客户配送区域

走进安得第一届全国大学生物流设计大赛比赛案例教育部高等学校物流类专业教学指导委员会目录走进安得1目录2前言3一、背景4二、物流信息系统:逼出来的自我开发能力7三、用什么来支持定价10四、呼叫中心--演绎"全程掌控"新理念11五、运费如此就上升了20%13六、集思广益的P分公司共同配送19七、供应链上不同企业物流系统集成21八、花城分公司路在何方23九、这次投标有把握吗27十、A经理的担忧--仓储设计32十一、主动的持续补货47十二、提供个性化的服务49十三、仓库选址51十四、配送增值服务53十五、南京--杭州对流运输55十六、要么扭亏,要么下课65十七、铜川J客户的经营分析报告69十八、W公司RDC到底应该设立多少个73十九、安得物流应该如何转型83尾声901客户类型对照表912分公司对照表-92-前言根据教育部2006-2010年高等学校物流类专业教学指导委员会的5年工作计划,决定从2006年开始在全国高校开展"全国大学生物流设计大赛",物流教指委领导和委员一致认为,在全国高校开展本大赛,可以为物流专业及爱好物流的学生提供一个理论联系实际的平台,为全国高校搭建广泛的物流学术交流的平台,可以建立一个向社会群众宣传普及物流知识的平台,可以更好地培养和发现物流人才,同时也有助于树立物流教学指导委员会品牌.
因此,大赛的开展对我国物流高等教育的开展具有重要意义.

为了通过大赛真正培养学生对物流的兴趣、提高学生分析问题、解决问题的能力,物流教指委认为比赛案例的质量直接影响着大赛的水准.
如何保证征集、编写出的案例既具有包括各种信息的深度,有发散设计空间的广度,又有轻松畅快的语言,有令人回味无穷的思索,是一项具有挑战性的工作.

此次采用的案例,其内容完全来自于安得物流有限公司的真实信息,反映了安得物流公司的真实物流过程,有大量的真实数据,可以让参赛选手充分了解公司状况,有很多现实的物流问题,等待同学们发挥想象的翅膀去解决.

为了保护案例中涉及到的安得公司客户的商业秘密,本次案例中的客户名称一律用代码或化名代替,但这不影响参赛选手对事件真情的理解.
案例的编写,本着尊重事实,又不失趣味性和科学性的原则,以最大的努力去提供供同学们进行物流设计的背景.
当然,作为案例,并不能包含所有的不确定的信息和数据,以及一些外部环境信息,但同学们一定不要忽略这些重要的信息,也许就在这些未知中潜藏着细节见真知的魅力,因此在大赛中建议同学们对不确定的环境进行适当的假设.

希望本大赛能够在国内高校顺利开展并取得预期效果,物流教指委还将在总结经验的基础上不断完善方案和大赛的各项工作.
本案例仅供本次大赛使用,任何形式的转载均需要经过大赛组委会授权,严禁擅自摘抄使用.
全国大学生物流设计大赛组织委员会一、背景中国现代物流业,是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而发展起来的新兴产业.
随着经济全球化、信息化进程的加快,近几年中国现代物流业有了较快的发展.
但是总体来看,中国现代物流业还处于起步阶段,目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区,现代物流业发展很快,大大小小的第三方物流公司也应运而生.
安得物流有限公司便是其中的一员,在不断满足市场需求的过程中成长起来了.
国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需求在变化,在这瞬息万变的市场经济环境下,力求引领中国现代物流发展的安得物流公司的战略目标也在不断提升,安得人一直以市场为平台,以客户为中心,不断改革,追求卓越.

安得物流有限公司创建于2000年1月,系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一.
其隶属于美的集团,同时也对外提供物流服务.
六年的快速发展,安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列.
公司现有员工1000余人、配套队伍3000多人,仓储面积逾64万㎡,长期可调用车辆上万辆,动力叉车等设备500多辆,并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司.
06年5月,新加坡吉宝公司入股安得物流,资金及人才的注入,更好的满足了安得业务的发展需要.

安得现有组织结构图见图1.
安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的.
公司成立之初,组织架构为"七部一室"(总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等).
随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大,同年五月调整为"三部一室"(经营部、仓储部、财务部、总经办),同年八月又调整为"两部一项目组"(财务部、经营管理部、IT项目组).
2001年,公司组织架构调整为——四部六区域(财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域).
从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务,安得开始组建全国各地的网点,安得尝试区域化的管理,但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理.
2002年,公司领导意识到开拓外部业务市场,对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标,于是组建营销部,设立专门的市场营销员.
同时撤消区域,并根据公司业务风险规避需要,成立巡查组,即四部一组架构(管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组).
2003年始,公司组织架构再次调整,总部营销职能下放在区域分公司,标志安得对运作提升到另外的一个高度,分公司实行营销、营运一体化运作.
2004年,公司在业务稳步发展的同时,加强管理力度,并做了适时的投资.
7月,公司撤消区域平台,组建市场部,对全国市场进行统一开发、管理.
到2006年,现有的组织架构正式形成.

唯一不变的就是变,为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合,为了实现公司不断提升的战略目标,安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变.
对安得来说,每一天都会有进步,每一天又都会是一个新的起点.
安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着.

在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门,它的工作与各部门都会有联系.
刘春生作为总公司运营部的部长,他的工作量很大,任务也很重.
因为他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况.
让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧.

二、物流信息系统:逼出来的自我开发能力7月3日,周一.
新的一周开始了,刘部长一早来到办公室,简单的一个工作安排之后,开始了上周就已经安排好的与几个部门关于公司信息系统模块设计的共同会议,其目的是进一步改进公司的物流信息系统.
说到物流信息系统,这是很令安得人骄傲的,同时它的背后也蕴藏了一个经历了较长时间的故事:安得公司成立之初,主要依托美的集团进行业务拓展,产品主要是仓储托管和公路运输,由于业务开展迅猛,马上就面临到以下问题:1.
信息传递过程太慢,不能按客户要求进行送货;2.
没有好的监控手段,管理部分失控;3.
信息传递容易失真,造成大量操作错误;4.
无法对管理的资产状况有实时的情报,造成大量的错单;5.
工作效率低下,人员膨胀,成本控制难度加大.
于是,公司开始寻找物流软件开发商准备上线物流信息管理系统,经过将近一年的努力,系统终于投入运行使用,但是由于业务变化太快,原来的需求与现实的业务管理存在一定的差距,公司不得不花很大的气力进行修改完善,终于保证了基本的业务管理,但是很快发现财务管理、经营分析、数据加工等方面的功能与实际不断变化的业务需求差异越来越大,该系统基本上就只能做简单的仓储、运输的记账功能了,信息系统远远满足不了业务和管理的要求.

为此,在2002年底,安得决定升级信息系统,再次寻找物流软件开发商.
因为外界基本上找不到类似的管理软件产品,经过反复筛选,最终决定了国内一家著名的软件开发商为安得开发信息系统.
但由于第三方物流是一个全新的行业,加上安得的业务十分复杂,定制化程度很高,经过近一年的需求调研与开发,该项目最终还是失败了.

安得是网络化实体运作,100多个运作网点遍布全国,信息系统的应用就是安得的命脉,同时,经过第一版信息系统的洗礼,安得人在IT信息基础建设方面有一定的经验.
在这种环境下,安得决定自己组建开发团队,开发自己需要的系统.
从那时起,安得便踏上了"我的系统我做主"的征程.

自主开发信息系统,适用性程度是最高的,但安得不是专业的软件公司,开发与实施这样一套大型信息系统,实际上需要公司投入的资源还是非常多,开发团队的组建,软件的开发与维护费用、网络组建、员工培训、服务器及电脑资源购置等.
如果没有好好控制,都有可能造成项目无法完成.
在自主开发信息系统的过程中,安得也有了一些心得.

首先,信息系统的开发必须有公司高层的充分支持.
软件是一个管理思想的载体,系统中体现的管理思想是公司现有管理思想的总结与提升.
高层所具备的业务前瞻性是技术人员无可比拟的,一个有高层参与开发的系统,才会与企业的发展相适应.
在这一点上,安得的高层领导也是很具有前瞻性的,而且做得很好.

其次,信息系统的开发是一个长期的过程,需要全公司人的紧密配合.
在系统开发初期,公司内形成一个良好的信息技术应用基础,通过电脑、网络的配备,推行电脑办公等,促进信息技术应用环境的形成.
同时,规范公司的运作流程与管理.
信息系统应用实际上就是将公司的规范与管理采用另外一种形式要求大家遵照执行,如果没有规范的流程与管理,软件开发和实施的进度将大大延迟于预期,而且效果也不好.

再次,系统开发,应以框架为基础,整体设计、分步开发、分步实施.
信息系统采用的技术框架决定整个系统的性能、扩展性、灵活性等.
技术框架应该在系统正式开发之前确定,最好是一个在类似项目中验证过的框架.
在开发信息系统时,与公司的发展阶段相结合,首先解决公司迫切需要解决的问题:如信息流和资金流的问题;然后在考虑监控点、决策分析、客户服务、计划管理等方面.
系统开发采用模块化方式,开发完成一个模块实施一个模块.
避免求大求全,软件以用为本,片面最求功能全面或者技术先进,会带来投资浪费、项目周期加长、系统复杂性增加、应用性降低、实施难度增大等问题.

再就是利用财务控制业务流程.
物流信息系统的核心是资金流、信息流和物流的"三流统一"的管理.
在我们的系统实施过程中常遇到这样的问题:如何保证系统运作的各个环节能按规定及时进行数据的录入与操作这点初看起来好像可以通过制度规范进行,但是实际实施过程中往往不是那么简单.
物流业务在发生过程中,总是涉及到资金与费用,如果我们将资金进行一个有效的控制,则系统中就会有一只无形的手在催促各环节按规定进行操作,这就是系统的驱动力,保证系统即使脱离制度规范仍然自动进行.
与此同时,资金流的管理不只是形成一只无形的手,他对于公司经营的分析具有更重要的意义,也是公司责任制考核与管理的一个重要依据.

最重要的一点是,公司要充分认识到企业信息化的长期性.
信息系统的开发不可能一步到位,不是说做完一个项目就完事,必须持续改进,这也是安得公司选择自主开发的一个重要原因.
系统应用的程度基本上可以反映公司的管理能力高低,系统地发展历程也基本上可以反映公司管理发展的历程.
当信息系统成为公司核心控制与管理手段的时候,系统的维护、升级是需要不断持续进行的,因为管理总是不断提升的,系统的需求也会随着系统的应用不断提出,这要求公司必须有长期投入的打算,不是说项目完了,就可以缩减人员甚至解散项目团队.

2004年7月份,公司自主研发、具有自主知识产权的安得物流供应链管理信息系统(ALIS2.
0)的第一个模块,仓储系统正式上线.
至今已经有定单系统、运输系统、配送系统、财务系统、人力资源系统、合同管理、保险管理、接口系统、决策分析、计划管理等多个模块先后上线启用,为公司持续发展发挥着不可估量的作用.
同时,采用自主开发的模式,直接为公司节省100多万的软件费用.

但是,随着公司业务的扩展,安得又发现了一些新的问题:1.
公司业务快速发展,对于管理的精细化提出了更高的要求,开发的工作量十分巨大,是继续扩充开发团队,还是采用外包的方式2.
系统的完善催生了管理创新的层出不穷,新的管理思路和方法已经对现有的系统结构产生了影响,系统的升级换代已经面临了越来越大的压力,下一步如何抉择3.
公司在业务结构方面已经在悄然发生变化,新的业务模式在不断涌现,如何才能保证系统的更新跟得上业务和管理发展的需要三、用什么来支持定价7月4日,星期二.
一到公司,刘部长就开始了对全公司各个网点不定期的随机监控抽查工作.
他利用系统,对成本、运输量、仓储等项目作了统计分析,检查各个分公司系统的合理使用情况,并通过呼叫中心的记录核查数据录入的准确性和及时性.
这并不是刘部长的日常工作,仅仅是每月一次,以此来监控监督运营的整个流程.

正在检查过程中,市场部发来邮件,请运营部配合市场部作关于D客户的投标工作,为市场部的报价提供基础数据.
公司对于所提供服务的定价,考虑因素包括:路线、数量、货物类型(整车、零担)、网点分布、战略意义等.
还要参考以往的价格,经济社会环境、平均一担的台数、平均运输距离等.
但是订价很多情况下是依靠管理者的经验和主管判断,至今没有一个科学严谨的订价模型来支持订价环节.

四、呼叫中心--演绎"全程掌控"新理念呼叫中心成立半年来,取得明显的效果:通过对运输流程中间环节—跟踪的切入,在客户、承运商之间搭起了有效的沟通"桥梁",因跟踪不及时引起的客户投诉或安全事故同比下降22%,同时,网点系统实施的及时性及准确性在一定程度上有了提升,现基本实现所有跟踪信息系统化的目标.
呼叫中心的成立及实施,演绎了"全程掌控"新理念.
7月4日这一天,刘部长受到了关于呼叫中心的总结报告.

(一)背景、问题分析"以安全及时、准确周全、全程掌控的物流服务,超越客户的期望"是安得物流一贯追求与秉承的质量运作方针.
安得物流作为以运输业务为主的第三方物流公司,每一天遍布在全国各个地方的上百个网点,发运着上千票货流量,作为对专业运输供应商来说,客户要求能够随时随地提供他们所托运货物的在途以及到货情况,这也是各个物流公司所必须面对问题.
在2006年之前由于运输跟踪分公司普遍关注度偏低,这一环节存在着如下的漏洞:踪及时性差、信息可信度不高,对于个别有明确要求每天反馈相关信息的客户跟踪执行相对较好之外,其他均存在此问题,很难满足客户实时信息的需求.
异常情况跟踪进行处理效率低,网点既当运动员又当裁判员,既是问题的发现者又是问题的解决者,本身角色就存在一定的矛盾.
信息系统操作严重滞后,系统形同虚设.
无法发挥本身具有的监控职能,对信息系统相关信息录入的及时性与准确性缺乏有效监督.
这些问题的存在已经严重制约了安得物流向专业化、国际化发展的步伐,有据于此,2006年初,经公司管委会讨论决定搭建"呼叫中心平台",将分散在各网点的跟踪业务全面回收统一管理.
(二)解决方案"呼叫中心"的组建,涉及到公司流程再造的因素,作为新生事物,本身可以借鉴的东西比较少,另一方面存在与各单位重新明确职责与流程的问题,一开始实施难度比较大,主要通过以下几方面开展工作:制定实施方案以及人员的组建、培训:做好前期的调研,制订了呼叫中心组建以及业务实施方案,同时对新组建人员进行业务培训以及指导,目前接入网点公路运输业务量近八成,年底前全部接入.
跟踪流程的制定:将跟踪归为总部管理对于原有的流程是一种变更,在运作初期便对呼叫中心的实施流程进行全面修订,出台《呼叫中心运输质量监控管理流程》,以此明确各方的义务与职责,为呼叫中心的业务开展提供了理论依据及业务开展指引.

系统调整:根据跟踪系统化的原则,对系统提出的改进需求,调整了系统相关模块以实现跟踪全过程都基于系统实施的要求,改变以前网点以跟踪报表为依据,系统严重滞后的弊端,实现跟踪系统信息化的目标,目前所有跟踪报表均可从系统中导出,基本实现跟踪信息全程掌控的最终目标.

建立异常反馈制度:在系统中开设在途跟踪异常报表查询模块,实现在途异常情况实时进行反馈并协助跟进,解决过去对于异常问题网点既做运动员又做裁判员的尴尬局面,大大提高了异常问题处理的及时性以及总部对网点运作存在问题的了解,为总部运作决策提供依据,有效规避减少因跟踪不及时造成的运营风险;异常成本的监控:通过与司机第一手的沟通,对网点调车渠道的了解及异常成本的反馈,及时发现网点违规违纪行为及存在问题,近半年向相关部门输出了相关网点存在异常成本的信息,对网点违规违纪起到一种震摄的作用;(三)下一阶段重点推进重点及推进进度重点关注网点系统录入不及时、信息虚假问题;对网点运作上存在的问题进行分析与跟进,协助网点规范管理;加强对异常成本的调查监控力度;系统跟踪模块的完善和改进;跟踪手段的改善与提升.
五、运费如此就上升了20%任何企业的业绩都与国家的宏观政策有着密切的联系,企业就像是孙悟空,而国家便是如来佛祖,任你孙悟空有万般能耐,还是飞不出如来佛的手掌心.
所以,还是不要试图挣扎着逃离了,想想怎么才能在这个手掌里呆得更舒服一些吧.
眼下,安得就在针对国家提出的计重计费政策忙碌着.

从7月1日起,江西省高速公路、一级开放公路、二级开放公路同步实行计重收费的政策.
江西省位于我国的东南部,被广东、福建、浙江、安徽、湖北、湖南六省包围,是广东省通往安徽省、浙江省、江苏省的必经之路,对安得运输业务具有一定的影响,下面是针对江西省实行计重收费政策对安得产生的影响分析:(一)政策变动见表1.
表1新旧政策对比表范围政策内容原政策一级公路按照车型收费(*类车)二级公路按照车型收费(*类车)高速公路按照车型收费(一类车0.
4元/车公里,二类车0.
75元/车公里,三类车1元/车公里,四类车1.
35元/车公里,五类车1.
7元/车公里,六类车在五类车收费基础上,每增加5吨,加收0.
4元/车公里新政策一级公路实行计重收费,按基本费率2.
4元/吨车次计收,超载30%以内按照基准费率收费;超载30-100%的,30%(含)以下部分,按基准费率收费;超30%以上部分,按基本费率的1倍线性递增至3倍计收二级公里实行计重收费,按基本费率2.
0元/吨车次计收,超载30%以内按照基准费率收费;超载30-100%的,30%(含)以下部分,按基准费率收费;超30%以上部分,按基本费率的1倍线性递增至3倍计收高速公路实行计重收费,按基本费率0.
08元/吨公里计收,超载30%以内按照基准费率收费;超载30-100%的,30%(含)以下部分,按基准费率收费;超30%以上部分,按基本费率的1倍线性递增至3倍计收江西省实行计重收费政策有别于其它地区,主要有以下几点:1.
所有收费道路(高速、一二级公路)同时实行计重收费,有别于山东省、湖北省、河北省,使司机无法逃避计重收费;2.
在没有超重的情况下,计重收费的基准费率高于前期的收费标准.
(二)对成本的影响就高速公路而言,在江西省单程运输里程假定为600km(从江西定南——南昌的大概里程),具体见后文.
1.
车辆装载率见表2.
表2车辆装载量项目二轴12型W=17吨(即9.
6米单桥)三轴122型W=27吨(9.
6米双桥)四轴125型W=35吨(12.
5米半挂)车货总重172735车辆自重(T)3710核定载重(吨)14.
00020.
00025.
000装载量不超载14.
00020.
00025.
000超载30%19.
10028.
10035.
500超载50%22.
50033.
50042.
500超载100%31.
00047.
00060.
000超载150%39.
50060.
50077.
500从表2可以看出:以上车型普遍装载量在超载50%范围以内,不会超过50%以上.
2.
路桥费变动见表3.
表3路桥费变动项目二轴12型W=17吨(即9.
6米单桥)三轴122型W=27吨(9.
6米双桥)四轴125型W=35吨(12.
5米半挂)路桥费不计重收费元/车公里)不超载0.
7511.
35超载30%0.
7511.
35超载50%0.
7511.
35超载100%0.
7511.
35超载150%0.
7511.
35元/车(按照全程600km测算)不超载450600810超载30%450600810超载50%450600810超载100%450600810超载150%450600810计重收费元/车公里)不超载1.
171.
531.
68超载30%1.
582.
182.
52超载50%2.
162.
243.
83超载100%5.
398.
2310.
36超载150%5.
719.
1912.
28元/车(按照全程600km测算)不超载7029181008超载30%94813081512超载50%129613442298超载100%323449386216超载150%342655147368上涨幅度元/车不超载252318198超载30%498708702超载50%8467441488超载100%278443385406超载150%297649146558元/车公里不超载0.
560.
530.
24超载30%1.
111.
180.
87超载50%1.
881.
241.
84超载100%6.
197.
236.
67超载150%6.
618.
198.
10从表3可以看出:(1)在不超载的情况下,路桥费较前期增加200-300元/车,平均每月增加3000元成本;(2)在超载30%的情况下,路桥费较前期增加500-700元/车,平均每月增加6000元成本;(3)在超载50%的情况下,路桥费较前期增加700-1500元/车,平均每月增加10000元成本;(4)在超载50%以上情况下,路桥费成倍增长,一般在5倍以上.
3.
整体运输成本变动幅度见表4.
表4运输成本变动项目二轴12型W=17吨三轴122型W=27吨四轴125型W=35吨车货总重172735车辆自重(T)3710核定载重(吨)14.
00020.
00025.
000月度固定费用(元/月)7345.
1666679709.
51666714422.
5固定费用(元/公里)0.
7350.
9711.
442单位油费(元/吨公里)1.
1801.
4501.
550小计(元/吨公里)0.
1370.
1210.
120路桥费计重收费元/车公里)不超载1.
171.
531.
68超载30%1.
582.
182.
52超载50%2.
162.
243.
83超载100%5.
398.
2310.
36超载150%5.
719.
1912.
28上涨幅度元/车公里不超载0.
560.
530.
24超载30%1.
111.
180.
87超载50%1.
881.
241.
84超载100%6.
197.
236.
67超载150%6.
618.
198.
10元/吨公里不超载0.
040.
030.
01超载30%0.
060.
040.
02超载50%0.
080.
040.
04超载100%0.
200.
150.
11超载150%0.
170.
140.
10整体成本上涨幅度不超载21%15%6%超载30%33%27%15%超载50%49%25%29%超载100%124%108%78%超载150%108%98%76%从表4可以看出:(1)在不超载情况下,成本上涨约6-20%;(2)在超载30%的情况下,成本约上涨15-30%;(3)在超载50%的情况下,成本约上涨25-50%;(4)在超载100%及以上,整体成本上涨在75%以上.
(三)对安得的影响主要受影响的运输业务,见表5.
表5受影响的运输业务网点客户运输线路W分公司F客户中山市——江西省W分公司G客户英德市——江西省M分公司C客户芜湖市——江西省Q办事处H客户肥城市——九江市Y分公司I客户顺德市——江苏省Y分公司I客户顺德市——浙江省W分公司J客户广州市——杭州市Y分公司C客户顺德市——安徽省N分公司C客户武汉市——福建省M分公司C客户芜湖市——福建省安得目前需要途经江西省的月度业务量在200万左右,按照成本上涨的最低标准20%测算,安得的运作成本将较上月增加40万.
计重计费的政策是已经定下来了,可安得不可能眼睁睁的看着自己的成本就这么上涨20%,经过一系列的讨论,暂时提出了以下解决措施:1.
调整各部门、分公司的职责(1)市场部:市场部要组织客户经理针对以上受影响的业务与客户进行谈判要求客户涨价并对一段时间期运作考核标准进行调整,减少扣罚款;(2)运营部:配合市场部做调价,准备信息资料,指导运作网点开拓新的调车模式及采集新运作方式;(3)运作网点:稳定运输资源,采取多种运输渠道,及时从司机处了解收费行情,准确详实的反馈给客户经理、运营部,并要防止司机、货运部哄抬运价.
2.
网点可以采取以下运作模式降低运输成本(1)选择最优成本车型从对各种车型的运输成本分析中可以看出12.
5米车型无论是不超载还是超载30%的范围内,成本上涨的都是最小的,所以结合业务的需要,可以优先选择此类车型.
(2)多车倒转此方法主要针对超载后的路桥费远远高于非超载路桥费时,可在距离出高速路口最近的服务区安排合适的空车分散一些货量,以降低运输成本,这就要求满足以下条件:A车超载情况下路桥费>A车不超载路桥费+B车不超载路桥费+倒转的装卸费举例说明:假定最优成本成本车型如表6所示.
表6最优成本车型各项指标车型12.
5米高速里程600km核定载重25T路桥费(元)1008超载30%35T1512假定倒转成本如表7所示.
表7倒转成本表倒转车型9.
6米单桥装卸标准10元/吨装卸费(元)100假定运行里程100km路桥费117经过此项操作前后的成本对比如下:倒转后整体的路桥费成本为1008+100+117=1225元,小于直接运输的路桥费287元.
车辆来源:协作网点调车或司机自己安排车辆.
六、集思广益的P分公司共同配送7月6日一早,部门员工刚刚上班半小时,一个关于分公司运作的网络会议便准时开始.
参会人员包括运营部所有的片区经理、市场部相关人员和P分公司的管理人员.
首先是P分公司王经理简要介绍了分公司目前的情况:P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送业务为主的分公司,年配送业务规模大约为350万,主要客户为A客户、B客户、C客户、D客户以及E客户,配送范围主要为安徽省内,从目前运作情况来看,该分公司的业务操作主要存在以下一些特点:1.
同类产品比较集中,主要是空调、彩电、洗衣机、冰箱以及各类小家电;2.
配送区域主要覆盖全省各级经销商和代理商,并且很大一部分集中在乡镇一级;3.
除K客户每天下午5点定时下单以外,其他客户下单时间都不固定,随时下单随时进行发运;4.
单次定单量较小,属于多批次少批量类型;5.
常用车型多为4米小车;6.
商场、超时配送量占很大比重;7.
自计划下达后24小时内必须配送到位;8.
车辆来源全部从社会租用,包括固定长期合作以及临时通过信息部采购;9.
A客户的配送区域覆盖全省,K客户的配送区域主要为合肥、六安、巢湖以及阜阳的皖中及皖北地区,C客户主要配送区域为合肥、蚌埠、淮北、安庆以及阜阳等地区;D客户配送区域主要集中在合肥以及巢湖的部分地区.

分公司为了有效的提升利润空间,提高配送时效和客户满意度,一直在寻求通过共同配送的方式来解决,但从目前实施情况来看,效果不是很明显,主要有以下几个方面的问题:1.
虽然配送产品全部为家电,但单次定单批量太小,一般只有几个立方,而每个客户计划下达时间不统一,无法提高集拼率;2.
配送区域到乡镇,一是批量太小,二是车辆调配难度很大,三是成本居高;3.
每个客户配送区域不统一,很多配送线路无法进行集拼以实现共同配送,并通过运量来降低成本.
这次会议就是想集集体的智慧,帮我们诊断一下,我们怎样能够进一步解决这个问题.
刘部长的意见是:"虽然每个客户的配送区域和线路不完全统一,但可以从大多数客户重叠的线路中开始实现共同配送.
例如合肥地区配送特别是合肥市内配送,运量相对集中,完全有条件通过集拼来解决利润和客户服务质量问题.
"片区郑主管说:"配送运量相对比较集中和稳定的线路,完全可以签定一批固定车辆进行操作,这样有利于利润以及运作时效和服务质量的稳定.
""我们也在努力,以K客户每天下午5点下单时间作为接单时间点,和每个客户进行沟通,力争做到下单时间的统一,以便于集拼并安排合适的车辆.
"王经理说.
市场部胡经理说:"我们也可以考虑通过和现有客户沟通扩大合作线路或者通过积极引进新的省内配送客户,以达到规模化运作,从而实现共同配送.
"其实解决问题的办法很多,但实施之前谁都不知道是对是错.
相同的决策在不同的市场不同的经济环境都会有不同的结果.
七、供应链上不同企业物流系统集成7月7日是星期五,但在安得并没有周末即将到来的松懈,大家都在认真的工作着.
今天,刘部长收到了一份工作报告,这份报告涉及到了三家公司的利益.
安得物流O分公司.
安得物流有限公司O分公司成立于2000年,公司设在上海市嘉定区宝安公路2400弄对面600号,交通便利.
该分公司是集运输、仓储、配送为一体的复合型分公司,现有员工34人,仓库可利用面积14000平方米,分公司能提供7*24小时的运输、仓储、库存时时查询功能.
目前仓储客户主要有C客户、B客户等.

C客户上海销售公司.
C客户在上海地区以销售为主,其主要的目的是提高市场占有率,并提供全捷、便利的售后服务.
目前C客户在上海的市场占有率达33%,销售网络与售后服务网点较成熟,C客户在上海最大的销售代理商为上海锦辉工业供销有限公司.

L公司成立于1993年5月,从94年开始进入空调家电销售行业,96年起跻身于家电销售知名企业行列.
目前经营的品牌有上海夏普、日立、海尔、美的、LG、富士通、春兰等名优空调器及家电产品.
目前L公司是C客户在上海的最大的销售代理商,公司有较完善的仓库管理及配送能力,仓库面积1600平方米,运输车辆20多辆.

当今,很多制造与销售企业在物流当中都存着瓶颈.
作为著名的家电制造企业C客户也与其他家电制造企业一样面临着降低制造成本、物流成本,提高产品的市场竞争力,C客户一开始把全部的物流交给安得物流有限公司来运作,集团统一管理,成本统一核算.
但随着同行的日益竞争,C客户物流成本居高不下成了一个很大的包袱.

同样作为C客户的销售公司,L公司也面临着物流成本较高的困苦,L公司从接单到安装到售后是一条龙的服务模式,所以巨大的配送、装卸、仓储、中转成本使得L公司疲惫不堪.
"众里寻她千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处.
"最终,仓储平台的集成为供应链中的企业提供了转机.
C客户上海销售有限公司、L公司经过调研与分析,利用安得物流O分公司提高的高效、精益的仓储服务平台,大大的减少了配送、中转、装卸、运输带来的巨大成本,L公司以前的销售模式是把所有的产品直接入自己的仓库,接到客户订单后,在从自己的仓库出货,这种模式成本较高,直接导致C客户产品的市场占有率一直不高.
为了降低成本,C客户上海销售有限公司改变了L公司的出货模式,原先市场一级经销商的货物由L公司仓库供应,现在直接从安得公司仓库出货,直接发到一级经销商,把所有的中间环节省去,大大节省的L公司的成本,同时也降低了C客户的销售成本,提高了产品的竞争力,通过这一整合之后,C客户在上海市场销售占有率提高了10%,为以后二级、三级经销商物流模式调整打下了良好的基础.

八、花城分公司路在何方在市场经济飞速发展的今天,每个企业就如同生存在武侠小说中所谓的"武林"当中一样:可能今天你比武胜出,赢得了武林盟主的地位,于是便安于现状,直到某一天被一个不知名的小辈用着不知道哪门哪派的武功打得落花流水,你才猛然想起"逆水行舟,不进则退",才看到了周围已经有了这么多武功深不可测的高手.
这时,你该怎么办"怎么办"刘部的话音刚落,运营部的全体人员就陷在激烈的讨论中了.
对,我们并没有回到古代,今天是2006年7月8日,刘部长在针对花成分公司的问题给该部的成员开会.
2003年3月份安得公司总部决定调刘三至花成分公司任经理,花成分公司负责整个花成省的营销、营运物流.
花成分公司设在花灵市,当年分公司经营规模300万,拥有6人的管理团队,只有C客户仓储、K客户配送单一业务,仓储完全外包给华山仓储(仓管员、仓库主管、保安、装卸工由业主提供).
业主属于当地一家大型仓储企业,总面积近5万平方米,仓库比较多,单仓库面积比较小,一般没有超过2000平米的,大多仓库在1000平米以下.
整个花成省经济相对落后、物流环境恶劣,但在04年6月期间,安得花成分公司成功拓展了花成德立、O客户(花成)等一批仓储客户,二次开发了K客户、N客户仓储业务(原来是华山仓储客户),与M客户、D客户等客户确定了战略合作的关系,六月十日经总公司决定给予花成分公司全国通报表彰及经济奖励.

花成分公司开始进入业务的快速发展期,04年9月8日O客户配送合同签订;05年3月11日A客户花成省顺安地区配送合同签订;05年10月D客户、全省A客户一体化合同签订;06年1月P客户、Q客户仓储、配送合同签订.
基本上花成省每销售10台彩电有8台是花成分公司负责物流.
安得基本形成单件产品幅射全省的三、四级市场的配送能力,成为花成省家电最大的区域配送提供商,配送产品盈利能力保持在20%以上,04年全年达到1000万业务量,占了业主总仓储面积的50%以上.
04年人员队伍发展至20人,05年快速增至31人.

花灵市和花都市A客户RDC仓库按计划平移,标志公司与A客户公司深入合作开始.
安得为A客户提供全面的仓储保管和配送服务,取消原来花山、花水、花风、花光、花景、花土6个中转库,物流成本预计下降12%.
安得还对物流作业制定了《A客户作业指导书》,但未在客户R3系统与自己的ALIS系统进行对接.
这一点的忽略,对后期运作信息管理带来了极大的困难.

随着业务的快速发展,分公司意识到服务的重要性,于04年6月27日设立兼职仓库主管,负责对托管业主的培训及质量管理.
由于总公司异地人才的需要,04年12月5日原分公司经理刘三调北方任分公司经理,启用新的分公司经理李四.
但当时K客户物流经理意见很大,不同意其调动,公司三个高层得到K客户总部领导的协商电话,要求彩电旺季后,即三月份再进行人事调动,但公司总部考虑到各方面的因素,决定还是按照原计划执行.
同年花成分公司仓库主管调天津任配送主管.

2005年3月7日花成分公司决定所有配送、仓储业务全部通过安得ALIS系统实时作业,期望利用信息系统规范网点作业流程,同时提高分公司业务信息化管理优势,达到信息资源共享,提高管理效率之目的.
花成分公司通过信息系统的推进与实施,在扩大一定业务量情况下,发挥了信息系统管理优势,减少日常报表手工作业量及打印报表的纸张,实现网点员工间日常信息传递无纸化办公.
同时客户物流信息通过系统管理导出相关报表经邮件及QQ传递,减少日常工作大量手工作业环节,大大提高作业效率.
信息系统经过三个月的实施基本得到分公司团队的认可,且达到以下效果:1.
流程、岗位设置合理,责任明确;2.
系统作业与实际业务操作一致,各业务报表能满足分公司及客户要求;3.
系统信息及时、准确、便于分享;4.
提高了工作效率,员工工作量及工作压力得到缓解,大家对系统的认识与依赖程度加大;5.
配送系统打出的送货单资料更全面,方便司掌握货物型号和数量;6.
有利于及时发现、解决问题.
但好景不长,随着业务的快速发展,花成分公司的运作质量出现严重下滑——由04年平均在10名内下降到05年下半年的40名外.
05年7月按运营部K客户业务KPI指标的考核,对分公司经理罚款3000元.
国庆节第二天因业主装卸人员不足,造成客户重大投诉,当时装卸作业基本上依靠人工,分公司只好临时从外面请8个装卸工以满足当时业务需要.
业主在旺季作业质量和作业能力难以保证,花成地区目前的仓储资源比较缺乏,业主奇货可居.
同时由于安得的业务拓展对于业主的业务有侵蚀,所以此问题中有业主一定的刁难成分.
该地区仓库集中了国内基本上所有的著名家电品牌,R公司有单独的最好的仓库(业主专门为他们建的),其他品牌对于业主提供的服务也是有很多的意见,但是也都没有好的办法.
分公司与业主经过一个多月的谈判,决定从05年10月起A客户仓储业务在华山库实行自营,但装卸还是外包给业主,代价是自营仓与托管仓租一样.

A客户仓库有四个仓管员,都是新的员工,任职没有超过1年的.
而业务操作主要凭经验,对于公司的流程规范看得很少.
新的方案实施两个月后,经检查发现货物倒置、没有存卡、堆放混乱、残次品没有标识、消防设施不足等问题,装卸更惨,装卸工与司机扯皮、收钱等问题给公司造成极坏影响.
彩电旺季到了,可华山库无法再增加面积,安得只能在附近500米左右租用了3个月2000平方临时自营仓库.

2005年12月9日安得总部派出3人组成流程梳理小组对花成分公司实施了梳理工作,梳理小组经调查发现以下问题:在信息系统全面应用的环境下,仓储管理仍然有手工帐;配送管理档案不全,A客户业务未在系统中进行操作;存在很多回单逾期未回的问题;风险、成本控制有待加强;人员的能力水平参差不齐;CI及标识做的相对较差;企业文化与政策宣贯不够,对总部无相关认识;梳理小组经讨论决定,要求分公司必需解决仓储资源,策划一个协议建仓、自建仓的方案,并加强配送的过程监控.
2006年2月,业主由原来的华山仓储更名为华山物流公司,对安得2.
4万平方仓库提出涨价1元的要求.
安得明白,业主是想抢占其客户,同时试水配送业务.
矛盾越加明显,业主在服务方面明显不如早期配合.
在3月份分公司在未寻找到更合适的仓库前经总部决定整体搬迁至机械厂仓库(其为一个老国企,濒临破产,准备租用其9000平方仓库,1800平方为平房库,其它为三层厂房格局的楼库).
整个花成分公司经过多年的积累,配送业务每月营业额在100万以上,规模效应非常明显,成本比当地的宝供等其它物流公司至少低15%.
因此,基本上配送业务未因此事件而丢失.
但因前期仓库托管,业主与我们的客户直接接触,因此与其建立了较好的关系,导致我们损失了K客户的仓储客户.

移库工作按计划进行,但随着移库的开始,花成分公司业务量也就较平时涨了一倍.
所有工作人员分为两地作业,整个工作全部打乱——直接在客户系统上作业单据,事后补录系统,造成回单管理、供应商管理、收入管理、应付账款管理滞后且不完整、不匹配,异常问题未及时跟进处理等问题.
直到5月份,基本上分公司所有的人都在处理前期的问题.

更让人头疼的是五一彩电销售的高峰期来临时,配送量及仓库作业量扩大到平时的3倍,所有的人又得先解决目前的问题,事情变得越来越坏:1.
大批量的老员工离职,新招人员60%工作不到一周就离职;2.
配送回单不完整、逾期率高,批量回单遗失;3.
雨季来临,仓库漏雨、无雨蓬;4.
供应商的频繁更换;5.
作业平台能有限,库区16米以上大车进出困难;6.
装卸人员不稳定,数量不足;7.
近40万的应付未付款;8.
整个团队身心疲备;9.
每天忙于处理客户投诉;10现仓库对库房改造已投入近20万.
"到底公司下一步应如何走!
……路在何方"花成分公司经理皱紧了眉头……九、这次投标有把握吗任何事物要想发展,都要为其注入新的血液和力量.
安得要拓展市场,市场部当然便成了这个长期计划的重要部门.
公司市场部除了做好现有客户服务、维护现有客户、寻找潜在的客户以外,另一项重要的工作就是开发客户,不断扩大公司的业务范围.
7月12日一早,市场部的赵经理便找到了刘部长.
原来公司目前正在开发一个大客户,赵经理是想与刘部长商量一下,怎么才可以将这块儿"肥肉"抢到手.
俗话说:"知己知彼,百战百胜",让我们看看安得在这个比武场上是怎样显示身手的.

赵经理为安得华北营销中心的主任,上任1年.
他总给营销人员说这样句话:"我们什么时候挖掘到了客户的真正需求,什么时候业务就成功了一半.
另一半则是看我们有没有实力为客户解决这些需求.
"小边是中心刚来的新营销人员,对新的工作充满希望,天津S客户是其跟踪的第一个感觉上规模的企业.
所以他特别希望能把该业务拿下,尽快做出些业绩.
小边从网上收集到该企业的信息:天津S客户一期已投资3000万美元,整个计划投入8000万美元.
正式运营后,将达到日产精炼油1000吨,小包装食用油日产750吨.
小包装食用油将直接供应以北京为中心的华北等地,特种油脂则将供应华北、东北、西北三地区.
到目前为止,S客户在中国已经拥有三个生产基地与14个加工厂.
天津S客户总经理表示,作为未来S客户粮油北方市场的发展根据地,天津基地是S客户在中国整体战略布局中至关重要的一步棋,这一基地的落成将扭转S客户在中国"南强北弱"的销售现状.
有关专家分析,天津S客户的落成,将对华北乃至全国的食用油生产格局产生影响.

S客户天津项目的开业投产是S客户(中国)有限公司的一件大事.
作为亚洲最大的食用油生产基地,天津S客户建设分三期,共计投资1亿美元,到2005年年底前全部建成.
该项目一期工程占地66000平方米,2003年6月份开工,到如今开业投产后,食用油脂产能为300000吨,储油能力为70000吨;二期、三期工程完工后,日精炼产量2000吨;小包装食用油生产线单线日产能为600吨,储油能力可达20000吨.

天津项目都是S客户粮油(中国)有限公司旗下的,该公司分别设立了生产粮油工业的12家工厂、负责进出口的深圳S客户贸易公司、负责销售的S客户(深圳)有限公司.
"S客户粮油旗下几个著名品牌在中国食用植物油市场拥有非常高的市场份额.
目前,S客户粮油在中国业务的一年营业额可达170亿元.
天津S客户目前主要发货区域是北京、天津、河北、山西、山东大部分地区、河南、内蒙古、辽宁部分城市.
它们主要通过干线运输将产品运输到各个销售公司的区域仓,然后再通过经销商或者区域仓对各个卖场进行配送.

从网上小边基本了解到,客户的物流规模和辐射范围,接下来他打算了解下客户的物流现状,决策办法,运作流程……他把开发中存在的问题列了出来:1.
目前供应商有天津一运、万港物流、内蒙邮政三家供应商,且与客户合作时间已长,关系密切;2.
目前对S客户产品装载情况不是很了解;3.
S客户运作过程中可能存在的难点是什么4.
目前S客户的运作价格是多少5.
分公司对于很多线路成本掌握不是很清楚,如何掌控成本,报价合理是个关键点;6.
S客户对供应商的考核情况了解;7.
S客户招标的决策机制不清楚.
小边针对以上问题列出了初步的行动计划,如表8.
表8行动计划表活动内容详细内容执行人支持人预期目的执行时间结束时间确定线路选择策路分析公司现线路与客户线路的可整合性,从而选定各线路的报价策略小边赵主任确保某些线一定中标.
6月19日6月19日车场了解成本价格必保线路价格(山东河南)小边分公司运作人员一名掌握各条线路的价格6月20日7月20日与T分公司和S办事处与粮油相似货物运输的费率小边魏经理根据了解的费率确定本次报价的毛利率6月23日7月23日向总部运营部了解其他快销品的运作价格与本次报价相关线路的价格尤其是必保线路赵主任毕经理把其他快销品的相关线路价格汇总、总结6月23日7月23日与Z分公司联系山东发天津大多是什么货物及淡旺季分布山东返程车是怎样配货的回程车价格及车型山东省机动收费对价格的影响赵主任Z分公司相关负责人了解我公司在山东线路上的优势6月24日7月24日客户现场了解现运作价格必保线路(河南)争取线路(内蒙)的价格小边了解到所需价格6月24日7月31日客户现场或电话、上门拜访了解运作方面的信息1、工厂的日产量.
2、工厂安全库存量和经销商安全库存量.
3、工厂仓库满仓量.
4、装卸工是怎样来管理的.
5、下计划到调车时间太紧,了解现供应商是如何做的.
6、到货地有无交通管制及经销商收货有无特殊要求.
7、9.
6米和12.
5米的车能装多少吨.
小边赵主任了解到相关对运作成本产生影响的要素情况6月与客户建立关系,带分公司人谈判价格了解S客户的决策机制与关键人建立良好关系3、与分公司一起就运作价格进行商议赵主任分公司人员通过公关方式与决策人处理好关系,取得支持.
6月20日运作顺畅小边还了解到了目前货物装载信息和供应商分布信息.
1.
目前货物装载信息见表9.
表9货物装载信息表车型7.
29.
612.
5(敞篷车)12.
5(箱车)货物规格最大箱5.
258*4瓶最大箱5.
258*4瓶最大箱5.
258*4瓶最大箱5.
258*4瓶箱数800125015001400吨位(不包括纸箱)15吨22吨27.
6吨26吨2.
供应商分布信息天津一运负责运作河北线(属于S客户经销商推荐,运作良好),万港负责河南线路(与S客户集团有关系,但是客户对运作不满意),内蒙邮政负责北京、内蒙线路(因为北京市区只有内蒙邮政车才可以进去,所以不好替代)运通物流主要做山西线路(运作情况良好).
去年每个区域量的分布如表10.

表10销售量分布表区域销售量(吨)北京44455天津12129河北45953内蒙4176山西22775河南57436山东15158合计202082该分公司根据量的比例和目前供应商情况,结合市场状况,特决定对山东、山西、河南线路进行投标,并作了详细的市场调查(调查表略).
小边又对部分目标市场产品量作了简单分析:山东,主要量集中在济南、聊城、德州,大约可以占山东线路的1/2,山东以东地区主要从青岛发货;河南,郑州中转仓基本河南区域发货量的1/2.

小边了解了客户在运作中的考核要求(见表11),明确后重新审视了价格.
表11考核要求项目考评内容总分派车管理拒单一次,扣5分10调车迟到一次,扣1分5车辆卫生等情况不符合要求,扣1分5提货管理操作不规范,每次扣1分10不遵守工厂制度,每次扣0.
5分5运输管理送货迟到或者发生意外不汇报,每次扣0.
5分8混载,随意变更卸货地点,中途换车,送错地址,每次扣2分8签单不完整,每次扣2分8短少,变质,污染等,每次扣2分10回单每延迟一日,扣1分8信息反馈信息反馈错误,每次扣0.
55服务水平S客户经商商投诉一次,扣1分5费用结算结算数据不准确,错报,漏报每次扣2分,虚报一次扣4分5看了赵经理提供的所有资料后,刘部长提示说在这次投标中,运输报价是关键的一部分,如何建立一个更加科学的完善的报价程序和报价模型是值得我们思考的问题.
安得现在的报价体系,还仅仅停留在粗框架的表面,通常根据管理者的经验和判断再加上以往的一些数据,得出价格.
怎样能够优化我们的报价体系呢刘部长低头在笔记本上做了记录,他的工作中又多了一件事情.

十、A经理的担忧--仓储设计7月14日,经过了一个忙碌的上午,刘部长终于可以坐下来歇一歇.
这时,办公室电话响起,是Y分公司A经理打来的.
A经理开门见山的向刘部长倒起了苦水……6月份以来,全国有些地方骄阳似火,有些地方洪水滔天.
这一些都不是A经理的担忧.
现在惟一让A经理担忧的是,再过三个月,就是公司的主要客户T客户公司的销售旺季来临,每一年A经理都会在旺季备受煎熬.
客户、承运司机会不断的向其抱怨:等待时间太长,仓储作业效率太低.

T客户是一个生产销售电饭煲、电磁炉、电炖锅、电水壶等产品的小家电制造企业,每年都有30%以上的增长.
T客户与安得物流公司合作有五年之久,这个客户在Y分公司基地仓库需求量为35000平方米,去年最高峰需求量为42000平米,全部由安得物流公司提供服务,安得物流给其安排的仓库是:3仓库(19000平方米),4仓库(24000平方米).
怎么办呢A经理把系统里有关该客户的数据全部倒出来,做了分析,形成两份资料:《T客户公司产品基础数据》和《T客户顺德进出存统计表》(见表12、表13).
同时,A经理还从系统数据中归纳出了以下一些特性:一年中出库量淡旺季比较明显,8月~2月是出货旺季,五一、国庆、元旦和春节几个重大节日前10天是出货高峰,作业量是平时的2-3倍;同一月中,出库量不均匀,月底最高,下旬的出库量占到50%;每天出库量在时间分布上也不是均匀的,上午很少,平均为5%,下午占30%,晚上占65%;每天的入库量基本是固定的,上午、下午、晚上的比例分别为20%、45%、35%;每天来装货的车辆车型复杂,按车厢长度分,有7.
5米-18米的各种车型近20种,其中60%的车为12.
5米以上的半挂车.

虽然有了以上的分析资料,A经理仍然感觉无法准确把握造成作业效率低下的原因.
于是,A经理在仓库作业现场观察了整整两天,并召集仓库主管、仓管员开了会,基本理清了个中原因:1.
两个仓库每个都有一个集中的装卸作业平台,最多可同时安排9辆车作业;2.
两个仓库共有仓管员15人,装卸工55人(其中会开叉车的8人),柴油叉车5台,液压手推车14台;3.
柴油叉车主要用于装卸时举起或放下,偶尔也用于平移搬运,据仓管员讲部分叉车还经常需要停工维修;4.
平均装完一标准车(约40方,500台产品)大概需要70分钟,投入的人力是6——7个装卸工,2个仓管员;5.
平均卸完一标准车(约40方,500台产品)大概需要60分钟,投入的人力是6——7个装卸工,1个仓管员;6.
装卸完一车,到开始装卸第二车,中间间隔大概三十分钟,据仓库主管解释车辆对位、仓管员找库位、人员器具组织都需要时间;7.
由于单个仓库面积比较大,单次出入库行走距离平均约为80米;8.
两个仓库之间由于货物分布的问题,在同一时间段作业量也不均匀,所以有时候装卸工与装卸工具需要在不同的仓库里调来调去;9.
仓库使用垫仓板,作用只是防潮,不能用作搬运.
所以,每次装车需要经过转板、平移、卸货、装车作业过程,每次卸车需要经过卸货、上板、平移、堆码作业过程.
装卸过程采用流水作业方式,一般是库内2人,移动2人,车上2人,经常出现交替等待现象;10.
出库由于受订单的约束,有40%不是满车出库,受品种影响有时需要依次在3仓和4仓装货,需要排两次队,排队原则主要依据车到仓库的先后顺序,这个也是承运司机抱怨最多的地方之一;11.
装卸工采用按组计件工资,一班到底,有时候在晚上由于作业时间长,出现干劲不足磨洋工的现象,有时装卸工也会计较同一组内劳动强度大小以及是否快干多干的不同意见,另外不同装卸组也会争抢品种较少比较好装车的计划,而一些品种多的计划都不太愿意装.
平均在库时间约12小时,高峰时有时在16小时左右,平均工资大概1200元;12.
仓管员、叉车工工资按月考核计发,超时计加班工资,跟作业量不直接挂钩,也会出现出工不出力的情况.
经过这么一翻调查研究,A经理组织了一个头脑风暴会,寻求解决办法.
参加会议的,除了A经理以外,还有公司中仓库管理专家张、李、潘、刘四人.
"今天请各位来,主要是想彻底解决水口T客户仓库的作业效率低下问题`,请各位专家多多指点.
"A经理的开场白直奔主题.
接着,A经理把自己这段时间的调查研究给大家说明了一番.
然后,A经理摆出了自己的要求:标准车(按照40方计)装车时间不超过45分钟,卸车时间不超过25分钟,晚上作业不晚于12点,没有车辆在库时间太长而投诉,成本还不能上升太多.

"简单,增加装卸工就可以了.
"李说.
潘摇头:"不行的,增加了装卸工,除非提高装卸单价,否则量还是那么多,分的人多了,工资下来了,没有人愿意干的.
""跟客户协调一下,跟运输组协调一下,装货的车在一天内能否拉匀一点,早上、下午多来点车,晚上少点,月初多点,月底少点.
"刚来公司不久的张说.
"这个啊,我们已经协调了两年了,在我退休之前不知能否协调好.
大家各有难处啊.
"A经理显然不认为这是一个有用的主意.
"单元化,整个作业过程实施单元化,效率会提高很多,把你那些烂垫仓板全扔掉.
购置一些能用叉车插的托盘.
"李提议.
"托盘很贵的,能用叉车的托盘购置价起码在45元/平米以上,还会消耗,还会折旧,光是用来提高装卸效率,在成本上能否算得过来.
"干财务出身的刘反驳.
"那就再建货架,可以节约很多仓库面积,这肯定划的来.
"李不服气.
"各位,离旺季只有三个月,估计又做货架又买托盘,是远水解不了近渴.
""那就设一个拣货区,装货车来之前提前拣货,卸货车来后先卸下来再慢慢归位.
""这个好,打破了流水作业,交替等待的可能性减少.
""还有,如果只有装卸车,不需要堆码、平移,卸车最多25分钟,装车最多40分钟,3个人足够.
""拣货区也不能太大,所以还是要缩短平移需要的时间,要投入一些电动的平移工具.
""在库内的人员,上班时间的每一分钟都是有效的了,相当于设了一个小水库,可以均衡作业了.
""可别忘了,建立合理有效的考核机制,对效率的提高很有帮助的.
""我看,加强现场协调与管理也很重要,怎么排队、怎么衔接、怎么安排不同品种在不同仓库,这些都会影响效率.
"会后,A经理开始设计总体方案,但是还是有很多的问题要仔细衡量,包括路径的选择、设备的选型、资源的配置、托盘的尺寸、仓库的面积、流程的设定、考核方法的完善、效率提高多少,成本是否发生了变化……表12T客户饭煲系列产品包装尺寸生活电器饭煲系列产品包装尺寸产品代码产品名称长(cm)宽(cm)高(cm)包装台数(台/件)堆码标准(层)重量/kg类别300300002202ZC202美的电炖盅(MD-ZC20A)220V/50Hz,400W57.
5036.
0068.
504518.
2kg电炖锅300300001201ZC201美的电炖盅61.
0054.
0036.
504518.
0kg电炖盅300300002203ZH202(MD-GH20A)220V/50Hz/400W美的电炖盅57.
5036.
0068.
504518.
2kg电炖盅300000002301IH301美的电饭煲65.
0043.
0029.
502512kg电饭煲300000002501IH501美的电饭煲68.
5045.
0031.
002514kg电饭煲300001001601FD161电脑电饭煲52.
0033.
0050.
404513kg电饭煲300001008301FZ302美的电饭煲56.
0039.
0053.
004517.
2kg电饭煲300001008302FC302豪华电脑电饭煲56.
0039.
0053.
004517.
2kg电饭煲300001008401FZ402美的电饭煲61.
6042.
0056.
504520.
6kg电饭煲300001008402FC402豪华电脑电饭煲61.
6042.
0056.
504520.
6kg电饭煲300001008501FZ502美的电饭煲61.
6042.
0060.
204521.
1kg电饭煲300001008502FC502豪华电脑电饭煲61.
6042.
0060.
204521.
1kg电饭煲300001008503FC502美的电饭煲越南分公司英文版62.
0042.
2058.
904521.
1kg电饭煲300002003161FC161电脑电饭煲52.
0033.
0050.
404513kg电饭煲300002003307FC305微电脑电饭煲57.
1035.
7052.
004515.
5kg电饭煲300002003308FS304/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲72.
0030.
5051.
504515kg电饭煲300002003407FC405微电脑电饭煲62.
1039.
0054.
804517.
5kg电饭煲300002003408FS404/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲65.
0039.
5055.
004518.
5kg电饭煲300002003507FC505微电脑电饭煲62.
1039.
0058.
604518kg电饭煲300002003508FS504/增加稀饭功能,智能电脑电饭煲78.
5033.
0058.
004519kg电饭煲300002006402YC402电子电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300002006502YC502美的电饭煲II代63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300002008401YS401豪华电脑电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300003013402FD401豪华电子电饭煲65.
0039.
5055.
504518.
5kg电饭煲300003014302YD302硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300003014303YD302电子电饭煲59.
2030.
0055.
704513kg电饭煲300003014402YD402/硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300003014403YD402电子电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300003014502YD502硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300003014503YD502电子电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300004002302YN302/硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300004002303YN302豪华多功能电饭煲59.
2030.
0055.
704513kg电饭煲300004002402YN402/硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲63.
3032.
5060.
004516kg电饭煲300004002403YN402豪华多功能电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300004002409YN408豪华多功能电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300004002412YN407F美的电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300004002502YN502/硬质氧化内锅T1.
2,美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300004002503YN502豪华多功能电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300004002512YN507F美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005004302YJ306B豪华自动电饭煲60.
0030.
5061.
504513kg电饭煲300005004303YJ302双金属,电饭煲59.
2030.
0055.
704513kg电饭煲300005004304YJ306B豪华自动电饭煲60.
0030.
5061.
504513kg电饭煲300005004305YJ306C豪华自动电饭煲60.
0030.
5061.
504513kg电饭煲300005004309YJ306抽象画电饭煲60.
0030.
5061.
504513kg电饭煲300005004311YJ307E美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005004312YJ307F美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005004402YJ406B豪华自动电饭煲65.
0033.
0063.
504515kg电饭煲300005004403YJ402双金属,电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300005004404YJ406B豪华自动电饭煲65.
0033.
0063.
504515kg电饭煲300005004405YJ406C豪华自动电饭煲65.
0033.
0063.
504515kg电饭煲300005004409YJ406美的电饭煲抽象画65.
0033.
0063.
504515kg电饭煲300005004411YJ407E美的电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300005004412YJ407F美的电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300005004503YJ502双金属,电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005004504YJ506B美的电饭煲63.
3032.
5063.
504516kg电饭煲300005004505YJ506C美的电饭煲65.
0037.
0067.
004516kg电饭煲300005004511YJ507E美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005004512YJ507F美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005006163YH162豪华自动电饭煲55.
0028.
3056.
004510kg电饭煲300005006165YH164美的电饭煲55.
0028.
3056.
004510kg电饭煲300005008302YJ302(新)(硬质氧化,双金)美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005008303YH302(新)取消立体加热,硬质氧化内锅T2.
0,电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005008304YH302立体加热,豪华自动电饭煲59.
2030.
0055.
704513kg电饭煲300005008402YJ402(新)(硬质氧化,双金)美的电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300005008403YH402(新)取消立体加热,硬质氧化内锅T2.
0,电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300005008404YH402立体加热,豪华自动电饭煲63.
3032.
5059.
504516kg电饭煲300005008502YJ502(新)(硬质氧化,双金)美的电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005008503YH502(新)取消立体加热,硬质氧化内锅T2.
0,电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005008504YH502立体加热,豪华自动电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005009310YJ307B(黑晶石内锅)豪华自动电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005009311YJ307C豪华自动电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005009312YJ307D美的电饭煲58.
5030.
0056.
304513kg电饭煲300005009410YJ407B(黑晶石内锅)豪华自动电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300005009411YJ407C豪华自动电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300005009412YJ407D豪华自动电饭煲63.
3032.
5058.
504516kg电饭煲300005009510YJ507B(黑晶石内锅)豪华自动电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005009511YJ507C豪华自动电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300005009512YJ507D豪华自动电饭煲63.
3032.
5063.
504517kg电饭煲300006001401CFXB40-7/CFXB40-7/越南/MD商标/220V/50HZ/650W豪华自动电饭煲(旧CI)63.
5032.
5060.
504516kg电饭煲300006001503CFXB50-7(旧CI)豪华自动电饭煲63.
.
532.
5065.
004517.
1kg电饭煲300930100037MB-YH16D越南/LESON/MIDEA商标/CCC/220V/50Hz/400W/豪华自动电饭煲55.
6028.
6056.
804511.
0kg电饭煲300930100049YJ507CMB-YJ50CC/越南/LESON/Midea/CCC标准/220V/50Hz/650W豪华自动电饭煲64.
0032.
5063.
504516.
3kg电饭煲300930100051YJ307CMB-YJ30CC/越南/LESON/Midea/CCC标准/220V/50Hz/500W豪华自动电饭煲59.
8030.
4055.
504513.
4kg电饭煲300101001452TD452MG-TD45C豪华自动电饭锅60.
0030.
5064.
004513kg电饭锅300101001552TD552MG-TD55C豪华自动电饭锅63.
0032.
0066.
004515kg电饭锅300101001652TD652美的电饭锅型号∶MG-TD65C63.
0032.
5066.
004515kg电饭锅300101002452TD453美的电饭锅型号∶TD45E60.
0030.
5062.
504512kg电饭锅300101002454TD454美的电饭锅型号∶TD45E60.
0030.
5062.
504512kg电饭锅300101002552TD553美的电饭锅型号∶TD55E63.
0032.
5063.
504514kg电饭锅300101002554TD554美的电饭锅型号∶TD55E63.
0032.
5063.
504514kg电饭锅300101002652TD653美的电饭锅型号∶TD65E63.
0032.
5066.
004515kg电饭锅300102001251TT251自动电饭锅52.
0027.
0055.
504511.
5kg电饭锅300102002453TH453(TH45E)电饭锅60.
0030.
5062.
504512kg电饭锅300102002454TH454美的电饭锅型号∶TH45F60.
0030.
5062.
504512kg电饭锅300102002455TH455美的电饭锅不锈钢饭锅60.
0030.
5062.
504512kg电饭锅300102002553TH553(TH55E)电饭锅63.
0032.
0063.
504514kg电饭锅300102002555TH555美的电饭锅不锈钢饭锅63.
0032.
0063.
504514kg电饭锅300102002556TH554美的电饭锅型号∶TH55F63.
0032.
0063.
504514kg电饭锅300102002653TH653美的电饭锅型号∶TH65E63.
0032.
5066.
004515kg电饭锅300103004100DG1001美的自动电饭锅(大师傅)40.
0040.
0029.
50455.
5kg电饭锅300103004130DG1301美的自动电饭锅(大师傅)13.
0043.
0030.
50456.
5kg电饭锅300109000004TH553C〈山东/河南/南京分公司定制〉电饭锅63.
0032.
0063.
504514kg电饭锅300109000002TH453B〈江苏金苹果定制〉美的电饭锅60.
0032.
5062.
504512kg电饭锅300200002138HS133〈型号:MR-FK130S〉电火锅68.
0038.
5038.
504513kg电火锅300200002153HS152〈型号:MR-FK150SC〉电火锅68.
5037.
4037.
404514kg电火锅300201001133HJ134〈型号:MR-FYH130C〉电火锅71.
0035.
5035.
504513.
5kg电火锅300209000005HS133(LESON越南MIDEA)电火锅220V/50Hz71.
0035.
5035.
504513.
5kg电火锅300904104002HS132(LESON越南MIDEA)电火锅220V/50Hz67.
3038.
5039.
204513.
5kg电火锅300301001301GC301美的电炖锅61.
0031.
5057.
204520kg慢炖锅300301001401GC401美的电炖锅62.
0032.
0059.
004522.
4kg慢炖锅300301001402GH402美的电炖锅220V61.
0031.
5057.
204518kg慢炖锅300301001403GC403美的紫砂电炖锅61.
0031.
5061.
504519kg慢炖锅300301002104MD-GH103(GH10A(Z))改型,内销,美的电炖锅,四台装45.
5024.
5040.
70459.
7kg慢炖锅300301002252MD-GH252(GH25),美的电炖锅,220V/50Hz,240W53.
5028.
0051.
004515.
4kg慢炖锅300301002253GH253美的电炖锅紫砂(GH25(Z))220V/50Hz/180W53.
5028.
0051.
004515.
4kg慢炖锅300301002301GH301美的电炖锅61.
0031.
5057.
204519kg慢炖锅300301003001MD-GH303(GH30A(Z))220V/50Hz,240W美的紫砂电炖锅58.
5030.
5058.
004517.
4kg慢炖锅300301003002MD-GH403(GH40A(Z))220V/50Hz/320W美的紫砂电炖锅61.
0031.
5059.
004518kg慢炖锅300301003003MD-GH503(GH50A(Z))220V/50Hz/370W美的紫砂电炖锅65.
0032.
5064.
004521.
5kg慢炖锅300301004001GD403美的电炖锅紫砂(GD40A(Z))220V/50Hz/300W61.
0031.
5061.
504520.
3kg慢炖锅300309000001MD-GH103(GH10A(Z))改型,空调赠品,美的电炖锅,四台装45.
5024.
5040.
70459.
7kg慢炖锅300309000002MD-GH403(GH40A(Z))定制机220V/50Hz/320W美的紫砂电炖锅61.
0031.
5059.
004518kg慢炖锅300301002302MD-GH302(GH30A)美的电炖锅,220V/50Hz,300W58.
5030.
5058.
004517.
4kg慢炖锅300800000001PCH401B(不锈钢板外壳)电热安全压力锅61.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800000002PCH501B(不锈钢板外壳)电热安全压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300800000004PCH601B(不锈钢板外壳)电热安全压力锅65.
1033.
3041.
002513.
25kg压力锅300800000005PCH301(印花钢板外壳)电热安全压力锅61.
1031.
1068.
204520.
6kg压力锅300800000006PCH401(印花钢板外壳)电热安全压力锅65.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800000007PCH501(印花钢板外壳)电热安全压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300800000008PCH601(印花钢板外壳)电热安全压力锅65.
1033.
3041.
002513.
25kg压力锅300800001001PCS601电热安全压力锅65.
1033.
3041.
002513.
25kg压力锅300800001003PCS401电热安全压力锅65.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800001004PCS501电热安全压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300800002001PCJ401美的电压力锅65.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800002002PCJ501美的电压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300800002003PCJ402美的电压力锅65.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800002004PCJ502美的电压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300800002005PCJ403美的电压力锅65.
1031.
3072.
204521.
9kg压力锅300800002006PCJ503美的电压力锅65.
1033.
3039.
002512.
45kg压力锅300931100093SH201(越南Midea商标/220V/50HZ,)微电脑电磁炉23.
5043.
0045.
002515.
3kg电磁炉300404002105EF105美的电磁炉46.
5041.
8055.
308513kg电磁炉300403003186SF183美的电磁炉内销英文47.
0034.
2040.
202512.
2kg电磁炉300931100309SF203微电脑电磁炉/越南FIMEXCO客户/Midea商标/220V~50HZ/CCC认证48.
0034.
2040.
202512.
2kg电磁炉300404002180EY108美的微电脑电磁炉49.
0035.
5057.
00459.
3kg电磁炉300404002181EY181美的电磁炉48.
0036.
5041.
002513kg电磁炉300404001185EF184美的电磁炉48.
5035.
5041.
204513.
8kg电磁炉300400006040SH2115美的电磁炉51.
5037.
3041.
502511kg电磁炉300404002195SY1913(一体化包装)美的微电脑电磁炉52.
5037.
5043.
202512.
7kg电磁炉300403002194SY191C(一体化包装)美的微电脑电磁炉52.
5039.
5043.
202513kg电磁炉300400006021EP201B微电脑电磁炉52.
8036.
5040.
502514kg电磁炉300400006036EH202B美的电磁炉53.
6036.
5040.
502514kg电磁炉300404001200EF197B微电脑电磁炉55.
2037.
5042.
802514.
5kg电磁炉300404002101EF086火锅炉58.
5041.
5055.
0012524.
3kg电磁炉300404002185EY086火锅炉58.
5041.
5055.
0012524.
3kg电磁炉300403002187SY1811B微电脑电磁炉62.
0035.
0039.
702511.
5kg电磁炉300400006062SH2118美的电磁炉62.
5035.
0041.
002511kg电磁炉300403002202SY187美的微电脑电磁炉62.
5035.
8040.
502511.
7kg电磁炉300400006069SP198B美的电磁炉63.
0035.
5041.
002511.
3kg电磁炉300400006009EH201B美的微电脑电磁炉63.
2035.
5041.
502512.
3kg电磁炉300403002209SY2015美的微电脑电磁炉63.
5035.
0043.
202513.
6kg电磁炉300400006066SP2115H美的电磁炉64.
0035.
0041.
502511.
8kg电磁炉300400006067SP1915B美的电磁炉64.
0035.
0041.
502511.
8kg电磁炉300400006050SH2116美的电磁炉65.
0035.
0041.
502511.
8kg电磁炉300400006055SH2112美的电磁炉66.
0036.
0043.
002512kg电磁炉300403302205SY195D美的微电脑电磁炉64.
4038.
0042.
402513.
4kg电磁炉300400005009SG203美的微电脑电磁炉65.
0036.
5044.
002513.
4kg电磁炉300400006012EP201美的微电脑电磁炉66.
0042.
0040.
704514.
9kg电磁炉300400006061SP198美的电磁炉66.
5040.
5041.
004514.
5kg电磁炉300400005007SG201美的微电脑电磁炉67.
1042.
7040.
804516.
9kg电磁炉300404001197EF197微电脑电磁炉67.
2039.
6039.
504518.
26kg电磁炉300400006014EP183美的微电脑电磁炉67.
3038.
2039.
504517.
5kg电磁炉300400006023EP193微电脑电磁炉67.
3038.
2039.
504517.
5kg电磁炉300400006052SP1915美的电磁炉67.
3041.
6041.
504516.
2kg电磁炉300403003209SF183H美的微电脑电磁炉67.
5039.
5039.
002518.
7kg电磁炉300931100005EF197(越南.
CCC.
MIDEA商标.
LESON客商)美的微电脑电磁炉67.
5039.
8040.
004518.
26kg电磁炉300400006017SP203H微电脑电磁炉67.
5043.
5040.
804517.
55kg电磁炉300404001167EF1816美的电磁炉PSD18D68.
0038.
5040.
004517.
5kg电磁炉300400006030EP186美的电磁炉68.
0040.
5040.
504514.
5kg电磁炉300409000054EP196美的电磁炉广西订制68.
0040.
5040.
504514.
5kg电磁炉300400006047EP1810微电脑电磁炉68.
0042.
0040.
508521kg电磁炉300400006077EP1910电磁炉68.
0042.
0040.
508521kg电磁炉300400006016EP185美的微电脑电磁炉68.
5039.
2039.
804517.
2kg电磁炉300403004102SH204美的微电脑电磁炉(配32CM炒锅)68.
8060.
5043.
704525.
1kg电磁炉300400006013SP201美的微电脑电磁炉69.
0043.
50423.
004517.
2kg电磁炉300400006064SP201C美的电磁炉69.
0043.
5042.
004517.
2kg电磁炉300404002190EY108A(无汤锅)微电脑电磁炉71.
0045.
5052.
0012520.
15kg电磁炉300403002193SY183B美的微电脑电磁炉72.
0046.
7042.
004521.
9kg电磁炉300403004105SQ201美的微电脑电磁炉72.
5042.
8047.
502520.
1kg电磁炉300403004106SG204美的微电脑电磁炉72.
5042.
8047.
502518.
1kg电磁炉300403002210SH201美的微电脑电磁炉73.
0042.
4045.
002515.
3kg电磁炉300403003191SF2012美的微电脑电磁炉73.
0042.
4045.
002515.
62kg电磁炉300400006031DY201H美的电磁炉73.
3037.
5048.
502516.
5kg电磁炉300404003181DY181美的电磁炉73.
3037.
5048.
502516.
5kg电磁炉300404003201DY201微电脑电磁炉73.
3037.
5048.
502516.
5kg电磁炉300400006049SH216美的电磁炉74.
0041.
0043.
002514kg电磁炉300400006020SH208微电脑电磁炉74.
0058.
5044.
504525kg电磁炉300403002189SY191B美的电磁炉76.
0041.
7043.
704517.
7kg电磁炉300400006060SH2113美的电磁炉76.
5051.
0043.
002516.
5kg电磁炉300400006003CH201美的微电脑电磁炉77.
8057.
5044.
502519.
06kg电磁炉300400005013SN201微电脑电磁炉77.
8057.
5044.
302520.
8kg电磁炉300400006022CN201微电脑电磁炉77.
8057.
5044.
302520.
8kg电磁炉300400006051SH215美的电磁炉79.
5045.
5044.
502516.
6kg电磁炉300400006073SH2119微电脑电磁炉79.
5046.
1043.
502515.
8kg电磁炉300400006059SH217美的电磁炉79.
5046.
1043.
502516kg电磁炉300400005002SS20X261美的微电脑电磁炉80.
0020.
0053.
001512kg电磁炉300400006068SF2112H美的电磁炉80.
5038.
5045.
002515.
3kg电磁炉300400006005EP192美的微电脑电磁炉80.
8033.
8041.
004515.
37kg电磁炉300400006035EP192H美的电磁炉80.
8033.
8041.
004515.
3kg电磁炉300409000059EP192HB微电脑电磁炉国美定制80.
8033.
8041.
004517.
5kg电磁炉300400005017SS15X201美的电磁炉81.
0018.
0049.
001512kg电磁炉300400006002EH201美的微电脑电磁炉81.
0033.
8041.
504516.
5kg电磁炉300403003197SF205D美的微电脑电磁炉81.
5038.
7044.
002516.
8kg电磁炉300400006004SG182美的微电脑电磁炉82.
0035.
3041.
004515.
9kg电磁炉300403002192SY191D美的电磁炉83.
0038.
5043.
702514.
8kg电磁炉300409001602EF160B美的电磁炉微波炉赠品84.
0033.
0036.
008523.
7kg电磁炉300400006202CF202微电脑电磁炉85.
5043.
0044.
002517.
5kg电磁炉300403004109SU201美的电磁炉85.
6057.
5046.
802522.
06kg电磁炉300403004110CU201美的电磁炉85.
6058.
2044.
502523.
36kg电磁炉300400006007SQ202美的微电脑电磁炉85.
7038.
6043.
502515.
5kg电磁炉300400005021SS20X263美的电磁炉91.
0018.
0049.
001515kg电磁炉300400005001CS20X261美的微电脑电磁炉91.
0018.
0049.
001514kg电磁炉30050000117817P05A(MK-17P05A)美的电水壶48.
821.
752.
7657.
5kg电水壶30050000120108S01B(MK-1008S01B)电热水壶51.
519.
338.
0656.
9kg电水壶300501001085SS085(MK-1008SJ)美的电热水壶51.
518.
538.
2656.
15kg电水壶300501001171SS171美的电水壶1817SA(不锈钢)59.
525.
556.
56510.
7kg电水壶300501001173SS173(MK-1817SBT)美的电热水壶61.
521.
560.
06510.
9kg电水壶300502001104SD104(MK-1010DF)美的电水壶81.
021.
040.
0859.
6kg电水壶300502001153SD153(MK-1815DE)美的电水壶71.
021.
0049.
08510.
1kg电水壶300502001173SD172B(MK-1817DBL)美的电热水壶(360度旋转)53.
523.
550.
5657.
6kg电水壶300503001104SP101B(MK-1010PA)美的电水壶(国产温控器)62.
0*27.
544.
212511.
2kg电水壶30050300110610P04AY(MK-10P04A)(黄色)美的电水壶61.
036.
645.
412511.
6kg电水壶30050300115415C01A(MK-15C01A)美的电热水壶48.
522.
553.
0657.
7kg电水壶30050300115515S02A(MK-15S02A)美的电水壶51.
022.
851.
6658.
3kg电水壶300503001178SP175B(MK-1817PC)美的电水壶64.
521.
752.
7859.
8kg电水壶30050300200217D04B美的电热水壶53.
523.
550.
5658.
13kg电水壶30050300200312S01A美的电热水壶50.
022.
045.
5658.
0kg电水壶30050400000110D03A美的电热水壶(浅蓝色)44.
021.
4048.
0656.
2kg电水壶30050400000210D03AG美的电热水壶(浅绿色)44.
321.
448.
0656.
2kg电水壶30050900001510P04B(MK-10P04A国产温控器)/内销团购产品61.
036.
645.
412511.
6kg电水壶300932200038MK-1815DE(SD153)越南/电热水壶53.
521.
049.
0657.
65kg电水壶30050300110810P04A美的电水壶(MK-10P04A)61.
036.
645.
412511.
6kg电水壶30050000117817P05A美的电水壶(MK-17P05A)48.
821.
752.
7657.
5kg电水壶300905101353OTOBL(MK-2217SB)出口孟加拉,APOLLO商标.
230V.
50HZ2200W电热水壶61.
021.
560.
0658.
7kg电水壶300509000010SP101B/电热水壶/广西定制/转销越南41.
521.
544.
2656.
08kg电水壶300502001172SD172美的电水壶(MK-1817DB)360度旋转53.
523.
550.
5658.
13kg电水壶30050900002217S11B美的电水壶MK-17S09A(砂光)(转团购)62.
022.
051.
0658.
7kg电水壶30050400000508S01D美的电水壶(浅赤红)51.
518.
538.
3656.
65kg电水壶30050300200717D06B美的电水壶(内销)51.
322.
251.
0658.
03kg电水壶30050300200817D04D美的电水壶52.
522.
550.
0658.
14kg电水壶30050400000310C01A美的电水壶42.
541.
045.
012511.
4kg电水壶30050400000408S01C美的电水壶51.
519.
236.
2656.
90kg电水壶表13T客户产品出入库明细表月份期初库存入库数量出库数量期末库存产品堆码标准(台/平方米)合同面积备注2005年7月8225401031293807788104604525420002005年8月1046045894253101280992748925420002005年9月9274891001926101459091482525420002005年10月9148251087868122447377822025420002005年11月778220105321989601193542825420002005年12月9354281141867131116576613025420002006年1月7661301081526104918179880725350002006年2月79880765379982573852686925350002006年3月52686960371155311267746825350002006年4月67746867038865143169642525350002006年5月69642573856973625970016725350002006年6月7001676982176237687746162535000平均库存79920188805389219479520725十一、主动的持续补货不知大家注意到没有,主人请客吃饭时,往往会出现菜剩很多、酒却剩很少的现象,为什么呢主人好客,却不知道客人喜欢吃什么,不喜欢吃什么(不了解顾客喜恶和真实需求),为了尽可能让客人吃得开心,就得多点一些菜(拍脑子下订单).
结果呢,往往会出现客人喜欢吃的菜不够,不喜欢吃的菜又剩很多(损失销售机会、低顾客满意度与高库存并存!
).
分公司与总公司(订货)、零售商与供应商(卖不出去可退货,反正库存是上家而不属于自己)也是如此,下家担心想卖的产品到时没有损失销售机会,好卖的产品到时很可能别的地方也好卖而订不到货,反正订了也可以退,所以各自订了一大堆产品,自然会积压一大堆库存.
而酒不一样,大家酒喝得很好,剩下的酒又很少(高顾客满意度与低库存并存),为什么呢酒呢有白酒、红酒、黄酒、葡萄酒、啤酒等,酒瓶开始都不开,酒瓶统一交给倒酒小姐来管,酒杯是透明的(我们可以上系统查库存,让企业了解产品在全国的销售、库存分布情况,然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议,再进行人机交互,确定补调退的量),谁喝得快就给谁加上(给相应的售点在合适的时间补上合适数量、合适品种的产品),谁喝不下了也可请别人帮忙(进行售点或区域之间的调剂),最后来个门前清(实现了零库存).

7月15日,刘部长针对"透明酒瓶"的问题与IT组开会,商讨增建客户接口的必要性.
随着市场竞争的激烈化,家电企业间的竞争也已经逐步演变成为供应链网络的竞争,"市场竞争、渠道为王"更说明了整合供应商、代理商、分销商、终端客户、客户资源形成协同营销对企业的重要意义.
就在这样的大环境下,C客户开发了自己的计划营销管理系统,并在以后几年里,不断的完善,2004年C客户在营销系统中上了"主动持续补货"模块.
主动持续补货的依据是各销售中心的仓库面积以及库存.
具体在补货时还要考虑销售中心的周订单及月订单情况,在"虚拟库存"允许的情况下,再根据各时段的销售节奏进行主动持续补货.
主动的持续的补货的好处主要有4个:1.
充分利用中心仓库空余面积,减少基地仓面积成本;2.
加快市场反应速度,抓住销售最有利的时机;3.
减少零散货物的发运,全部实现批量发运,降低物流成本;4.
避免旺季发运高峰期,避免爆发性发运瓶颈.
传统上,供应链各个环节都是各自管理自己的库存,都有自己的库存控制目标和相应的策略,而且相互之间缺乏信息沟通,不可避免地产生了需求信息的扭曲,使供应商无法快速准确地满足用户需求.
而高库存又积压了大量资金:支付仓库费用、搬运费用、管理人员费用.
另外,库存物品价值损失费用(如被盗、变旧).
所以很多企业都认为库存是万恶之源.
在这个时候,C客户实行了"订单管理",根据销售中心的订单进行生产.
有效的控制库存数量.
并且把所有的仓库全部交给安得物流来管理,通过安得物流先进的系统化管理,最大程度的降低库存风险.
在C客户的整个销售过程中,安得起到了非常重要的作用,控制着所有的物流环节,通过和C客户营销系统的对接,实现高效物流运作.

V公司是中国最大的家电零售商之一,每个大中城市都有销售点.
他们最初的业务流程是:卖场根据定单或者销售经验向分公司定货,分公司向总公司定货,然后总公司再向C客户下订单采购,安得组织运力配送,整个供应链的响应速度非常缓慢.
后来换成新的业务流程:由总公司统一管理各卖场的库存,根据卖场每日上报的销售信息,以及总公司数据中心记录的卖场现有库存量,按照一定的策略实现各单位之间的调货、退货以及对各单位的主动补货.
分公司逐步演变成为区域配送中心.

C客户总公司跟全国的销售中心和V公司的总公司跟全国的销售网点非常的类似,都是根据先进的信息系统,现行主动的持续的补货工作,(持续补货C客户要比V公司成熟很多,做的更好)但是在C客户、安得、V公司三者中,暂时只能实现C客户通过安得物流由生产基地向各销售公司进行主动的持续的补货,不能实现C客户通过安得物流向V公司实施持续补货.

十二、提供个性化的服务7月18日,刘部长主持了针对部分地区的一个阶段性总结会.
这次会议得出了一个重要结论——个性化服务的物流服务,是现代企业物流需求的精髓.
安得针对不同客户的物流需求,在收集、分析、加工实时的物流信息的基础上,为客户设计整体物流方案,提供物流功能集成和社会物流集成服务,提高物流管理效率、降低经营成本.
同时,在为客户提供高效仓储、快准运输、精益配送、整体物流方案策划、物流咨询的物流功能集成和社会物流集成服务以外,还针对企业需求,为客户提供条码管理、补货、包装、库存分析等多项增值服务.
这些服务的实施,为客户快速反应、决胜千里及节约成本提供了可靠的保证.

安得公司在提供个性化服务方面取得的进步,与M分公司有着很大的关系.
今年年初,公司给M分公司下达的仓储经营任务是年营业额500万.
M分公司现有仓储业务3万平米,主要是家电类客户仓储业务,现年营业额为400万左右的M分公司,如何进一步拓展仓储业务,完成公司的任务呢会后,M分公司刘经理带着问题想了很久,并多次组织公司骨干进行相关讨论,并逐渐理出了思路.
首先,刘经理对分公司仓储业务的现状及客户结构进行全面的梳理:1.
xx空调7000平米,主要服务内容为仓储和运输;2.
xx洗衣机5000平米,主要服务内容为仓储;3.
xx空调配件3000平米,主要服务内容为仓储;4.
xx家庭电器15000平米,主要服务内容为仓储和运输.
第二,对下一步工作进行了相应的设计与安排:1.
加强营销工作,进一步引入仓储客户;2.
着手对现有客户进行研究和挖掘,进一步增加业务量、拓展业务范围.
经过近几个月的调查与开发,分公司营销人员始终没有发现较有价值的目标客户,营销工作没有很大起色,如何完成经营任务让公司上下都感觉压力巨大.
在对现有客户的逐渐分析中,刘经理发现公司许多客户的业务公司负责的只是提供了库房+简单的收发货工作,而物流环节的许多工作都在由其他物流公司或客户自已在进行,并且现在的整体运作质量不能让客户充分满意:1.
xx洗衣机的市内配送业务由当地A车队在运作,但由于实力原因,A车队经常由于发车不及时、违规拼载而接到客户罚单;2.
xx空调配件的中转与配送业务由B物流公司在运作,但由于B物流公司服务意识及自身网络优势较差,所以很多由B物流公司下发的发运计划指令都是通过各地的货运站多次转手来完成,由于空调配件型号较多、包装较散,且经多次转运,经常造成丢货、缺货及货损事件,导致客户意见不断,相互间扯皮现象时有发生.

通过分析与对比,以及进一步细致的研究与讨论,刘经理制定了针对**洗衣机和xx空调配件的业务拓展计划:1.
利用自身自有车辆优势,整合当地资源,把**洗衣机的配送业务接入,年可扩大经营规模60万;2.
利用安得自身的全国网络优势,接入**空调配件的中转与配送业务,年可扩大经营规模70万.
随后,刘经理马上组织人员对以上计划进行了相关流程设计及细节操作方面的研究与计划:1.
对xx洗衣机在为客户提供配送业务的同时,利用自身系统与客户系统进行对接,实现信息共享,客户可以通过自已的系统下达发运指令,公司通过系统随时为客户提供产品在库产品状态、在途产品信息、终端客户意见反馈以及24小随时出入库等增值服务,供求信息的进一步顺畅为**洗衣机减少了工作量的同时,也为物流服务预留了更多的准备时间!

2.
对xx空调配件的中转配送业务,由于有遍布全国的网络平台,公司可以为客户提供个性化的拆分\二次包装及"一站式"送达服务,让在途产品更安全,送达时效性更强!
经过十几个昼夜的奋战,符合客户物流服务需求、个性化与针对性强的两个客户物流实施方案出台了,在分别与两个客户进行并不复杂的沟通与交流后,M分公司在不到一个月的时间里业务量与营业额有了喜人的变化…….

十三、仓库选址7月21日,星期五.
今天刘部长参与了公司对一些新职员的培训.
今天的内容是关于仓库的选址问题.
安得在确定仓库网络时考虑的因素:1.
仓库位于城市的方位;2.
两公里内是否有医院;3.
员工上下班是否公交;4.
有两公里内公安、银行;5.
电话线路是否充;6.
政府三年规划情况;7.
距离主干道入口的距离;8.
距离高速公路距离;9.
距市中心的距离;10.
距主要客户群的距离出入库道型(单车道、双车道、四车道、六车道);11.
出入库道路情况(水泥、砂石、沥青、土路等);12.
有无交通管制及规划情况;13.
是否有铁路专线库区内道路;14.
是否有限制车型的规定;15.
停车场是否收费及相关费用办公用房租赁费用住宿房租食堂伙食费装卸费用;16.
库房内是否有立柱及密度单个仓库面积库房内;17.
是否具有消防设备库房内照明情况;18.
库房安全保卫措施库房排水防洪措施情况;19.
仓库周边周转通道情况;20.
是否具有办公区域及可提供的办公用房数量可扩容情况.
如今,安得已有110多个网点,这些网点密切配合,支持着安得为客户提供高效的服务.
网点是一个一个建起来的,员工也是一个一个地走进了安得,这些新员工有多大的潜力,他们能为安得做出多大的贡献看着他们认真学习的样子,刘部长似乎露出了欣慰的笑容.

十四、配送增值服务现阶段,安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上.
随着社会分工的不断细化,以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展,配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变,即由安得或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大.
同时,企业为第一时间掌握与了解终端市场,会对物流企业提出更高层次的物流服务需求,简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值.
所以,随着公司的逐步发展,自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求.

配送增值服务设计——细节的胜利安得物流Z分公司最大的配送产品客户——K客户彩电还有一个月就要进行新一轮的招标了,如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出,保住客户不流失,确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿.
为了进一步统一思想,明确目标,陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来,共同进行梳理和明确,大家虽然都对继续运作此业务充满信心,但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意,其中分公司会议梳理的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来:1.
该产品平均每月配送量为5000台,营业额13万元,占分公司整体配送营业额的73%;2.
该产品主要配送对象为客户的山东省内经销商和终端客户,且终端客户配送业务占总配送业务量的65%;3.
运作一年来,客户对Z分公司的各项服务比较满意,除春节期间有35个计划没有当天配送完成(被客户处罚2000元)外,没有其他服务不合格项目;4.
有多渠道信息表明,已知的一家较有实力竞争物流公司B将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标,誓在必得;5.
公司刚刚斥资300多万元新开发系统软件,运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能及网上订单处理功能,此举显示公司真正是把K客户客户做为长期的战略合做伙伴来看待和运作的;6.
分公司近一年的基础服务工作,得到了客户的认可和肯定,但并不意味着一定可以留住客户,因为价格因素也是客户比较关注的焦点,如果以比现在运作价格更低的投标价格进入的话,公司将没有利润而言.

讨论会没有什么结果,陈经理决定亲自全程式跟踪配送过程,真实地体验一下,公司还有什么没有做到位,还有什么可以做.
经过两天全程式跟踪,陈经理发现配送过程中这段对话出现的频率较高.
"师傅能不能帮我调试一下""我们只负责送货,调试您得自已看下说明书,有什么问题您找售后吧!
""您把电视机都给送来了,就顺便帮忙调试下…….
""不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名…….
"经事后询问当事司机,陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生.
但送货人员均为公司的司机或搬运工人,基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客调试,有的客户还以此为由拒绝签收…….
当夜,陈经理经过反复思考,把一些想法与客户物流经理沟通后,得到了对方的积极认可和支持,在此基础上,陈经理制定了如下方案:1.
分公司在为客户提供配送业务的同时,为客户免费提供终端用户机器调试、收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务;2.
由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训;3.
分公司对原有运作流程进行修改,加入此项服务内容及制定出台相关考核制度.
一个月后,B物流公司的经理在开标会上,满脸孤疑地问陈经理:"我怎么也不能理解:为什么我的价格比你们公司的报价低许多,怎么还是中不了标呢"陈经理没有回答,只是会心的笑了笑.
他的心里正在考虑以下问题:1.
如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务2.
如何将市场终端信息及时收集反馈给客户3.
分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性4.
如何制定内部的相关考核制度和操作流程5.
如何给客户提供更多的增值服务十五、南京--杭州对流运输企业的发展离不开新的思路,但我们又不得不承认一些创意在刚诞生之际并不那么神奇,它们需要更多人的关心,需要进一步的修改,这样才能形成有当地特色的创意新思路.
7月23日,刘部长又看了一遍运营部郑申提交的关于南京--杭州对流运输的方案,他不甘心就这么放弃:(一)推行对流运输的目的1.
推行对流运输其最终目的是降低空载率,提高车辆使用效率,缩短车辆找货等待时间,降低运营成本;2.
运用对流便于我司掌握社会上第一手车源(个体车),经过长时间合作,这部分供应商对我司货物的特性、装卸情况、需要注意的细节比较熟悉,在运作中可以减少货物破损率,提高我司运作质量,使我司在激烈的市场竞争环境中以质量取胜.

(二)推行对流运输的条件1.
推行对流运输的网点以相距300-500公里最为适宜.
2.
对流运输的两头都要有充足的货源,且货量均衡,货物的季节性基本同步,这样才能长期吸引一批司机(个体车主)拉我司货物,形成固定运力.
3.
两头货物对车型(载重、容量)的需求要基本一致.
4.
两头对流车辆的在途信息要真实、准确、及时地掌握,以便使车源和订单计划更加匹配,尽可能减少有车无货,有货无车的现象.
(三)推行对流运输的方法1.
推行对流运输条件相对成熟的网点之间要加强协作,通过组织对流运输,实现车辆资源的共享和使用效率的最大化,实现运作成本的有效降低,从而达到双赢.
2.
网点之间要积极创造对流运输的条件,当单边线路具有充足、稳定、均衡的货源时,线路末端的网点、区域营销中心应当有意识地展开营销动作,开发能与之形成对流运输的业务及返程货物.
3.
单边线路网点平时要注重直接采购一手车源,通过各种激励手段(提供稳定货源、稳定运价和结款保障),和个体车主建立起长期、稳定的合作关系,培育适合安得模式的车主供应商队伍,增强对车源的掌控能力.
同时需积极推动线路末端的网点开发能与之形成对流运输的业务及返程货物,以形成对流运输,达到资源的充分利用和利润空间的有效提升.

4.
加强信息技术装备,使对流线路两端的运作人员能及时、真实、准确地掌握车辆在途、卸货信息,以便加强过程控制,及时传递指令信息,合理调配车辆,按时完成客户订单.
5.
制定对流运输操作过程中各种异常情况的应急处理办法,使有车无货(车等货),有货无车(货等车),卸货时间过长影响返程货物装运等不良情况得到及时、有效的处理,使客户、我司、个体司机三方的利益得到保障.

6.
已开展对流运输的网点之间要经常检讨、提升对流运输的质量,同时还要加强客户公关,推动客户在订单的确定性、提前性、批量批次、完成时限等方面作出配合支持,以利于我司对流运输的顺利实施.

(四)南京与杭州推行对流运输的可行性1.
两地相距330公里,车辆在途时间为8小时,装/卸货等待时间为6小时,按此标准计算,一个车每月可在南京、杭州往返共20次,车辆月运行里程在6000公里以上,车辆的使用效率提高.
2.
两地网点现运作客户,具备南京-杭州的对流货源,南京发杭州有大批量的J客户产品,杭州发南京有稳定的XX饮料,单边运量在600吨/月以上,现有客户货源完全可以支撑一定的对流运量,投入两部车辆即可完成营运任务(按每车装27吨,每月拉20次计算),可以将运作成本降低至72-74元/吨,而现有市场运价是80元/吨,成本降低了10%,远期成本可降低至66元/吨,将大大提升我司在该线路的市场竞争力.

3.
两地其他潜在货源有,南京——塑料粒子、钢材、喜之郎、化工、汽车配件等,杭州——娃哈哈、旺旺、钢材、化工、塑料粒子、立白等,这些货源都比较充足、稳定,如果利用现有对流运输的低成本、高效率进行营销开发,完全可以吸收大量货源进来.

4.
南京J客户与U客户运作以来,已经吸引了一批相对稳定的个体车主,这些车主卸货后都会主动与两边的网点联系货源,对我司货源有一定依赖性,也愿意签合同长期运作,图的就是货源稳定,不用找货、等货,而且路程短、线路固定,开车没这么辛苦,还能抽空与家人小聚,如果推行对流运输,对这些司机、车主无疑是有较大吸引力的.

5.
推行对流运输,可以采用自购车、合作购车或者包车方式进行车辆采购.
经过测算,我们最后采用的是包车模式,即自己不投入购买车辆,而是与车主合作,视货量情况,按月包车,或按季、按年包车,并签订包车合同.

(五)南京-杭州-南京对流运输实施方案1.
包车成本测算:根据目前此线路主要使用车型,对12.
5米载重30吨的半挂车进行成本测算(见表15).
单车月度固定成本:24000元/车;盈利平衡货运周转量:143642吨公里;单车月度变动成本:0.
102元/吨公里,即980元/次;盈利平衡单车营运频率:15单次/月,即7.
5次往返.
2.
包车费用结算方式《陈奎文旧合同》(2006.
5.
12-2006.
6.
12)——甲方支付乙方月度固定费用:16000元/月.
乙方车辆各类支出一概由乙方负责.
甲方支付乙方变动费用:1200元/次.
变动费用计算依据为甲乙双方每次签字确认的《车辆运行登记表》.
乙方最低承运次数:20次/月.
超出20次,除支付变动费用1200元/次外,超出部分则按500元/次补贴乙方.
乙方最低装载量:27吨/车,超出部分,按60元/吨补贴乙方.
两地卸货:按50元/次补贴乙方.
《陈奎文新合同》(2006.
6.
21-2006.
8.
21)——甲方支付乙方月度固定费用:15000元/月.
乙方车辆各类支出一概由乙方负责.
甲方支付乙方变动费用:1200元/次.
变动费用计算依据为甲乙双方每次签字确认的《车辆运行登记表》.
乙方最低承运次数:20次/月.
超出20次,除支付变动费用1200元/次外,超出部分则按700元/次补贴乙方.
乙方最低装载量:27吨/车(轻货的体积折合成吨重进行计量),超出部分按60元/吨补贴乙方.
两地卸货、两地装货:按50元/次补贴乙方(具体数据见表16、表17).
3.
营销推进计划表14营销推进计划表推行阶段目标缺口货量(吨)营销政策公司盈利货量(吨)对流货量(吨)成本(元/吨)包车数量单车周装率(次)南京-杭州杭州-南京推销价格(元/吨)现状15009008627.
500860%第一阶段(4-5月)202516207739725125756%第二阶段(6-7月)29332640694119089087814%第三阶段(8-9月)4000360066512106710678021%2006年5月11日,运营部召集两边网点召开了对流运输的启动会议,宣贯对流运输实施的注意事项.
为稳妥期间,公司决定第一阶段的对流运输只投入一部车辆试运行一个月,待成熟后,再大规模推行,目标是最终建立起15部的对流车辆,形成安得在南京和杭州之间的精品运输线路.

5月12日签订了第一部对流合同车辆,对流运输启动后的第一车货从南京发出.
总部运营部密切关注车辆运行情况,协调处理异常情况,两边网点充分配合,从计划优先、装车优先、结款优先等方面给予合同车辆以优惠待遇,通过其广告效应吸引更多的车主车辆加入合作队伍.

6月12日,对流试运行结束.
各项数据在月内得到了汇总、分析和验证,第一阶段的对流实施取得了明显成效,车主从中获得了稳定收益,我司运作成本降低也达到了预期目标,线路毛利率由对流前的13.
11%,提升至19.
51%,毛利率提升6.
4%,共计完成了22车,624吨的运量,运作质量稳定,到车、到货及时率大大提高,没有出现一起客户投诉.

第二阶段对流运输从6月14日起开始实施,此次推行2部合同车辆,对流合同也也作了修改、完善,以更切合运作实际.
至7月14日结束,共计完成了21车,600吨的运量,毛利率为15.
17%.
本次毛利率有所下滑,原因是本月南京发出的货量下降严重,网点又未开发外部货量补充,造成车辆需要过夜等货,而且本月南京发出的货物中有部分是轻货,收入比重货要少很多,这也是造成本月毛利率下降的一个原因(见表15).

经过两个阶段的试运行,安得认真分析了南京-杭州对流运输存在的问题:1.
货源不够充足,货量受工厂销售影响较大,不稳定,车辆有时会出现不满载、甚至需要等货的情况.
在现有货源基础上,网点需大力开发外部货源,尤其是互补性强的货源,两边现有货源以重货为主,可适当开发轻货作为补充,提高收入和满载率.

2.
由于货源不足,难以吸引、投入更多车辆大规模推行对流运输.
对于经常在两边跑的司机来说,如果签合同,意味他们的收益会受到一定影响,因为签对流合同后司机的收入大约为72-74元/吨,而不签对流合同则为80元/吨,车主们会算经济帐的.
所以他们会以种种理由拖延不签对流合同运作,甚至有车主提出如果要签就签一年,但现有货量又不足以承担包车的费用,这也影响了网点对流运输工作的开展.
如果有货量优势,安得完全可以强制所有车辆必须签对流合同运作.
如果车主不签的,即实施停发计划,来进行制裁.

3.
南京、杭州两地的对流运输目前还停留在小打小闹的阶段,没有产生规模效益.
这跟两地网点操作、管理人员的意识有一定关系,在思想意识上还是闲麻烦,图简单,在货源上还是坐吃老本,未积极去开发货源.
整个对流运输的组织上还是比较简单,没有向深度研究和发展,运作能力仅限于整车运输,没有形成零担集拼、配送的能力,丧失了大量的市场机会.

4.
受浙江全省查超限影响,对流车辆在途风险将增大,因车辆躲避查超不能按时到达或车辆因超重被查扣、罚款等异常情况将会增多,对运作会有不良影响.
5.
实施对流网点对车辆的控制、管理还很粗放,车辆的信息技术装备也比较落后,无法实时跟踪车辆在途、装/卸等运行情况,提高计划与车辆的匹配性.
表15《单车年度运营费用明细表》费用明细支付标准8吨9.
6米车车(元/年)15.
8吨9.
6米车吨车(元/年)30吨车单桥后8轮拖车(元/年)总车价元/车203000247000350000月折旧金额(4年折旧)422951467292运营固定费用营运费(含工商管理、运输管理费15元/吨/年120237450车船税44元/吨/年352695.
21320年检费元/年/车100010001000养路费170元/吨/月163203223261200车辆财产保险、第三者责任险等元/年400050006000司机人身保险50元/月/人120012001200住宿费10元/天360036003600停车费10元/天360036003600通讯费元/车/月720072007200维修费、材料费元/月200025002800工资(几人)2人/月300040005000小计3739254764.
285570变动费用路桥费月运营10000公里元/车公里103001180011800燃油费月运营10000公里元/车公里118001470014700小计6449287764.
2119870总计101884142528.
4205440月度成本127201702324412车主收益50010001000公司最低收益8%8%8%固定成本133331750624000变动成本费率0.
2300.
1400.
102南京杭州线路盈亏平衡点345931.
589135726.
449143642.
693盈亏平衡里程36034.
57158.
64788.
1营运次数112.
60822.
37114.
963表16《陈奎文系统数据》(2006.
5.
12-2006.
6.
12)发车时间客户线路(320km)重量(t)应计收入发车成本单位成本毛利毛利率%2006-6-139:14U客户杭州市-南京市10.
44936.
6719.
9568.
95216.
723.
13%2006-6-139:14U客户杭州市-南京市14.
9413401030.
168.
94310.
223.
14%2006-6-99:14U客户杭州市-南京市26.
022334185071.
11483.
820.
73%2006-6-618:57U客户杭州市-南京市11.
31014853.
6574.
36173.
317.
10%2006-6-618:57U客户杭州市-南京市16.
514801246.
474.
35253.
317.
11%2006-6-410:15U客户杭州市-南京市25.
852319200077.
37318.
813.
75%2006-6-29:26U客户杭州市-南京市25.
982330200076.
98330.
414.
18%2006-5-309:05U客户杭州市-南京市9.
29833.
2697.
0275.
04136.
116.
34%2006-5-309:05U客户杭州市-南京市18.
571665139375.
03272.
416.
36%2006-5-2710:14U客户杭州市-南京市14.
2612791043.
873.
2235.
318.
39%2006-5-2710:14U客户杭州市-南京市14.
312821046.
373.
1923618.
41%2006-5-2410:37U客户杭州市-南京市14.
4212941222.
284.
7571.
335.
51%2006-5-2410:37U客户杭州市-南京市9.
77876827.
7984.
7648.
225.
50%2006-5-2212:33U客户杭州市-南京市12.
691138927.
3371.
7228.
320.
06%2006-5-2212:33U客户杭州市-南京市15.
914261162.
771.
73285.
720.
03%2006-5-189:16U客户杭州市-南京市10.
79967.
5877.
481.
3490.
129.
31%2006-5-189:16U客户杭州市-南京市13.
812381122.
681.
371159.
29%2006-5-1611:06J客户(杭州)杭州市-溧水县22.
3626831622.
772.
57106139.
52%2006-5-1611:06J客户(杭州)杭州市-溧水县6.
44772.
9467.
3272.
56305.
639.
54%2006-5-1515:49U客户杭州市-南京市16.
7615031226.
373.
17277.
118.
43%2006-5-1515:49U客户杭州市-南京市11.
391022833.
6873.
16188.
418.
44%2006-6-810:32J客户(南京)南京市-杭州市27.
012478175064.
79727.
929.
38%2006-6-510:46J客户(南京)南京市-杭州市7.
12652.
8522.
2673.
39130.
620.
00%2006-6-510:46J客户(南京)南京市-杭州市21.
0919351547.
773.
39387.
120.
01%2006-6-221:48J客户(南京)南京市-杭州市25.
92376215083.
01226.
19.
51%2006-6-11:21J客户(南京)南京市-杭州市27.
752546204573.
69500.
819.
67%2006-5-2914:40J客户(南京)南京市-杭州市3.
64333.
9268.
9273.
8865.
0119.
47%2006-5-2914:40J客户(南京)南京市-杭州市23.
7821811756.
173.
8642519.
49%2006-5-2620:11J客户(南京)南京市-杭州市27.
752546204573.
69500.
819.
67%2006-5-2213:16J客户(南京)南京市-杭州市5.
62516414.
5171.
32114.
922.
26%2006-5-2213:16J客户(南京)南京市-杭州市22.
220371635.
571.
3453.
822.
28%2006-5-1911:34J客户(南京)南京市-杭州市22.
520641652.
373.
44411.
819.
95%2006-5-1911:34J客户(南京)南京市-杭州市5.
55509.
2407.
6773.
46101.
519.
93%2006-5-1711:14J客户(南京)南京市-杭州市27.
752546200072.
07545.
821.
44%2006-5-1912:54J客户(南京)南京市-杭州市27.
752546204573.
69500.
819.
67%2006-5-1912:55J客户(南京)南京市-杭州市27.
752546204573.
69500.
819.
67%合计624.
9357545464551122919.
51%表17《陈奎文系统数据》(2006.
6.
14-2006.
7.
14)发车时间客户车型线路体积(m3)重量(t)应计收入发车成本单位成本毛利毛利率%2006-7-2111:33J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州16550.
44439.
8873.
31110.
620.
09%2006-7-2111:33J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州17.
1651.
35520.
473.
313120.
10%2006-7-2111:33J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州115.
11388.
9106070.
01328.
923.
68%2006-7-209:49U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京118.
616681318.
270.
87349.
920.
97%2006-7-209:49U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京19.
27831.
28681.
8373.
55149.
517.
98%2006-7-1911:05J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州15.
92543.
1422.
8571.
43120.
322.
14%2006-7-1911:05J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州122.
52064.
21607.
271.
4345722.
14%2006-7-1810:07U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京113.
61221.
91094.
580.
36127.
410.
43%2006-7-1810:07U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京111.
91066.
5955.
580.
3611110.
41%2006-7-1712:29J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州122.
22036.
61584.
671.
3845222.
19%2006-7-1712:29J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州16.
24572.
56445.
3871.
36127.
222.
21%2006-7-1512:45U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京114.
71320.
41049.
671.
31270.
820.
51%2006-7-1512:45U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京113.
51208.
2960.
3871.
3247.
820.
51%2006-7-149:49J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州127.
82541.
2199571.
89546.
221.
49%2006-7-1212:29U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京111986.
7834.
9674.
4216817.
03%2006-7-1212:29U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京1161436.
4121574.
41245.
117.
06%2006-7-1017:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州112.
51145.
8896.
1571.
1257.
822.
50%2006-7-1017:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州115.
11385.
61083.
971.
11311.
622.
49%2006-7-99:23U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京113.
71224.
31222.
689.
571.
680.
14%2006-7-99:23U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京112.
41113.
81112.
489.
561.
380.
12%2006-7-812:57J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州12.
221306.
35447.
3336.
62-141-46.
02%2006-7-812:57J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州113.
712551502.
7109.
8-248-19.
73%2006-7-69:51U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京19.
31834.
75673.
8372.
38160.
919.
28%2006-7-69:51U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京110.
4931.
35751.
472.
3918019.
32%2006-7-69:51U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京110.
8972.
31784.
7772.
4187.
519.
29%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州13.
2293.
57264.
2482.
5829.
329.
99%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州12.
8256.
87231.
2482.
5925.
639.
98%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州11.
3119.
26107.
4282.
6311.
849.
93%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州16.
94636.
68572.
9882.
5663.
710.
01%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州17.
61698.
14628.
3282.
5769.
8210.
00%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
1211.
019.
84821.
1710.
63%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
043.
673.
28820.
3910.
63%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
872.
9365.
682.
527.
3310.
05%2006-7-512:32J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州12.
02185.
59167.
0882.
5918.
529.
98%2006-7-210:23U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京309.
32835.
71713.
8876.
62121.
814.
58%2006-7-210:23U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京3018.
914931446.
176.
6146.
883.
14%2006-7-611:55J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
61972.
45368.
233.
26619.
963.
75%2006-7-611:55J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州2.
591237.
619033.
27151.
463.
73%2006-7-611:55J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州114.
81357.
81541.
899.
75-119-8.
73%2006-6-2818:08U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京19.
26831.
06648.
5470182.
521.
96%2006-6-2818:08U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京3013.
91046.
6972.
9270.
0173.
687.
04%2006-6-2818:08U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京309.
26831648.
5470182.
521.
96%2006-6-3011:05J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州127.
82545.
8199571.
89550.
821.
64%2006-6-278:36U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京309.
26831682.
5873.
67148.
417.
86%2006-6-278:36U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京309.
16821.
6674.
8373.
67146.
817.
86%2006-6-278:36U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京309.
26831682.
5873.
67148.
417.
86%2006-6-2523:16J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州127.
82545.
8199571.
89550.
821.
64%2006-6-2412:46U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京3012.
71041.
7902.
2270.
88139.
513.
39%2006-6-2412:46U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京3017.
51566.
21237.
870.
89328.
420.
97%2006-6-2211:56U客户2轴20吨9.
6米车杭州-南京3029.
42640.
7209068.
27630.
723.
88%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
381260.
44780.
273.
63-504-193.
58%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州12183.
4875.
236.
85109.
859.
83%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州10.
9789.
3575.
275.
6615.
6517.
52%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州14.
13379.
0875.
217.
84305.
480.
56%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州0.
2115.
2715.
873.
73-10.
2-193.
81%2006-6-2111:00J客户(南京)2轴20吨9.
6米车南京-杭州13.
021326.
54978.
473.
64-632-193.
63%合计575532084540078.
9807115.
17%杭州货量313吨杭州成本75元南京货量262+25=287吨南京成本77元十六、要么扭亏,要么下课7月23日,公司召开了经营分析会.
安得在总体稳步提升的同时,在某些地方仍然处在不理想的状况中,仍然存在着比较棘手的问题需要解决.
在分析过程中,W分公司谭经理向总公司汇报了自己的工作进程.

2005年12月,安得物流公司与知名家电制造商佳的环境电器公司达成公路运输协议,合同期2006年1月1日到2006年12月31日,运输线路从广州到河北、山东、上海等地.
运作几个月以来,其他线路都属正常,能够保证正常的利润,客户对服务质量也较为满意.
唯有广州到河北的运输业务在2006年1-3月份亏损接近8万元,客户对及时装货、及时到货方面也表示非常不满意.

在2006年4月份的经营分析会上,公司总经理质询负责此业务的W分公司谭经理.
很显然,谭经理对此早有准备,翻开文件夹,开始细述原委.
"我把信息系统里的数据进行全面的整理分析,具体情况如PPT显示.
"(一)基本情况见表18.
表18基本情况表月份总运量(立方米)总运费收入(元)毛利率亏损额1月2135213500-13%277552月1562156200-15.
7%245233月1789178900-14.
8%26477小计5486548600-14.
3%78755(二)订单分类见表19,表中数据为该类订单数量所占的比例.
表19月份订单分类表月份100立方米/票1月39%18%34%9%2月29%24%37%10%3月38%19%29%14%小计35%20%34%11%(三)流量流向分析见表20,表中数据为该流向下的流量比例.
表20流量流向分析表月份张家口、承德地区秦皇岛、唐山地区石家庄地区其它地区1月16%29%35%20%2月18%32%31%19%3月22%34%24%20%小计19%32%32%17%在通报完各项数据后,谭经理继续分析亏损的原因.
"第一,大家都知道,今年油价上涨导致运输成本上升,2月份又是春运期间.
"但是,谭经理认为河北地区的地理特殊性才是根本,河北省发货地区分散,南北、东西跨度大,运输成本差异也很大,客户给我们是全省一个价,我们支付的运输成本却因地而异.
"这些都是在投标之前预料到的,没有预料到的是,零担比例、张家口承德地区的比例、秦皇岛唐山地区的比例超出预期,三个均高出原来预计10个百分点左右,而零担的成本比整车成本要高出20%,这两类地区的成本比平均成本要高出40-50%.
这些情况是客户的销售地区结构变化造成的,谁也没法预料,谁也无法改变.
"至于运输质量吗,都是为了控制运输成本,为了寻求更多的机会集拼,所以只能压单和多次装卸,有时候也是因为调车价格太高,寻求更低成本的承运车辆而耽误了时间.
因此,运输迟到比例比较高,特别是上述两类地区的运输,破损率也比较高,"对了,刚才通报的亏损中,包含了1-3月份运输破损赔款28000多元.
我预计后面的9个月还得继续亏损20万以上.
"还没等谭经理颇有逻辑的发言结束,总经理发话了,"就毫无办法了吗,我不管这么多,到八月份一定要扭亏,要不你下课.
"谭经理心理虽然认为总经理太过武断,但是还是在会后马上组织团队人员商讨方案抓紧落实.
会后的一个月,谭经理与他的团队,采取了以下的措施.
谭经理与该客户的客户经理一起找佳得公司物流负责人沟通,"公司现在正在努力压缩成本,调价是不可能的.
"该物流负责人说.
谭经理转而求其次,要求客户在订单批量上能够配合一下,使零担比例降下来.
"作为合作伙伴,我们也非常愿意配合你们降低成本,但是我们的经销商都是先打款后付货,订单批量增加经销商不会很愿意,因为要多占用他们的流动资金,我尽力而为吧.
"同时,谭经理也加强了分公司内部管理.
一方面加强采购内部管理,加大与承运人讨价还价的力度;另外一方面,更多的实施不同收货人的订单集运,选择更合适的车辆,以此来近一步提高单车满载率.
时间一天天过去,转眼到了5月,谭经理,盘点了一下4月份的战绩:亏损没有那么大了,但还远没有到扭亏的地步,整个4月份,运费收入为256170元,毛利率为-10.
6%,当月亏损26677元.
而运输质量好像有进一步下滑的趋势.

千般委屈与万般无奈的谭经理,只得继续努力着……首先,谭经理考虑到,亏损严重的张家口、承德地区通过北京转拨,秦皇岛唐山地区通过天津转拨.
因为谭经理知道,发往北京、天津中心城市的运输成本是比较低的,90-95元/立方米应该可以拿的下.
于是,谭经理就找U分公司邹经理和V分公司刘经理商量.
由于公司有网点协助的要求与制度,两位经理明确表态:愿意帮助谭经理度过难关,但是亲兄弟明算账,短拨中转费不管批量大小都是28元/方,装卸费为6元/方,并承诺短拨中转车辆肯定保证,暂存仓储如果面积不大可以免费提供,但是如果面积占用比较大,那就得计费,10元/平方米.

跟两位经理聊罢,谭经理心生一计.
次日,谭经理找到佳的公司物流负责人喝茶.
"老兄,能不能改一种物流模式,在北京或天津设一仓库,河北部分地区的发货从那个仓库发,这样可以更好保证到货及时和缩短交货时间.
"看来,2003年物流管理专业毕业的谭经理还没有把书本忘光.
企图利用仓储、运输"二律背反"的原理引这位物流负责人上套,提高客户的仓储费用来提高单次运输批量降低自己的运输成本.
"设仓库是不可能的,一方面公司不一定会同意增加库存,另外一方面哪怕公司同意,一个审批流程走下来,没准我们的合同已经结束.
"这位物流负责人毫不客气拒绝了谭经理的提议.

一计不成,谭经理又生一计.
"那我们可以采用更合理的运输流程吧.
我们想采用越库运输,就是那个corssdocking,有时也翻译成交叉理货.
"谭经理继续卖弄自己的专业知识.
"不就是到北京、天津中转吗,只要运输时间保证,我没意见.
"谭经理赶紧表示运输时间肯定能够保证.
接着,谭经理又找到了公司负责海运的周女士,想了解一下,秦皇岛、唐山地区的发货能不能走海运.
周女士说:"走海运好啊,我今年还怕完不成任务呢.
从广州到秦皇岛、唐山每个40尺柜港到港3500元,加上两头拖车短拨1500元.
普通柜装60方,高柜可以装70个方.
"接着周女士又详细地向谭经理说明了海运的优势与劣势.
据周女士分析,海运有两大好处,全程集装运输,破损率低,几乎可以忽略不计,两外就是单位成本低.
海运也有两大致命缺点,运输周期长,大概是8天,而公路运输只需4天,批量受很大限制,不满箱也得按满箱收费.

对于海运方面的缺陷,谭经理不敢贸然行动,于是再次找佳的公司物流负责人协商,"老弟,我告诉你实话,我们购买物流服务都是为了经销商.
只要他们愿意接受,你用驴车拉过去也行.
"谭经理通过佳的公司河北片区销售经理与唐山、秦皇岛地区的五个最主要的经销商取得了联系.
沟通还是比较融洽,经销商们认为:我们给厂家提出这么苛刻的要求只是想多争取一点政策,实际上80%的情况我们可以通过提前下订单来增加运输时间,也有20%的情况是等着销售那是一天都耽误不得,至于订单批量能不能调节,既然下单时间可以调节,那批量跟时间也是可以结合起来的.
可是,我们增加的财务成本又从哪里来呢这么一圈下来,谭经理心中有数了,走海运每个柜给经销商500-1000元的补偿,经销商应该会接受并大力配合.
而且,谭经理对第三方物流有了更直接的认识,原来有那么多的事情买卖双方根本没有协调有时也无法协调.

十七、铜川J客户的经营分析报告7月26日,又到了月底,刘部长的工作职责之一就是监控各地运营成本,保证盈利率.
他采用目标管理的办法,将盈利对于全国客户进行分配,层层分离,为分公司和各网点分配毛利率基本值目标和任务.

分配完指标之后,刘部长将注意力放在了一份关于铜川J客户的经营分析报告上.
铜川J客户自2005年9月运作至今,业务规模还可以,但盈利能力却不尽人意.
虽然在2006年上游合同价格平均上调了5个点,网点运作毛利率却未有提升,但也没有达到相应的预期效果.
且网点服务多次被客户投诉,给安得服务形象造成不良影响.
其网点具体经营运作情况如下:(一)整体盈利分析见表21.
表21铜川J客户客户盈利情况分析序号年月应计收入应计成本装卸成本毛利毛利率12005-9-1352253.
04317061.
4400031191.
648.
85%22005-10-1275209.
39257751.
68400013457.
714.
89%32005-11-1196947.
89184390.
0640008557.
834.
35%42005-12-1172084.
61153499.
5400014585.
118.
48%52006-1-1290863.
2305033.
44000-18170.
2-6.
25%62006-2-1127180.
17119599.
640003580.
572.
82%72006-3-1198335.
58184283.
93400010051.
655.
07%82006-4-1175355.
1157855.
04400013500.
067.
70%92006-5-1145114.
82138138.
4540002976.
372.
05%102006-6-1201054.
12185123.
8400011930.
325.
93%112006-7-154495.
6350905.
210002590.
434.
75%合计2188893.
552053642.
064100094251.
494.
31%从表21中的数据可以看出,铜川J客户运作至今,运作收入2188893.
55元,车辆成本205362.
06元,装卸成本41000元,运作毛利94251.
49元,毛利率4.
31%.
如果加上税金和其他费用,我司实际处于亏损状态.

(二)年度运作分析如表22.
表22年度运作数据时间线路体积应计收入收入比例确认成本单位收入单位成本毛利毛利率%2005合计22124.
71994882.
33100911252.
644.
9741.
1983629.
70.
08乌鲁木齐4444.
84612799.
0561.
60540682137.
9121.
672117.
030.
12兰州3241.
79170978.
7617.
19129162.
152.
7439.
8441816.
640.
24西安10952.
95105634.
9710.
621095829.
6410.
00-3947.
02-0.
04其他3485.
13105469.
5510.
60131826.
530.
2637.
83-26356.
95-0.
252006合计25741.
961192548.
6100114093446.
3344.
3251294.
210.
04乌鲁木齐5039.
81714660.
3859.
93640008.
9141.
8127.
074651.
490.
10兰州3277.
05179730.
7515.
07148090.
254.
8545.
1931640.
530.
18西安12366.
35125986.
8810.
56124363.
810.
1910.
061623.
10.
01其他5058.
75172170.
6114.
44228471.
534.
0345.
16-56300.
91-0.
33从表22可以看出,西安铜川运作J客户业务,2006年以来,运作成本一直呈上升趋势,虽然在2006年4月份运作价格有所上涨,但盈利能力并未有所提升,相反还有下降的趋势.
其中发运乌鲁木齐线路对我司盈利能力的影响占主导地位,从系统数据分析可以看出,2005年平均运作价格137.
86元/立方,运作收入612799.
05元,占当年全部收入的61.
6%,毛利率达到12%.
而在2006年运作价格上调3个点达到141.
8元/立方,但我司的平均运作成本价格也由原来的121.
6元/立方上涨到126.
9元/立方,从而导致盈利能力下降了2个点.
其次兰州运作成本上升也较厉害.
西安线虽经4月调价后请车不再亏损,但算上装卸成本,我司还是在贴钱干.

表22中的其他线路是我司亏损的主要源头,这些线路的发运有个特点,就是货量小而散,不利于掌握车辆资源,从而导致我司的发运成本过高.
(三)线路调车渠道分析1.
西安线原来固定承运的车有部分车辆停止合作,现在有固定的3辆车(A-540元/车,B-9元/方,C-9元/方)在承运,每天发运2-3车,基本可以满足客户服务.
西安线路的成本相对来说较稳定,已没有多少下降空间;2.
兰州线与乌市线:兰州线基本采用直发,车辆直接到厂装货;乌市有一时找不到车的情况下中转到西安(双生通宏我司的供应商,自有2000平仓库)处中转发运.
两地调车有50%从双生通宏调车,有50%是网点采用的回头车资源进行自调车;3.
其他线路:发运批量较小,基本上能同一线路集拼发运的尽量集拼发运,并主要是自调车;不能按时发运的中转到西安双生通宏处,然后与西安专线公司联系车辆进行发运;4.
网点除西安线外的调车渠道较为单一,基本依赖双生通宏货运部,对其他线路的发运渠道掌控不到,无法形成价格优势,导致发运成本偏高.
(四)按区域收入成本分析见表23.
表23区域收入成本分析区域体积(m3)应计收入确认成本单位收入单位成本毛利毛利率0-1001274.
614036.
0522245.
3211.
0117.
45-8209.
27-0.
58西安23319.
3231621.
9233945.
89.
9310.
03-2323.
94-0.
01101-2002568.
2456871.
8283792.
2522.
1432.
63-26920.
43-0.
47201-4001711.
9162513.
469747.
8336.
5240.
74-7234.
43-0.
12401-900771.
5434147.
0646733.
0144.
2660.
57-12585.
95-0.
37兰州6518.
84350709.
5277252.
353.
8042.
5373457.
170.
21901-27001398.
0684894.
52118716.
560.
7284.
92-33821.
98-0.
40新疆9542.
1813370651189679140.
1124.
68147385.
550.
111.
表23中的数据未算入装卸成本;2.
除兰州、新疆线路外,其他线路都亏钱,亏得幅度还很大;3.
亏损原因一个方面是发运货量小,基本是零担运输;另一方面是网点对零担业务的成本和资源的掌控不够.
(五)下一步运作的建议1.
和客户沟通,对发运量和价格作出调整.
西安线路的成本,参照我司其他网点的配送业务,价格基本在10-12元/立方(不包含装卸费),铜川控制在10元/立方,应该说比较正常,下一步的成本下降空间也比较小,所以这一部分的价格建议与客户沟通上调.
而其他线路发运量小、单子散的地方,建议按照发运量规定零担和整车的价格,以保证我司的盈利能力.

2.
R分公司要积极地落实渠道建设,150公里以下的要多寻找车主供应商,签订固定价格将成本控制到9元/立方.
对偏线的发运要在平时的工作中贴近市场寻找合适的专线公司,不要做二传手,导致成本虚高.
铜川本地没有什么货运部,车辆多是在西安调,7月初曾建议分公司统一到西安调车,这样能降低运作成本,贴近市场,反映真实成本,现分公司正在按这个方向落实.
争取成本的降低才是我们的盈利之道.

3.
如经8月份的运作,成本确实无下降空间,而客户又无法给与更好的价格,建议考虑只做兰州和乌市线或全部退出.
刘部长仔细分析了这个报告后,便打开笔记本,开始从网上安排工作了.
成本能不能降下来,是否可以继续全线运输,我们就等着看8月份的成绩吧!
十八、W公司RDC到底应该设立多少个W公司集团成立于1980年5月,座落在风光秀丽的深圳湾畔.
经过二十多年的快速发展,W公司已成长为总资产100亿元、净资产30亿元、年销售收入130多亿元的大型电子信息产业集团,和境内外上市的公众股份制公司.
公司现有总股本6.
02亿股,HQ集团为第一大股东.
公司主导业务涉及多媒体消费电子、移动通信、信息网络、汽车电子,以及上游元器件等多个产业领域.
是中国彩电行业和手机行业骨干龙头企业,曾连续四年位居中国电子百强第4位,是国家300家重点企业和广东省、深圳市重点扶持发展的外向型高科技企业集团.

其生产彩电的工厂分别分布在深圳、重庆、咸阳、牡丹江.
年产量超过1000万台.
销售商上万家,遍及全国各地,随着销售市场的扩张,客户群的分散,W公司原有的一对多的批发型销售模式已经让W公司因为时效性等丧失了很多的销售量和客户.
长距离的预定式物流模式因不能对市场需求做出及时的反应而满足不了终端客户的需求,为此,W公司彩电销售公司连同物流部决定对现有的物流模式进行改变,决定设立区域RDC,分解工厂CDC的压力,将物流细化做到终端配送,满足客户需求,争取订单,从而降低长途运输成本,提高货物的空间及时间效益.

(一)现有物流模式简介全国共有36个仓库,仓库分散,面积大小不一.
仓库货物的补给均由四大工厂进行补给,四大工厂的生产线各有侧重.
各仓库的补货完全通过各地销售公司根据市场预测来向各大工厂要货,仓库的出货主要是对大型经销商,出货批量大批次小,单库单一产品库存比较大,不能满足客户多品种的要货.

(二)设立RDC的要求1.
可以满足终端客户的BtoC单台送货要求,同时有能力满足各级经销商2-3方的零散订单配送;2.
降低工厂直发经销商的比率;3.
RDC的辐射半径在600公里左右;4.
车辆行驶时间不超过8小时;5.
RDC设立大小按照区域销售量2000万、4000万、4000万以上分别设立.
通过仓库整合降低管理成本、运输成本和缺货损失.
详细数据见表24-27.
表24《W公司全国仓库分布情况》分公司(经营部)仓库面积(m2)租金价格年出库量(额)常年流通的规格品种数最高库存量最低库存量大体平均库存量一般辐射区域一般辐射的经销商数量分公司济南3722312456元/每年1.
5亿21、25、29、34寸彩电、冰箱4000台2800台3400台济南分公司及下辖经营部所有辖区300个济南淄博36025920元/每年2000万21、25、29、35寸彩电、冰箱600台400台500台淄博经营部辖区30个济南聊城25024000元/每年2302万21、25、29、36寸彩电、冰箱500台350台425台聊城经营部辖区30个济南东营26030576元/每年2600万21、25、29、37寸彩电、冰箱500台400台450台东营经营部辖区35个济南柳州10606元/平方每月36000万204000万3000万3500分公司所属区域335柳州桂林2806元/平方每月12000万20800万500万650经营部所属区域101柳州河池2205.
5元/平方每月8400万20800万500万650经营部所属区域71柳州济宁16000.
18元/平方天13000万21、25、29寸彩电、冰箱8000万1500万4000-5000济宁、枣庄60济宁临沂2500.
20元/平方天5234万21、25、29寸彩电、冰箱1000万550万700临沂140济宁菏泽3000.
23元/平方天2500万21、25、29寸彩电、冰箱900万500万600菏泽85济宁天津25000.
23元/平方每天50种8000台2500台3000台天津、唐山、秦皇岛、廊坊、沧州180家天津中山148014800元/每月82247万元20060000万45000万36000中山150中山石家庄12507500元/每月6万台1506000台2500台3500台邯郸、衡水、石家庄市区及郊县石家庄邯郸3601512元/每月1.
6万台30526台421台473邯郸市区及郊县30石家庄衡水3001260元/每月1.
6万台72526台368台421衡水市区及郊县35石家庄厦门200026000元/每年60000台606000台3000台4000台厦门、漳州、泉州、龙岩70厦门广州17007元/平米每月15万台彩电、冰箱6000台3000台4500台广州分公司所辖区域300个广州佛山2507元/平米每月2.
2万台彩电、冰箱700台400台600台佛山市辖区(除顺德)7个广州韶关2558元/平米每月1.
3万台彩电、冰箱600台300台500台韶关市辖行政区20个广州肇庆1706.
5/平米每月9000台彩电、冰箱500台200台250台肇庆、云浮市辖行政区10个广州青岛21600.
26元/平方每天85000台2006000台3000台4000烟台、潍坊、威海、日照86青岛烟台4180.
28元/平方每天25000台120900台600台烟台/莱州/牟平/福山/蓬莱/招远/栖霞/莱山/海阳/莱阳/威海/文登/荣成70青岛潍坊4130.
28元/平方每天20000台1401000台600台800潍坊/青州/昌邑/临朐/安丘/高密/诸城/寿光/日照70青岛南宁15006750元/月56000台55000台2030台2780除梧州以外的地区9南宁梧州190912元/月7000台4800台450台650梧州地区与广东三县3南宁赣州9004.
8元/平方每月42906台21"25"29"34"3000台2000台2500江西赣南地区75赣州150010.
2元/平方每月6万台左右60种5500台4000台4500台本公司所辖片区60福州湛江3953800元/每月3000万21-34寸100万70万80万市区、吴川、遂溪、廉江、徐闻、雷州30个茂名海口5004000元/每月3600万21-34寸200万120万170万市区、三亚、万宁、詹州40个茂名玉林3202208元/每月2246万21-34寸100万70万80万市区、博白、陆川、兴业、北流、容县30个茂名茂名9675804元/每月7000万21-34寸1050万780万850万市区、高州、化州、信宜、电白45个茂名梅州2001250元/每月10000台20600台200台400梅州地区10-20深圳深圳250017700元/每月100000台656000台2650台4325深圳、惠州、河源50-60深圳南昌149011547.
5元/每月8738万7000万3000万4000市内/南昌县/九江/景德镇/新余/鹰潭南昌上饶4002800元/每月660万900万200万400上饶地区南昌宜春220990元/每月1289万1200万280万350宜春地区/萍乡地区南昌表25《进出量统计表》仓库名称货物来源分布(按量或金额)经销商自提情况分公司(经营部)配送情况其它发出数量分公司牡丹江工厂重庆工厂咸阳工厂深圳工厂上级分公司仓库其它来源数量最小批量最大批量普通批量数量最小批量最大批量普通批量A12000030000250006000010台80台30-50台30台200台50-120台济南A21500010台60台20-40台30台50台40台济南A3280005台50台20-40台30台50台40台济南A418000台10台50台20-40台30台50台40台济南A51000035000200012205040000122050柳州A6济宁A75234万济宁A82500万济宁A925000台3000台8000台12000台800015704038000904201802000天津A10500台4000台25000台50002050156000040201512000中山A113000台/月1500台/月安康600台/月120台/批240台/批200台/批石家庄A121680台/月石家庄A131200台/月石家庄A14200台30000台20000台8000台50000台5603010000台205030厦门A15820台750台6400台4100台1201000台10台以内10000台1.
5吨车5吨车3吨车位1000台广州A161000台10台内100台内700台30台车位广州A17200台11台以内800台1.
5吨车广州A18201台600台30台车位广州A19100010000600002000130204000112050青岛A2080057009600980030000510003台/次300台/次25-100台/次4000150-180台/次A213002200400048003台/次50台/次10台/次南宁A221200台701015050赣州A2312车10车30车180车98车300015020十车/月100台150台120台1000福州A24无6000台4000台12000台9600台15台65台40台6000台20台60台30台无茂名A25无无无6000台700台15台65台40台4500台20台60台30台无茂名A26无2400台1500台8500台1000台20台70台40台5500台20台70台30台无茂名A27无无无5200台600台15台55台35台4500台20台55台30台无茂名A2814000-2500012000-18000总仓302008050080250150深圳A29莞康深圳A30陕康深圳A31重康深圳A321200180030002805~10南昌A33南昌分公司20013070南昌表26《运输成本表》仓库名称内向运输成本(以29寸实际单台运输价格)牡丹江工厂重庆工厂咸阳工厂深圳工厂规格运输条件北京28.
3645.
0020.
8237.
187.
2车(128台/车)500公里/24小时天津25.
9045.
0024.
1837.
187.
2车(128台/车)500公里/24小时太原39.
4633.
7513.
4337.
187.
2车(128台/车)500公里/24小时青岛36.
2546.
8720.
1537.
187.
2车(128台/车)500公里/24小时石家庄33.
5437.
5016.
7934.
797.
2车(128台/车)500公里/24小时济南34.
5339.
3718.
8134.
187.
2车(128台/车)500公里/24小时邯郸37.
5737.
5017.
6434.
497.
2车(128台/车)500公里/24小时济宁39.
6837.
5022.
8432.
817.
2车(128台/车)500公里/24小时福州67.
3247.
8536.
1920.
507.
2车(128台/车)500公里/24小时柳州74.
3932.
8139.
6817.
067.
2车(128台/车)500公里/24小时南宁82.
1135.
5444.
3616.
407.
2车(128台/车)500公里/24小时厦门74.
6446.
6438.
2915.
097.
2车(128台/车)500公里/24小时运输、配送条件指与价格相关的起送量、运送时间.
表27《经销商分布表》省地级市县/市/市区直接交易经销商数量销量总金额或数量分公司山东济南济南304000万济南山东淄博淄博303000万济南山东泰安泰安252000万济南山东莱芜莱芜5600万济南山东聊城聊城302500万济南山东德州德州302300万济南山东东营东营252400万济南山东滨州滨州201200万济南柳州市1611768柳州桂林市1011326柳州河池市71884柳州贺州市4442柳州中山202000万元中山珠海152500万元中山江门91000万元中山开平10900万元中山阳江5800万元中山福建省厦门市101000台/月厦门泉州市302200台/月厦门漳州市121000台/月厦门龙岩市8800台/月厦门广东省广州市市辖区1501100万广州广东省佛山市除顺德7200万广州广东省顺德市14100万广州广东省韶关市20150万广州广东省肇庆市、云浮市10100万广州广东省广州广东省清远市340万广州山东省青岛市区1100万青岛山东省800万青岛山东省600万青岛山东省200万青岛山东省100万青岛山东省青岛市其他客户65万青岛山东省青岛市区小计3000万青岛山东省青岛市即墨片县或市360万青岛山东省青岛市莱西片200万青岛山东省青岛市黄岛片200万青岛山东省青岛市胶南片160万青岛山东省青岛市胶州片1200万青岛山东省青岛市平度片500万青岛山东省青岛市城阳区80万青岛山东省青岛市郊县合计1800万青岛山东省D1威海市区600万青岛山东省潍坊地区小计300万青岛山东省E1烟台市区120万元青岛山东省烟台地区小计320万青岛山东省威海时区150万青岛山东省日照地区180万青岛广西南宁市,贵港市,钦州市,百色市,北海市600万/月南宁广西梧州市50万/月南宁江西赣州市市区四平家电超市380万元赣州市区兴华家电批发部120万元赣州市区启德家电超市150万元赣州南康市华盛家电超市100万元赣州兴国县兴国文化置业有限公司250万元赣州宁都县宁都华鑫家电有限公司200万元赣州信丰县信丰三牛家电有限公司230万元赣州龙南县龙南家电批发部120万元赣州福建省福州市17福州莆田4福州宁德911福州南平914福州三明911福州郊县840福州广东茂名市市区580万/月茂名高州市360万/月茂名化州市140万/月茂名新宜市235万/月茂名海口市詹市区1090万/月茂名州市850万/月茂名万宁市860万/月茂名山亚市1170万/月茂名湛江市市区1290万/月茂名雷州、徐闻1070万/月茂名廉江、遂溪860万/月茂名吴川市535万/月茂名玉林市市区1288万/月茂名博白660万/月茂名兴业、陆川875万/月茂名北流、容县750万/月茂名广东省深圳市30-601310-2000深圳江西省南昌市南昌市内419,709,106(2506台)南昌十九、安得物流应该如何转型7月29日,安得公司召开了每月例行的月末总结会.
王经理作为公司管理委员会的成员之一,同时负责公司的企划工作,需要定期向公司管理层提交关于物流企业经营的战略分析报告,现在摆在他手边的有一份关于KL公司状况的资料.
KL公司、RH公司和安得公司都属于中国最早由家电企业延伸出来定位于第三方物流的物流公司典型代表,只是在具体的业务模式和方法上有所不同.
其中KL公司主要采用总体业务承揽,然后进行转包或者分包的方法进行运作,基本上不参与业务的过程控制和管理,背靠其母公司的强有力支撑,几年来也都实现了业务的快速扩展,不过主要以母公司的业务为主.
目前的状况是人员极不稳定,核心管理层动荡且思路不一致,总体执行力度较弱,内部斗争情况严重,从资料上看,基本上已经处于瓦解的边缘.

RH公司的母公司是一家实力很强的家电企业,公司定位尽管是第三方物流,但是他的业务,主要是其母公司的业务,依赖母公司的资产进行外包或者自行运作,根据相关的资料来看,鉴于RH公司主要为其母公司提供服务,所以或者可以称为RH母公司物流整合的部门更合适一些,根据这几年的发展来看,RH公司原有的强大的资源和业务保证了RH公司的生存,但是在可持续发展方面做得并不理想.