开发管理项目管理有几个阶段？

什么是研发项目管理

2年前,在与一家公司进行研发管理交流时,发现大家都不愿意做项目经理,并认为谁做谁倒霉.后来在其它一些企业交流时也经常听到:“开发项目经理难做!”这不仅让我想起自己当年的一些经历来来. 记得毕业参加工作后,就进入一个项目,主要是跟这一些有经验的工程师学习,帮领导做一些杂事,比如帮他们做一些简单的测试、整理一些测试报告,偶尔也写一些小测试工具.于是就想还是当领导好,自己不用干这些琐碎的事情.1年后的一个夏天,当年的领导告诉我,A3项目由你当项目经理,怎么样?我脱口答道:“可以呀”.当时心里很高兴,感到有一种终于熬出来了的感觉,下班后还与2个同学私下庆祝了一下.可是没过3个月,我就后悔了,当初真不应该答应他.A3项目本来就紧,而且人手不够,所以加班加点是必然的,刚开始让大家加加班,大家们都还听,可是随着加班次数越来越多,有些人就不买帐了,结果每次到里程碑评审时,硬件部分的计划会Delay(软件部分还好,我可以自己多干一些).结果总是被领导批,说:你怎么不催他们?怎么不让他们加班?当时感觉特别委屈,我凭什么让他们加班,凭权利?我没有.因为当时公司的加班分为两类,一类是员工申请加班,上级批准,是有加班费的,其余的加班就是没有加班费的,而批准加班的权利在我的领导手里.而且,对项目成员的考核也主要是领导拍板.还有就是当时的项目计划也是老板一个人定的,产品必须在年底出来.所幸的是,1年后我就脱离了苦海,放弃技术(有一段时间感觉特别不适应),从事管理和市场了.可鬼使神差,在从事管理和市场4年后,作为产品经理,我又回到了产品开发管理领域,负责产品开发和产品管理.但有所不同的是,这次是在一家规范的外企业,产品经理作为产品开发项目的一个大项目经理(下还有软件项目经理和硬件项目经理),有着相当大的权力.我可以给项目组的成员绩效打分(最终的考核权还是在职能部门经理手里),而且我打的分权重很大,职能部门经理一般都会按照我的考核意见去给结果.同时,我还可自己决定是否让人加班、建议重新审视计划等权利.看到这里,各位可能很羡慕吧,当时确实感觉项目管理比原来好做多了,但是压力却更大了.当年做项目经理时,只要按照计划要求,到时交出产品就可以了.现在不行了,除了要按计划交出产品外,还要对产品上市后的表现负责,产品买的好,产品经理和产品开发人员就拿的多,卖的不好,产品经理有可能就要换人或走人. 项目经理难做,我是可以理解的,但遇到大家不愿意做项目经理,还是比较意外的.以外之余,感到有些纳闷:从我做项目经理到现在已经有近8年的时间了,企业对项目管理的重视程度也在提高,项目管理的水平也在提高,项目经理的日子应该有改善呀.为什么会还会有此现象呢?于是笔者边开始留心起来,每次与企业交流时,总会与他们交流以下有关方面的问题.通过与多家公司交流和自己的亲身经历,我认为造成开发项目经理难做的主要原因有: a.. 项目经理职责不明确,有责少权,或有责无权,项目经理成为是一个项目协调员,无法有效对项目组进行领导和管理. b.. 项目经理与职能部门经理的职责权限划分不明确,出了问题,无法及时处理或经常扯皮.如项目成员该向谁汇报、项目成员的绩效该由谁来考核等. c.. 项目经理定位不明确,身兼多职,结果是项目管理没做好,技术也没有精力做.笔者就曾遇到一位老兄身兼四职:如A项目的项目经理、A项目的硬件开发工程师、B项目射频项目经理,公司射频专家组副组长. d..遇到权威、上级、学霸的“挑战”,项目经理经常会一些权威、老资格、上级、学霸的挑战,工作阻力较大. e..激励机制不明确,导致职能部门与项目组的利益冲突. f..项目资源不足,项目成员经常被抽走、换人等; g..缺乏有效激励,项目组缺乏动力. h..项目经理任职资格不明确,很多公司不知道一个项目经理应该具备那些技能和素质,只是照抄照搬其他公司的一些要求,无法有效的选拔和培养合格的项目经理. i..领导行政指派,将一些不愿意或不合适的人送上了项目经理岗位. j..项目需求管理缺乏规范与控制,导致项目变更频繁; k..计划考虑不充分,过于乐观,有些甚至是领导拍出来的; l.. 缺乏项目管理体系,项目管理过程不规范,缺少相应的项目管理工具和技能. a.. 建立贯穿全流程的项目管理体系,将项目管理与产品开发流程有效结合起来. b.. 建立跨部门的项目团队,以便能及时有效地与职能部门进行沟通. c.. 明确项目经理的职责和权限,对项目经理进行充分授权(主要是项目日常管理权,重大决策权依然在上级),赋予项目经理对项目成员的绩效考核的建议权,以便其能及时、有效地解决项目管理过程中的问题和冲突. d.. 明确项目经理与职能部门的职责关系,项目经理主要负责对项目的管理,职能部门主要负责向项目提供资源(合格的人员、技术等)及人员培养. e.. 明确对项目、项目经理及相关职能部门的考核与激励机制,将他们的利益与产品的成功有效的统一起来. f.. 建立项目经理任职资格和培养机制,提升项目经理能力和培养合格的项目经理.如建立项目经理资源池、导师制等. g.. 建立研发项目管理流程,规范项目管理过程,提升项目管理的过程能力. h.. 建立分级的项目计划管理体系,提高项目计划准确度,加强项目计划的过程监控. i.. 建立项目管理系统和工具库,提高项目管理效率.通过上述管理改进,项目管理得到规范、项目管理过程能力和效率得到提高、项目经理的职责得到明确.到那时,绝大多数项目经理们不应再感到这个位子很难做了吧. 作者呆呆95KS9

房地产开发与管理专业有哪些学科

房地产开发与管理本科学习课程 资源与环境、宏观经济学、微观经济学、城市经济学、地理信息系统、测量与地图、管理学、房地产市场、房地产投资、房地产项目策划、房地产营销、城市规划原理、工程概预算、房地产项目管理、招投标管理、房地产法律。

房地产开发与管理专业的女生 能干什么呢

房地产开发与管理专业的女生就职方向主要为房地产管理、房地产销售、房地产中介等。

该专业学生主要学习房地产开发与管理方面的基本理论和方法；受到房地产开发与管理方面的基本训练；具备房地产开发与管理的基本能力。

房地产开发与管理专业培养德、智、体、美全面发展，掌握必需的建筑工程知识，熟悉房地产基本法规和政策，能系统地掌握房地产经营与管理的基本知识，能从事房地产估价、房地产经纪、房地产经营与开发及房地产管理等工作，受过良好专业技术综合训练的高素质技能型专门人才。

扩展资料： 发展前景 学生毕业后，可以胜任在政府建设主管部门、银行等金融机构、建设单位、房地产开发企业、投资与房地产咨询机构、建筑企业以及国内外重大工程项目中从事房地产投融资分析与管理、房地产估价、房地产策划与营销、物业管理、工程造价，以及其他与房地产经营与管理有关的工作。

房地产开发与管理专业就业前景十分好，毕业生可以面向房地产经营与开发公司、房地产估价事务所、房地产投资咨询公司、房地产经纪公司、物业管理公司等从事房地产投资与经济分析、房地产管理、房地产估价、房地产营销、房地产经营与开发及物业管理等工作。

房地产开发和管理 属于什么大学专业

房地产开发和管理应该叫房地产经营管理专业，属于管理学专业。

本专业主要培养能在政府机关等行政事业单位、银行等各类金融机构、房地产开发经营和房地产咨询、估价、物业管理等各类企业中胜任与土地和房地产行政管理、住房保障、房地产金融、房地产投资、房地产资产经营管理、房地产价格评估等相关的实务工作的人才。

项目管理有几个阶段？

项目管理主要有五个阶段，如下： 　　（1）启动过程。

　　在一个项目管理过程循环中，首要的管理具体过程是一个项目或项目阶段的启动过程。

它所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。

　　（2）计划过程。

　　一个项目管理过程循环中的第二种具体管理是项目或项目阶段的计划过程，它包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。

这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。

　　（3）执行过程。

　　一个项目管理过程循环中的第三种管理具体过程是项目或项目阶段的执行过程，它所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。

这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。

　　（4）控制过程。

　　一个项目管理过程循环中的第四种管理具体过程是项目或项目阶段的控制过程，它所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。

这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。

　　（5）收尾过程。

　　一个项目管理过程循环中的第五种管理具体过程是项目或项目阶段的收尾过程，它所包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。

这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。

　　项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。