项目管理系统设计项目管理系统数据库设计

设计行业项目管理系统 哪个好？

我们是做室内设计的公司，现在用的是AceTeamwork项目管理软件，感觉还可以，其他的之前也用过，但是运行不是很稳定，后来选择用的这个，已经用了三四年了，目前感觉还不错，公司效率确实提升了不少。

希望可以帮到你、

工程项目管理的方法及体系

这里有个例子，你可以参考参考： /forum/detail4294126_1.html

当然也有这么一本书，你可以看看书店有没有 /item/74ec9a29fedef4094a2abe22

工程项目管理的方法可以从以下几个方面进行论述：

1、安全管理

　　安全管理是施工项目管理的重要组成部分之一;是涉及生产人员人身安全的目标管理，应给予高度重视。

确定安全生产责任制是以制度的形式明确企业各级领导、各职能部门、各类人员在施工生产活动中应负的安全职责，是最基本的一项安全管理制度。

近年，建筑企业安全管理的生产实践表明:严格执行安全生产责任制，使各级领导、各职能部门负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度，这是搞好安全生产有力的组织保证体系。

通过制定安全生产责任制，做到安全生产“事事有其主，人人有其责”。

每个施工项目应根据项目的性质、规模和特点，成立以项目经理为主的安全生产委员会或领导小组，并配备规定数量的专职和兼职安全管理员， 做到按专业、岗位、区域等包干负责。

同时随着项目的推进开展文明施工竞赛活动，做到有布置、有检查、有考评、有奖惩。

　　2、合同管理

　　制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。

要按照自己的业务分工负责，围绕生产经营这个中心开展工作。

要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。

如：单方面强调质量，忽视了成本;单方面做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。

因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用，并确工资发放到工人手上。

而施工队成本的控制，则由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

　　3、信息管理

　　由于施工管理的多样性和多变性。

各部门和单位需要交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递频度也在增加，相应地对信息管理的要求越来越高。

在施工管理中，目前采取的还是传统的信息管理方法。

信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。

结果，在整个过程中，信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。

这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性。

将各种信息化技术引入项目的管理工作能够有效解决这一问题。

目前市场上有着各种各样关于进度、合同、材料、预结算、工程资料等的项目管理软件。

通过这些软件将项目部的各个职能部门变成一个端口，利用inter网将各端口相互连接并汇总到一个终端(项目经理)。

即有信息的互通又有集中的管理使项目运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化。

　　4、进度控制

　　进度控制是指对工程建设项目的各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称，是以周密、合理的进度计划为指导，对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整与控制。

进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。

为了工程项目有计划地进行施工，需要制定进度计划，并按计划进行施工。

计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。

也就是说，控制是在项目进展的全过程中，定进度计划，并按计划进行施工。

计划是组织或个人为达到即定目标制定行动方案的过程，是对将要进行活动所做的事先安排。

也就是说，控制是在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，就及时采取措施纠正。

投资控制是质量控制与进度控制的前提，而质量控制与进度控制是矛盾的统一体。

在生产过程中，应对进度控制与质量控制进行多方面多角度的对比，找到二者的效比最大值，使二者均处于最优状态。

　5、质量控制

　　PDCA循环是“计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—总结(Action)”工作循环的简称。

它是企业推行全面质量管理(TQC)在方法上的重大变革。

本论文由无忧论文网整理提供它将过去事后检验把关为主的质量管理转变为预防为主和改进为主的质量管理;把过去分散管理方式转变为系统、全面综合治理的方式;把过去管结果转变为管因素的科学管理方法。

它是提高产品(工程)质量的一种科学方法。

PDCA循环的运转包括八个步骤：

　　(1)分析现状，找出存在的问题(工期、质量、投资、索赔等)。

对于存在的问题，要尽可能用数据加以说明。

所用工具可用排列图、控制图等。

　　(2)分析产生问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。

所用工具常用因果图(亦称鱼刺图)。

可从人(Man)、机具(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)即4M1E等五方面入手进行分析。

　　(3)找出影响目标控制的主要因素。

这可用排列图、相关图等工具。

　　(4)针对主要因素，制定活动计划和措施。

在施工技术方案中要体现订什么计划(What)、达到的目标(必要性，Why)、在哪里实施这一措施或计划(Where)、由哪个单位、谁来施工(Who)、何时开始、何时完成(When)以及如何实施(How)等具体内容，亦即5W1H。

　　(5)按既定计划实施。

(6)根据计划的要求，检查实施的结果，看是否达到预期控制的目标要求。

　　(7)根据检查结果进行总结，必要时，召开有参建各方代表参加的现场协调会。

总结经验、巩固成绩，协调改进措施的落实。

　　(8)提出这一循环尚未解决的问题，转入下一轮PDCA循环。

　　6、投资(成本)控制

　　在施工阶段，应充分运用企业自身优势尽量提高经济效益，以取得最大利润。

施工阶段资金需求投入量、资金筹措、资金分配等方面应有计划、有措施地协调运作，努力达到合理稳妥地控制投资。

项目部相关部门应充分了解工程单价或总价的构成，掌握施工中的资金流动。

施工过程的资金运动不是资金简单地循环和周转。

在施工过程中，资金不仅发生价值形态的变化，而且发生价值量的变化。

从成品资金的形态最后转变为货币形态—最终结算和支付。

在流动资金形态转变中分离出利润，给工程带来生产能力，通过工程运行获取收益。

　　7、组织与协调

　　组织协调是指在一个工作系统内，通过信息交换、会议沟通、函件往来、感情联络和研究讨论等方式，消除系统内机构运行产生的矛盾、问题和障碍，确保系统内各个组织机构能够正常运行的手段。

利用会议进行协调。

工程例会是进行协调的重要方法，参加会议的各方对工作的前一阶段工作进行总结，对下一阶段的工作进行安排。

除例会之外，专题会议也是协调的方法之一。

会议协调应注意下列事项：

　　(1)各单位的与会人员职务应适当。

要求与会人员既要了解现场实际，又能够现场决策。

职务太高不了解现场情况，职务太低不能决策，因此，职务要适中。

　　(2)与会人员应做好会议的准备工作。

施工单位在会前应向监理单位的总监理工程师提交一份书面的报告，除了列明前一阶段的进度和下一阶段的计划外，要特别列明下一阶段需要协调的事项等内容。

　　(3)监理单位不宜唱独角戏，相反应由施工单位进行全面简要汇报。

让每一家能一口气谈完所有问题，中途不要被打断。

而后，监理单位、业主和各承包商就需要协调的事项逐项进行讨论，形成决议。

总监理工程师应控制好讨论进程，讨论应简明，议不及事的题外话和高谈阔论应予以干预。

　　(4)要将所有的决议写成会议纪要，供执行和检查。

(5)提高决议的执行力度，及时纠正不执行会议决议的行为和单位，并提出批评。

　　总结

　　项目管理是一门复杂的综合性的工程管理，本论文由无忧论文网整理提供也是一门特殊的学科，是古今建筑业的结晶，其形象状态从古代人居住的石穴、草窠过渡到当今的高楼大厦以及地下建筑。

施工管理科学在一代又一代人不断的积累中不断的得到发展，是一个实践性较强的学科，工程建设管理者应不断积累经验，学习高效的管理技能，努力实现项目管理的科学化。

如何做一个工业设计项目管理？

"工业设计一个项目下来会有ID设计；结构设计；硬件设计；功能手板；模具开发等流程，在这个过程中会涉及到大量的草图//渲染图/原理图/版图/PCB设计等等，同时项目费用分三个阶段支付，首款在委托设计合同签订后，乙方开展设计；二期款在乙方交付设计方案，并且甲方选中某一款方案后支付，乙方开始修改完善方案，并进入结构设计阶段。

三期款在结构设计文档提交并双方评审，完成修改后支付，乙方交付所有的项目文档，并继续跟进项目后期试模阶段。

所以在这个项目中会存在大量的不同利益的相关方配合推进项目，商务立项，发确认函；项目经理需要协调任务和委派各个节点的责任人；设计师需要及时交付文稿，HR需要根据项目绩效情况统计每个人的项目奖金和赏罚情况。

所以会存在大量的统计工作和存储分类工作，这个时候系统等无纸化办公来代替传统的手工方式会快很多，也不容易犯错，在此推荐一款项目管理系统thinkine，可以随时随地可以项目协同，管理层可以看仪表盘实时统计各个纬度的信息；另一方面，企业所需要面对的形势更为复杂，各类成本日益攀升，因此thinkine整合销售机会跟踪，项目立项过程管理，项目任务分解，项目财务核算，项目绩效考评，项目文档管理和灵感库管理等全面协助创意设计公司提升管理水平，既是一个面向创意行业量身定制的项目管理系统也是创意企业自家的企业互联网信息中心。

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项目管理系统数据库设计

我告诉你过程： 设计思路： 1.需求分析：信息需求，处理需求，安全性和完整性要求。

2.确定需求的表。

3。

确定所需的字段：每个字段直接和表的实体相关。

以最小的逻辑单位存储信息。

表中的数据必须是原始数据。

确定主关键字字段。

4。

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5。

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