转型企业推广

基础管理决定了什么基础管理决定了什么中铝的运营转型明显提升了企业的基础管理水平,夯实了迈向世界一流企业的根基今年春天,多年来一直保持利润高速论文联盟.
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增长的央企似乎遇到了一些麻烦.
国资委发布的报告显示,2012年第一季度,央企净利润为1813.
7亿元.
这也是央企净利润两年来首次下降.

今年年初,国资委决定要用两年时间,在央企中广泛开展管理提升年活动,以求从内部着手,化解外部因素对央企发展带来的不利影响.
国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组,并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略.

2009年,尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践.
当18个月的扭亏工作结束后,中铝在麦肯锡咨询公司的支持下,又开始了一场由点到面,逐步深化的运营转型.
用中铝总经理熊维平的话说,无论企业发展到怎样的程度,基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源,是企业创造效益最基本的能力,是公司核心竞争力的重要组成部分,是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障.
只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力,而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台.

一年多来,在熊维平和公司高层的重视下,运营转型成为中铝的头等大事.
在备试点企业取得显著成效后,运营转型已逐渐形成稳固机制,从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一.
一个样板的诞生中铝广西分公司坐落在广西百色平果县.
该地铝土矿储量达29亿吨,占全国保有量的17%,居全国首位.
当地铝土矿品位较高,可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美.
但是,这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的,虽然整体储量惊人,但单体矿坑很小,俗称鸡窝矿.
分散的矿藏和多年来的连续开发,采场距离公司越来越远.
沿途多是喀斯特地貌,运输车辆跑不快.
我做过测算,去一趟矿山二期采场,来回要75分钟.
矿山部主任向瑞群介绍说,每当交接班不顺,就会导致原矿供给不足,造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿,严重影响了生产效率和产量.
一直以来,他对此很是烦恼.

运营转型开始后,向瑞群带领着矿山部的同事们将如何提高铰卡车有效作业时间作为一个运营转型项目来研究.
他们分析发现,每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.
7小时的时间损失.
在此之前,我们根本就没关注这个时间段,想着人总不能不吃饭吧.
向瑞群回忆说,但在与麦肯锡专家沟通交流之后,矿山部团队认为应该改进,没有理由放弃每班约1/5的时间.

通过制定全新的时间表,矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩.
对此,矿山部员工自我总结说:运营转型就像一条线,把这些零散时间串成了一条珍珠项链.
更重要的是,矿山部同事的效率意识得到了明显提升.
向瑞群举例说,以前通向矿山的路坏了,我们习惯找承包修路的公司来修.
运营转型后,员工主动提出,为什么我们不自己来修路,而要等着别人来修伴随着相应激励机制的建立,原先无聊等待的矿工开始修路.
运营转型当月,在未增加任何投入的情况下,铝土矿量陡增10万余吨,日产量创出246万吨的新纪录.
矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影.
在运营转型开始后,热电厂决定自我挑战:我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米.
但当时国内还没有企业能够完成这一突破,因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛.
热电厂并没有被困难吓倒.
经过多方查找、咨询,热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关,仅用一个月的时间就制作出符论文联盟.
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合要求的滚筒筛.
#p#分页标题#e#热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说,粒度越小意味着煤的利用率越高:这1毫米的变化,看似不起眼,但每年可降成本约128万元.
参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称,通过运营转型,中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标.
聚沙成塔.
在行业依然遭遇困难,成本费用上涨的背景下,广西分公司2011年实现盈利11.
82亿元,较原计划的8.
7亿元增加了3亿多元,在中国所有铝企业中一枝独秀.
由此,熊维平寄望广西分公司:广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业.
一种理念的传播重庆远郊的西南铝,堪称中国铝加工企业的翘楚.
我国的历次载人航天、探月工程中,都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料.
西南铝总经理李凤轶介绍说,从易拉罐到大飞机,西南铝的产品无处不在.

应该说,曾经的军工企业背景,为西南铝当今的产品格局带来了明显影响,也给西南铝带来了光荣传统.
但不可否认的是,昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍.
对此,李凤轶和他的同事有着清醒的认识.
因此,2011年8月1日,当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后,李凤轶表示:只有通过运营转型,才能真正解决西南铝目前存在的问题,才能真正实现管理科学化、效益最大化,实现西南铝的发展目标.

为此,西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构,确保转型工作按计划、按结点推进.
为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性,西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、LED显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作,使转型理念渐入人心.

4个月的运营试点,不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益,更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识.
记者在西南铝采访期间,遇到这样一个运营转型培训师.
这位50多岁的老职工对记者说:我在西南铝工作已经30多年了.
被抽调进运营转型项目组时,我想着混混就行了.
然而,一周的培训过后,这位老职工认为,运营转型过程中,自己丰富的工作经验可以得到充分发挥,于是,他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会,并取得了第二名的好成绩.
表现出色的他被指定为培训老师,开始为其他员工授课.
在西南铝,这样的例子还有很多.

2012年起,西南铝启动了第二期转型工作,预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖.
为了让第二期实施运营转型的单位尽快进入状态、西南铝结合试点经验,编制完成了《加工企业转型诊断手册》,同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹,编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》.

已有的优秀案例迅速成为论文联盟.
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了后期运行的参照标杆,先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力.
在西南铝,运营转型正在得到越来越多的人的认可.
如今,中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作.
开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程,开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展.

任这些企业,运营转型一样得到了广泛地认可.
中铝运营部主任马达卡介绍说:如令,运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通;覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展;解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源;运营转型.
三字经、运营转型八荣八耻、运营转型十要十不要等一批脍炙人口的短语在企业广为流传,运营转型的影响力逐渐扩大.
#p#分页标题#e#一套系统的创建不久前,中铝总部展开过一次凋查,选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业,询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧.
结果发现,4家企业几乎一致表示:最害怕员工对运营转型有疲劳期,影响持续推进效果:交际上,管理提升改进措施能否形成长效机制,是所有央企面临的典同问题.
要加强基础管理,不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化,而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系:因此,王勇针对这一问题提出了通过建章立制固化管理提升成果,使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围,不断促战新的管理提升的理议:为避免一阵风现象的出现,中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外,还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系,即BS.
BS是中铝业务系统的简称,是中铝总结运茸转型经验,固化运营转型理念,指导存量资产的运营管理的先进理论.

多年前,熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业.
当时美铝在该企业推广美铝业务系统(ABS),几个月后该公司扭亏为盈.
参观之后,熊维平感慨地说:要是我们中铝公司能有这样一套管理系统,那该多好.

如今,熊维平的这一愿望已经实现.
在麦肯锡的帮助下,中铝通过学习美铝,终于在运营转型过程中构建起了中铝BS.
应该说,它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物,代表着最先进的生产力.
马达卡认为.
熊维平表示,中铝要通过运营转型和BS系统建设强化企业管理,促进中铝转型升级,使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路.
2011年10月24日,承载众望的BS系统在广西分公司开始试运行.
第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述,第二阶段是进行基本模块的建立,接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段.
中铝聘请的咨询专家对记者说道.

在构建BS的过程中,广西分公司员工积极为运营转型建言献策.
广西分公司人力资源部经理、BS领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后,对BS的构建有了自己的见解,并积极进行管理创新.
郑经理简直就是超人啊,往往是头天下午咨询专家说要什么,第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的牛肉,连专家都不得不佩服有他在,BS就不用发愁了.
他的同事感慨地说.
在郑铁生和同事的努力下,广西分公司的BS逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制,从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考论文联盟.
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核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度.

2012年2月了日,在运营转型基础上,中铝业务系统初步构建完成,广西分公司已进入为期12周的BS深化执行阶段.
以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化.
对此,广西分公司总经理武建强表示:中铝以BS为平台,在集成、优化各成员企业好的经验和做法的基础上,构建了广西分公司这个的样板工厂,并形成一个可复制、易推广的运营管理模式,然后通过复制广西经验,在中铝各成员企业中形成一个共同语境,实现资源共享.