执行力什么叫执行力【共享精品-doc】

第四面

什么叫执行力

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所谓执行力指的是贯彻战略意图完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织一个完整的肌体企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度好的带头人充分调动全体员工的积极性管理执行力就一定会得到最大的发挥企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨解决管理中存在的问题就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业必然有一支高素质的员工队伍而具有高素质员工队伍的企业必定是充满希望的企业。

理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

一个冬天的晚上 9时许美国西点军校一位军官交代给他的学生一个任务把军官的脏手套洗干净次日要用。学生立刻回宿舍帮军官清洗手套洗手套不难难的是如何让手套在第二天变干。学生先是把手套拧干再拿干毛巾把手套卷起来吸干水分。到了凌晨3点学生就把手套靠在窗口晃动双手让风把手套吹干吹了一晚上到了早上6点学生终于把晾干的手套交到了军官手上。

美国西点军校里有一个广为传诵的悠久传统就是遇到军官问话只有四种回答 “报告长官是 ” “报告长官不是 ” “报告长官不知道 ” “报告长官没有任何借口 ”除此之外不能多说一个字。

据美国商业年鉴统计二战后在世界500强企业中经过西点军校培养的董事长有1000多名副董事长有2000多名总经理董事一级的有5000多名。任何商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才。 “不要推诿责任不要逃避挑战用心地完成上级交给你的任务这是一个基层员工执行力的表现。 ”

第六面

为什么要执行力?

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如今在企业发展孰优孰劣的问题上人们谈论得更多的是执行力。而许多事实也充分证明企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体制外更重要的是要有企业领导人的执行力。所谓执行力就是团队管理运行当中制定的一整套行为和技术体系。它能够使团队形成自己独特的发展优势和竞争优势是团队成败的关键因素。

众所周知企业决策人对企划方案的认可需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足而一个再完美的决策方案会死在差劲的执行力中。从这个意义上说执行力是企业成败的关键。

因此我们可以这样说小到一个市场大到一家企业其发展的速度要加快发展的质量要提高发展的规模要扩大生存和发展的寿命要延长除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇外还要有好的战略、好的领导班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术而更重要的是要具有实施这一战略的执行力。因为企业的发展有20%靠企业的策划 60%靠企业各层管理者的执行力。做好执行力无论是作为一名执行人还是一名领导者都应该有意识地提高自身能力包括领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力等等在提高这些能力的基础上有的放矢地去执行才有可能成功。

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理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

有一个故事讲的是有一个农夫一早起来告诉妻子说要去耕田 当他走到40号田地时却发现耕耘机没有油了原本打算立刻要去加油的突然想到家里的三四只猪还没有喂于是转回家去经过仓库时望见旁边有几条马铃薯他想起马铃薯可能正在发芽于是又走到马铃薯田去路途中经过木材堆又记起家中需要一些柴火正当要去取柴的时候看见了一只生病的鸡躺在地上„„这样来来回回跑了几趟这个农夫从早上一直到太阳落山油也没加猪也没喂 田也没耕„„很显然最后他什么事也没有做好。其中的“致命”原因就是执行力做得很差。

也许在现实生活中会有跟故事中的农夫一样的人没有定性常常很难把一件重要的事完成这就是缺乏“执行力”的表现。现在看来如果把这个农庄比做一个企业把农夫看作企业里的二号人物那就是二号人物没有对如何解决企业里的种种问题事先作统筹安排没有确立明确的目标和实现目标的先后顺序即没有良好的流程规划只顾手忙脚乱地头痛医头脚痛医脚。因此作为战略决策者农夫即二号人物是缺乏执行力的他的企业就必然没有竞争力同时作为执行者他没有定力没有为完成一个任务必须坚定不移的决心而是三心二意最终一事无成。

第七面

怎么执行?

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第一制定标准是检验执行力的前提。执行力需要一个执行的标准即执行的明确目标。只有当目标明确后执行力才有了前进的方向 目标明确后不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力从而更好地发挥出企业团队的力量表现出知识与技能的聚合作用从而更好地促进目标的完成。

目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次问题。企业的目标是全企业员工共同来实现的不是一两个高层开几个会就可以解决的企业的目标要体现参与性。因此企业在拟定发展规划时应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。

企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标体现了目标的层级关系使目标有系统有层次让执行更具有“可操作性”。 目标细分把这些目标具体化具有可操作性使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现也有利于制定考核标准。

第二消除借口。只有我行我可以没有我要求我希望。提高执行力就是要雷厉风行令行禁止。具体讲就是 一要绝对服从。就是要一级对一级负责下级对上级绝对服从在工作上要有原则性不讲条件、不讲情面、不打折扣。我们要警惕企业中的一种人他们是高谈阔论的思想家、牢骚满腹的改革家他们常常身居中层要职却将自己的“职责范围”视为“势力范围” 他们左右逢源关心每一个人和事却最擅长在上级领导和其他人面前搬弄是非散布谣言。恰恰是这种人或是为了保全既得利益或是不愿接受挑战常常对公司决策的执行大打折扣阴奉阳违。 二要状态到位首先是思想到位从思想上端正对待工作的态度要有强烈的事业心和责任心心里头要装着工作脑子里要琢磨工作。其次是行动到位要精神振作集中精力要快速反应令到即行。我们同样要警惕企业中的另一种人他们对待工作的态度就是“混日子” 做一天和尚撞一天钟得过且过不思进取做起事来拖拖拉拉敷衍了事他们最擅长的就是溜须拍马一团和气脑子里很少

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琢磨工作却勤于琢磨领导琢磨位置工作责任心不强 自我保护意识却很强这种人往往是企业执行力最大的障碍、最大的黑洞 三要高效高质就是要自觉提高对工作的要求自我加压力求工作完美效率要高质量要高。

第三沟通和培训。传达目标培训具备执行能力的人。提高执行力就是要加强学习提高素质。人的素质高低直接影响到对公司战略、政策和领导指示的理解高素质的员工在执行公司战略和领导指示时不是从本位出发而是能够从大局的高度来理解来对待这是提高执行力的重要前提。另外只有加强学习才能及时更新岗位知识和专业知识才能适应新形势的需要提高执行的本领。否则就算你是一个在意识上执行力很强的人但实际上却是工作效率低下工作质量底下同样也属于执行力低下。高素质的员工一定是优秀的执行人才优秀的执行人才对于企业是免费的因为他创造的价值远大于企业所付出的薪水而素质低下的员工一定是执行力低下的员工时常给公司添麻烦即使免费聘用代价也是昂贵的。

第四管理者要长抓不懈 以身作则。提高执行力就是要有效监督规范考核。 自我约束 自觉执行。这是有效监督的基础公司是一个组织系统制定各项规章制度的根本目的就是为了保证其正常顺畅的运转 自觉执行公司的规章制度是公司对每个员工的基本要求也是一个合格员工的基本素质体现作为一个员工要常思准则要求约束个人行为要明白“规矩”面前无小事的道理一个螺丝钉的松动将影响一架飞机的安全一只白蚁将令大厦倾覆。作为广告公司一员我们引以为荣但我们要清楚这个身份带给我们的不仅仅是荣耀还是压力和约束这个身份要求我们做到素质过硬、执行力强

第五决策、 目标明确可操作性强提高执行力就是要注重细节做好小事。 “细节决定成败”核心思想就是做好小事成就大业。有这样一个故事一家大型船公司的领导为了打造世界一流的专业船队对机舱提出了一个近乎苛刻的管理标准 叫做“滚馒头标准” 简单讲就是以馒头在机舱滚过后是否干净作为机舱管理好坏的标准。一开始大家都不理解有的认为标准太高无法实现有的单纯地认为“滚馒头标准”仅仅是个清洁要求对管理没有意义。可做了一段时间大家恍然大悟 “滚馒头标准”的核心思想其实就是注重细节做好小事。把机舱的工具、备件摆放整齐、收拾干净是小事清洁地面、墙面、机器表面是小事定期检查机舱各种管路杜绝跑冒滴漏也是小事„„大家发现只要把这些小事都做好了机舱滚过馒头就一定干干净净大家随后又发现只要机舱滚过的馒头拣起来还是干干净净的机舱甚至船舶的管理就一定是世界一流的。后来这家公司的专业船队成了亚洲的老大世界的一流 问起经验那位领导说没什么高招把小事做好。是啊在企业里我们绝大部分员工做的都不是战略、规划这样的大事而是一件件看起来非常平常的小事业务员洽谈一页复印材料员采购一件广告备件办公文秘人员撰写一份报告文件甚至设计员的一副画几张彩稿……等等哪件是大事可是如果我们没有把这些事做好公司的经营战略、客户战略和发展战略小则受影响大则停滞不前公司优秀的战略、美好的愿景成了摆设成了口号企业就无法井然有序蓬勃发展。实际工作中那些看不起小事的人往往就是执行力低下的人。

第六分解执行步骤各个击破使人产生成就感。执行力实质上就是我们经常讲的“抓落实”而在企业里面抓落实远远不止上面讲到的五个方面它无时不在无处不在我们工作的所有环节、整个过程都需要抓落实都需要执行力。但是忠诚敬业、雷厉风行、注重细节、素质优秀、监督考核是最核心的载体和最基本的要求希望我们都能结合各自的岗位工作从基础做起真抓实干兢兢业业一心一意为企业的腾飞出一份力。

第七监督机制健全过程控制方向得当。加强组织监督在许多公共区域时常能看到“十不规范”其中一条规范是“不得随地吐痰”。可这个规范制定后还是有不少人随地吐痰这是为什么就是因为缺乏组织监督。在新加坡随地吐痰的人很少因为新加坡规定

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随地吐痰予以重罚有效地监督市民的卫生习惯。由此可见组织监督是提高执行力很重要的保障在我们企业组织监督包括上级对下级的监督企业监督部门对职能部门的监督技术对广告质量的监督等这项工作很重要是企业贯彻执行力的最后一道防线要有很强的原则性、政策性绝不可以讲情面打折扣。

第八公司具备执行力文化氛围。执行力诞生于企业的文化成为企业文化的一部分。所以执行力还需要有较坚实的执行力文化。在实践中一些缺乏执行力的企业在很大程度上是因为企业内没有形成一种执行力文化从而使执行成为一件不足轻重和无关痛痒的事情。而《执行力》一书里着重阐述了执行力强的企业的五个共同之特点之一就是执行力组织内部都建立了一种执行力文化。可见执行力文化是企业的成功之本。如戴尔公司就具有一种良好的执行文化能够将每一个环节的工作都落实到实处。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务一流的执行水平以及对成本的密切关注。

理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

有感于最近的工作说一个故事

从前有一只真抓实干的黑猫它每天都能捉10多只老鼠让老鼠们吃尽了苦头。于是老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法 “老鼠杀猫是不可能的。如果不能杀死它就应设法躲避它。咱们推选出一名勇士偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来只要猫一动就会有响声大家就可以事先躲起来。 ”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个地提出来但讨论来讨论去老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。

这个故事告诉我们有好的想法却不能执行那只能是空想。同样对于企业来说管理者有了决策但因脱离了实际无法执行最终也无济于事。因此在使员工执行决策之前管理者首先要根据本企业的实际作出科学决策保证计划切实可行。

在《致加西亚的信》一书中主人公罗文那种对上级的命令不问理由、不辞劳苦全心全意去完成的执行力理念影响了无数人。但从另一个角度看罗文在把信交给加西亚的过程中大多是服从 自主的决定却不多这是不是最理想的执行力值得商榷。我认为对于上级的决策好的执行者不会教条式地盲从而是按照任务的要求随机应变寻找解决问题的最佳途径。

“三个和尚没水喝”的故事妇孺皆知。和尚多了反而没水喝了这不能单纯地理解为几个和尚懒惰而是涉及到和尚在运水时的分工与合作问题。在企业管理中也是如此如果没有合理的分工、有效的合作、严格的监督与奖惩就容易造成相互推诿的现象致使执行效率低下。执行力并不只是简单的行动力而是一个系统的问题。要使执行力得到有效落实不但要制定切合实际的目标形成创新求变的执行理念还要做好团队的分工、协作工作

从前面讲到的那个农夫故事中我们也可以看到战略的错误必然导致失败战略的实施是靠执行力这时执行力成为企业成败最关键的因素因为只有执行力才是真正直接对结果产生作用的力量。团队的二号人物不妨站在“农夫”的位置上认真审视一番思考一番你是否能够真正地把执行力做到位呢

所以说没有正确的执行人没有真正的执行力团队就没有竞争力就不会长久不是在激烈的竞争中“落伍”就是在市场经济大潮中“死掉” 而只有那些执行力得当、有力的团队才具有竞争力才可能在竞争中立于不败之地。无数“铁”的事实已证明那些在激烈的竞争中能够最终胜出的企业无疑都是最具有执行力的看看成功的企业吧 GE、 IBM、DELL、 Wal-Mart等都是如此。

第九面

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谁执行?

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第一决策者也是执行者执行者是决策者。企业中有少数干部职工政策意识不强、大局观念淡薄、执行力较弱不能有效地贯彻落实上级决策有时甚至出现“有令不行有禁不止”的现象影响行业改革发展进程。因此如何提升企业执行力企业管理者面临的重要课题。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程只有实现良性的双向互动才能有效贯彻决策者意图顺利达成目标。执行力不强有执行者素质不高、执行不力的原因也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力不能只要求执行者应该怎样去做更要综合考虑从决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破。

第二班子成员的素质和能力。提升执行力科学决策是前提。只有确保决策的科学合理才能谈提升执行力的问题。对于一项正确的决策来说执行力越强效果越好能够更加有力地促进行业的改革与发展对于不切合实际甚至错误的决策则会“南辕北辙” 执行力越强负面效应越大给行业带来的损害也就越严重。提升企业执行力必须坚持科学决策、民主决策立足实际、放眼长远经过全面慎重的考虑和认真仔细的调研广泛征求干部职工的意见和建议 由领导班子集体决策坚决杜绝“闭门造车” 确保决策的科学合理。提升执行力提高执行者对决策的认知程度是关键。既然决策的执行是一个双向互动的过程那么要确保决策的深入贯彻就不能搞“单边主义” 仅靠管理者“一头热” 。只有管理者和执行者达成共识、形成合力执行才会有力度。这不仅要求管理者对将要施行的决策搞好宣传更重要的是平时要加强对广大干部职工在国家、行业政策法规等方面的教育培训切实提高执行者的理论水平和对决策的认知程度促进决策的有效落实。

第三班子的组建及分工原则。提升执行力明确执行主体的主次关系是基本条件。任何一项决策的执行都会有重点执行主体和辅助执行主体之分两者在决策执行过程中担负着不同的责任。如果执行主体主次不分则会出现推诿、扯皮现象不利于决策执行。 因此在执行决策前管理者要明确下属的工作分工和岗位职责根据决策的具体内容把重点执行责任落实到单位、部门和个人。同时要积极培养团队意识强化沟通协作落实辅助执行责任确保“一个声音喊到底” 切实增强决策的贯彻执行力度。

第四班子的议事方式及决策程序。首先合适的人选是流程的贯彻实施者直接关系事情的成败。其次时机选择也极为重要。所谓机不可失时不再来这也是在考验决策者的战略眼光。再其次事情是否值得去干以及可操作性如何。我们再回过头来分析执行的另一个主要角色——执行者看过《把信送给加西亚》这本书的人多少会为罗文中尉那样执行力强能够不折不扣完成任务的人所折服他不同于那些爱提条件摆客观理由搪塞的下属。然而企业运营毕竟不能和找人这么简单的事相提并论的找到加西亚将军并把信送给他能颠覆一个政府是个朴素的真理而管理和经营在大多数情况下都没有标准答案。照猫画不了虎真正成功的执行者属于那些善于判断和服从的人他们在执行中前进和成长并在一定程度上保持了自己独立的思考和创见。

第五班子决策的推进。在企业中有效执行体现为一种良好端正的工作态度表现在贯穿工作全过程的对待本职工作的执着信念和主人翁精神。员工忠诚度高执行得好会成为企业的一种核心竞争力执行得不好也会成为目标结果之间“缺失的一环”是组织不能实现预定目标的主要原因之一但绝对不是根本原因。管理者有时误解了执行力的真实含义他们认为执行的好坏反映了下属的职业素养底下人越听话越不打折扣地完成任务就说明他们的执行力越高。其实不然。在很多民营企业和国际性直销企业中流行着这样一句话成功就是简单、听话、照着做这套听话哲学确实也帮助一些以销售为主导的企业取得了短暂的成功但是这样的弊病也是显而易见的一味听命上峰极易湮灭员工的个性创造和工作积极性最终结果是培养造就了一批没有思想麻木不仁的下属。人治取代不了法制专制管理

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是催生下属反抗情绪的温床事业永续最终还是要依靠一套标准化的事业理论和管理制度的。

理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

三国时诸葛亮用徒有虚名的马谡来防守街亭结果却一败涂地这难道能怪到马谡一个人的头上事情真相明明是诸葛军师用人有误战后却在总结大会上假惺惺挥泪斩马以逃避个人管理责任实在不是一代贤相的应有作为。作为蜀国集团的最高军事决策者诸葛先生同样的错误犯过多次为了镇守军事重镇荆州派去了五虎将之一的关羽谁料想关羽勇猛有余却是刚愎自用、心胸狭隘最后大意失荆州走麦城反误了关云长先生卿卿性命。从企业运营的角度看战略是做正确的事运营是正确地做事而做事要人来做用人要用正确的人。很多决策者缺乏一个伟大的念头或是有伟大的念头而任用卑微的人来做难免会出现失败的结局。这个故事说明了下达执行力的决策者的重要性。

我们上面讲过那个老鼠给猫戴项圈的故事老鼠一族苦于无法抵抗猫类的血腥捕杀又不能知道蹑手蹑脚的猫何时到来便想出了一个给猫戴响铃铛项圈的“绝妙办法”可是最终谁来给猫戴项圈的现实问题却使得计划告吹。这个计划看来是由于可行性太差还没有投入实施就告失败了更有许多未及进行论证和研讨的方案计划在耗费了大量人力物力和时间实施之后才被发觉根本不可能实现做了大量无用功代价可谓惨重。 “摸着石头过河”以前象征着探索者一往无前的勇气如今被证明实为一种极端不负责任和愚蠢的作法

蕲州山区的白花蛇是名贵的中药材。据史料记载蕲州从唐代开始以蕲蛇为贡品到明代尤甚。蕲州官吏为了取宠于皇室逼着当地老百姓上山去捉白花蛇挨户摊派。只是白花蛇“其走如飞牙利而毒” 很不容易扑捉老百姓面临高压苦不堪言很多人只好从蛇贩子那里买来交差。而蛇贩子也并非捕蛇高手他们从外地贩来一种相似产品以假乱真。蕲州官吏难辨其真伪同样奉为贡品。蕲蛇的药用价值也就图有其名了。幸亏这其中的奥秘被李时珍考察蕲州药物识破他根据调查写成《蕲蛇传》 为后世医师临床选用提供了方便。

正确的决策是保证成功执行的基础如果决策有问题努力执行也是枉然。 同样道理如果把经营中出现的问题都归罪于执行者就很难让员工信服。而执行者一旦难以看到成功的希望 团队就会慢慢失去斗志。这比滥竽充数更可怕。

第十二面

执行的标准?

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第一写下你的任务内容。一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的。如果没有出色的执行力那么即使企业有再好的发展战略目标、再高的经营利润率、再好的管理机制、再细的管理制度也只能是沙盘上的宏伟蓝图、贴在墙壁上的标语挂在口边的伟大口号永远不会实现。 提高执行力是贯彻“两个至上”行业共同价值观的本质要求。 国家局明确提出要把“国家利益至上、消费者利益至上”作为行业的共同价值观把切实维护国家和消费者利益作为一切工作的出发点和落脚点这不但为指引行业发展树立了一面旗帜为行业处理各种利益关系确立了最高准则更深刻回答了行业为谁发展和怎样发展的问题充分体现了行业为祖国服务、为人民服务的本质和价值追求。从这个意义上讲提高执行力是落实“两个至上”的具体体现和根本保证。一方面行业的各项决策部署都是在“两个至上”的行业共同价值观的指导下作出的一切经营管理行为都必须符合“两个至上”的要求。把这些决策贯彻好、执行好就是从实践和行动上体现“两个至上”就是实实在在地贯彻“两个至上”。另一方面 “两个至上”是贯穿行业发展始终的“魂”是行业上下共同遵守的精神准则。让精神落地让灵魂扎根使“两个至上”的价值观真正灌输并渗透到各级、各部门及每一个工作岗位实现入脑入心需要从上到下不折不扣地执行做保证。否则践行“两

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个至上”就成了空谈。

第二分析任务、确定战略与目标。规定流程运作时间。业务流程的时间要求体现在两点一是每个流程点的内容应该在什么时候完成二是这些处理内容的时间应该有多长。这样每项业务流程就具备了结果性而不是一直处于运作过程中。

第三制定计划管理始于计划计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言道理是一样的。有些企业缺乏执行力可能源于没有明确的目标和计划或者目标与计划被制定者锁在抽屉里而并非众所周知。

第四分派下属任务前期作业。确定流程核心内容。业务流程由许多个流程点组成提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向要使业务流程流动顺畅还要明确流程点所包含的内容。事实上确定流程点和其内容本质上是在确定业务流程运作的规范。每一个流程点都代表一项具体的业务工作营销部门在处理这些工作时都应该按照统一的规范执行以保证运作效率而不是你有你的理解、我有我的做法。

第五关注细节过程管理。对营销管理而言是过程管理重要还是结果管理重要 大多数企业的营销管理是结果导向的管理只问结果不问过程。当结果与期望不一致时再行挽救充其量只能起到亡羊补牢的作用。 要想达到理想结果必须对执行过程进行严密监控。有什么样的过程就有什么样的结果只有控制过程才能控制结果。过程管理原理应用于营销管理要想提高营销系统的执行力就必须坚持“过程管理重于结果管理”的原则。

第六启动计划、创造动能。明确流程运作部门。每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中必须明确各个部门的角色是什么谁是主导部门、谁是参与部门谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来这等于给各部门在业务流程中的职能进行定位。定位明确各部门才能各司其职、各负其责业务流程才能顺畅运行。

第七下达命令。

第八工作跟踪、业绩评估与辅导。控制论控制论认为要想对系统运行结果进行控制首先要给予适当的“输入”——投入、指令等其次需要建立反馈系统。 一个反馈系统包含下列内容一是对中间结果的监测二是将监测结果反馈给下达指令者三是利用反馈信息调整输入。控制论应用于营销系统要想提高营销系统的执行力就必须建立强有力的营销反馈系统当执行不力时能够及时纠偏。在执行中坚持整体性或者在对于执行效果进行评价中坚持整体性标准对执行者也不总是约束它也是对执行的一种激励为执行提供坚强的后盾它还是一种方法可以促进完美的执行。确定流程评估标准在靠流程推动工作的体系中必须要使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能以便对业务流程的结果予以评估和传递从而保障这项业务流程运作的效率和质量。

第九保证完成任务。对企业总部的营销组织体系而言为了强化策略执行需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。企业要考虑到区域和总部双方职能的对应和互动如企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部双方信息沟通错位不能形成有效整合造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

国内大量企业在运作过程中多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的一项工作如果没有领导过问就没有人处理也没有人承担责任一项工作只能在两个部门领导之间“同级别“进行„„这种现象产生了众多“企业病” 内部运作效率低下影响领导者对重要工作的关注和思考营销人员能力缺乏锻炼滋生依赖思想各部门间缺乏顺畅沟通营销计

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划难以执行到位。 要改变这种现象企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动” 简化工作决策的环节。靠流程推动的关键在于

而在西点军校有一个很久远的传统就是学员遇到长官问话时只能有四种标准回答“Yes,sir 报告长官是 ”、 “No,sir 报告长官不是 ”、 “I don’t know,sir 报告长官我不知道 ”、 “No excuse,sir 报告长官没有任何借口 ”。除此之外不能多说一个字。它强化学员想尽一切办法完成任何一项任务而不是为没有完成任何去找借口哪怕是看似合理的借口。没有任何借口的核心是敬业、责任、服从、诚实。这也是众多著名企业建立杰出团队提升企业执行力最重要的准则。

德国人都很守规则。一次一个人有急事半夜开车赶路。经过一个无人路口时红灯亮了计时器显示这个红灯长达93秒。这个人知道附近没有电子警察加上风雪交加便闯了红灯。结果第二天他便接到了交通局的罚单原来是周边一幢居民楼的老太太恰好看见举报了。第三天保险公司打来电话要求保单重新签订保费提高6%。第四天银行也找上门来要求他提前还贷。 “德国全社会都把遵守规则看成是习以为常。 ”认为一位企业管理界的专家连云尧是这样认为的在一个企业当中创造一种被老板、大多数员工认可的主流价值是非常重要的这就是企业的执行理念和执行文化。连云尧曾经去过苏州一家中外合资企业。中方老板认为今年投资了明年就应该赚钱而外企老板三年都无赚钱计划需要采购200万元的设备中方老板想从自己的朋友处购买做个顺水人情而外企老板认为如果是熟人生意对方应该提供更优的质量与更实惠的价格否则就应该转向品牌的供应商。“你们说存在这样大的理念差异这个公司还有执行力吗最终这公司的合资方分道扬镳了。 ”

我曾经与某公司董事长一起出差。董事长挑了宾馆46楼的房间而我则在3楼。早上我接到董事长的电话 “打开窗户看看外面漂亮的风景吧。”他赶紧打开窗结果除了几幢大楼什么也没有发现。我走到董事长46楼的房间打开窗户看见了玄武湖。 “我以前做技术的时候觉得技术最重要后来去做销售觉得市场最重要当自己做了老总的时候才发现综合统筹最重要。所以说老板站得比你高比你看得远看得全。”当然在日常工作中并不是老板的每一个决定都是对的。我的一位朋友曾经去诸暨一家企业考察走到一个生产车间看见中间竖着一根钢管。他十分惊讶地问随行的老板 “为什么这根管子立在这里明显妨碍了模床的位置 ”老板的脸色不是很自然有些责备地对身后的车间主任说 “谁让你把管子立在这里的 ”主任委屈地说 “是老板您自己我当时说了六遍这样不妥当。”那位老板马上脸一沉 “你为什么不说第七遍 ”“这可以算是一个笑话而员工的执行力还是值得赞赏。许多时候当我们碰到与老板的意见相左如果不能改变那么只有服从毕竟公司是一个整体。”

第十三面

执行结果?

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第一没有技能基础的执行力是破坏力。在很多场合我们都能看到一些企业老总侃侃而谈大家赞誉其企业和团队的高效执行力是个令出能战战之能胜的队伍或称执行政策高速无偏差。事实如何呢后来笔者以培训和咨询的角度走入了一些企业内部发现这些老总的话反过来听确实还有些道理。很多事情企业往往在高层领导最自信的地方危机四伏、漏洞百出这埋藏的危机是企业营销中最大的成本随时可能葬送企业多年的劳动成果。

第二没有效率的执行力是白费力。国内很多企业谈到执行力往往都想到的是做事拖拉、没有效率和速度实际上确实如此。同样执行一个方案有的企业执行力很强精心论证快速实施中间根据情况不断修正和核检而有的企业每个环节都在不温不火的论证然

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后再实施可能最终总是落竞争对手半步甚至很多促销被推到淡季来执行。  国内有家大型国有企业第二年的方案到五月还在论证中至于什么时候实施都不得而知市场的费用因为方案没有定下来都还没有批复。很多应急款项和费用都是以部门领导个人担保方式预借的。这样企业的执行力不用我说你就能猜出来。如果是做饮料和空调产品的过了七月份方案就不用批了准备下一年营销方案就可以了。

理论和案例针对生产方面很强的执行力故事

我曾经去参观一个山东的中型饮品企业按照通常的推理每年6000万的营业额应该很不错了队伍的建设一定可圈可点但事实却大相径庭。到了企业在与他们各级销售人员座谈时我陷入了深深的困惑。我问其中一位大区经理你平时都做什么他很干脆的告诉我说就是让下属压货。我又问了一位业代你们都培训什么他说就是看陈安之的光盘没有其他内容。我到营销中心希望看看他们的营销各种报表可惜的是只有月报而且反映内容就是流水帐并有地区性的雷同一个市场看一张就行了肯定一样。在市场部我还看到了大区上报总部的促销方案一个刮奖促销方案写的漏洞百出让人目不忍睹。

但一点还是让我感到点欣慰那就是各级营销人员虽然没有丝毫现代企业营销队伍的专业训练和素质但队伍抱怨和牢骚很少对多卖货拿高提成很有动力对企业的严格兑现感觉很满意。这点应该就是其他们从营销总监到总经理不断向我阐释执行力的有力论据吧

深入了解了这些之后我诚恳的和企业老板谈了我的想法我告诉他我的课他们的员工是听不懂的不要浪费钱了我们企业需要给员工各种营销体系、渠道建设、经销商管理、营销技能等知识的培训提升以及贯彻实施同时我也提出了一些建议。我没有好意思说把那两万元课时费留着 以后企业破产时还用得着。但遗憾的是他们老板的大谈当年白手起家新品定位如何准如何高薪聘请讲师培训以及员工如何有激情、敬业和执行力强等等笔者笑着给他留了张新印的名片希望和他保持联络。

两年后我突然接到了他的电话从他的喟叹中得知企业已经破产员工正式放假厂房和设备被贷款银行查封。最后他还是问我那个已经回答过的话题 “为何我的员工工作那么努力还是落得这个下场 ”

最后笔者还是耐心给他做了解释在市场经济的竞争条件下对企业来讲最大的营销成本不是员工拿了多少薪水物流成本多高而是没有受过专业训练的员工每天都在充满激情的得罪你的客户这是企业最大的成本因为它在加速企业的灭亡。简单的说没有技能的员工激情越旺盛企业越走下坡路 因为你的执行力是负的。

怎样执行考核标准才是有效的呢拿出版商编辑工作作一例子。

首先出版社在考核标准中应明确告诉编辑做什么编辑工作追求的是把社会效益放在首位使社会效益和经济效益相结合。考核社会效益主要体现出书是否获奖考核经济效益主要体现码洋到了多少这些都有失偏颇。用不计成本或不择手段的投入去拿奖是对社会效益的亵渎过分注重发行码洋甚至造货码洋而忽视利润的实际取得就会造成明盈暗亏。出版社出台的考核标准要讲求一个“实”字要老老实实出好书扎扎实实赚大钱。其次 出版社的考核标准作为一项管理制度要有严肃性、可行性。考核标准一旦制定其执行就应该始终如一地坚持切不可朝令夕改让编辑无所适从。同时考核标准本身要合理要有针对性。既不能使考核过程过于烦琐不利于执行也不能使考核结果模糊不清导向不明。更不能年初为鼓励大家拼命工作而给出重奖承诺年终却找出种种借口不去兑现。只有考核标准具有严肃性、可行性才能真正体现编辑做得怎样是优秀还是平庸。再次考核标准中要强调市场因素要引导编辑依靠市场的作用创利。在编辑考核中出版社都强调编辑的创利能力但手段往往与市场不沾边。最典型的做法是找关系依靠行政手段推销对口征订强迫作者包销卖书号搞所谓“协作出版”。其恶果是使编辑滋生懒惰情绪离市场越来越远执行力越来越差最终被市场所抛弃。

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