的核心竞争力,这样的方式对于中小型企业和初创企业者来说是最为合适的.
美特斯·邦威就很好地利用了这种方式,快速地切入市场,拓展自己的营销渠道,利用"借鸡生蛋"的方式,迅速提升自己的品牌知名度,迅速在服装行业站稳脚跟,并为企业持续带来丰厚利润.
众多中小企业都可以依附于大企业来发展自己,大企业一般都拥有自己的品牌,并具备一定的知名度,也有着自己的营销渠道,它们就像星体中的"太阳".
但是,它们也不是什么都能实现的,也需要借助一定的外力,比如一些一般业务会交给外商来完成.
因此,中小型企业可以抓住这一点,在实力不足时,为大型企业提供外围服务来赢得发展的机会,当大企业的"绿叶",成为围绕"恒星"旋转的"卫星",吸取"恒星"的光和热来温暖自己,让自身得到更好的发展和成长.
中小型企业依附大型企业之后,仍然会保留主要的经营权,这样就可以选择不同的企业进行依附.
因为大型企业的一切运营制度都比较完善,所以中小型企业就可以拥有相对稳定的成长环境,还可以随着大企业的发展而使自身的实力水涨船高.
华为公司就是依附中国电信迅速发家的.
随着电信的不断发展和壮大,华为在管理和技术上不占任何优势的情况下,在2001年的年销售额就达到了惊人的255亿元.
但是这样的依附成长模式往往会一荣俱荣,一损俱损.
在中国电信分拆之后,导致整个电信行业的资本投资急剧降低,华为也面临资金短缺的困境,导致企业内部不得不做出调整,开始大量裁员.
因此中小型企业在依附大型企业时必须保留经营自主权,仅仅与大企业在生产经营上产生直接联系,但在资本上不应该形成任何形式的直接联系或间接联系.
这样才有利于企业自身的稳定发展.
依靠大数据从傍家变赢家,简单来说就是将企业经营虚拟化的过程,而企业要想成功实现经营虚拟化,就必须清楚虚拟化和大数据之间的关系.
可以这样说,如果数据是金子,那么大数据就是金矿,而虚拟化就是挖掘金矿的工具.
如果没有精准的计算能力,那么数据金矿只能是镜花水月;如果没有大数据的积累,虚拟化这柄利器也只能是被大材小用.
但是,企业不管是进行经营虚拟化,还是对大数据利用进行深思和分析,其实最主要的还是来源于企业需求和用户需求,绝大多数应用和技术变革,都是来源于企业或用户所表现出来的需求.
很多企业经营虚拟化程度仅仅只达到了十分之一二,但随着大数据技术的不断发展和推广运用,企业经营虚拟化的范围已经越来越大,并且正在逐步加深,而虚拟化在大数据应用中也变得非常广泛.
引入虚拟化经营方案,可以帮助企业有效节省大量的成本输出.
企业服务的虚拟化,甚至是企业的仓库、生产等环节全面的虚拟化,对企业降低成本,提升企业实现虚拟经营的可行性和可靠性都有很大帮助.
虚拟化经营可以有效地避免企业在初期发展中高昂的成本投入,使众多大中型企业可以在短时间内实现大数据的分析和应用,并且借此来提升大数据的社会价值和商业价值,让企业虚拟化经营的道路变得更加顺畅.
商业模式不是赚钱模式,而是为客户创造价值.
依附模式不是从属模式,而是为企业自身找到更好的成长环境.
——《创业管理实践:新创企业的成长模式》