引言:这是一家低调而略显神秘的企业,在竞争空前激烈的电信设备市场中,

它异军突起,仅仅用了25年的时间,就从一家小民营企业成长为行业领袖.
2013年财富500强排行榜中,作为唯一的非上市公司,它以349亿美元的收入排名第315位,超越曾经的行业第一爱立信,净利润更是接近爱立信的三倍.
这一切让我们深深好奇,它究竟具备什么样的基因,可以一枝独秀探访低调的巨人——华为文/张扬深交所综合研究所怀抱着对华为的浓厚兴趣,综合研究所一行5人赴华为总部调研.
接待我们的是华为党委副书记朱士尧.
朱书记曾经是中科大物理系教授和研究生院院长,2005年加入华为.
他虽然年届七旬,但依然思维敏捷,十分健谈.
他向我们详细介绍了公司的发展史和企业文化,也谈了很多个人的观点.
通过在华为的亲身调研和朱书记的娓娓讲述,华为这个在国人眼中低调却始终耀眼的巨人缓缓揭开了神秘的面纱.
与全球市场共同成长华为公司的创始人任正非毕业于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学)暖通专业.
1974年,为建设辽阳化纤总厂,任正非入伍成为一名基建工程兵.
因作出重大贡献,1978年,他还作为军队代表出席了全国科学大会,时年仅34岁.
1983年,他转业至深圳某后勤服务基地.
由于工作不顺,1987年,任正非在45岁人生低谷之时凑齐6个人、2万元注册资金创立了华为,任公司总裁至今.
华为最初是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理,1992年,开始研发并推出农村数字交换解决方案,1995年销售额达15亿人民币,主要来自中国农村市场.
1997年,华为推出无线GSM解决方案,并于第二年将市场拓展到中国主要城市.
商业无民族性,市场无国界,华为很早就意识到参与世界市场竞争的重要性,它从1996年开始走出国门,到2000年时,海外市场销售额已达1亿美元.
2005年,华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额,很快成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴.
2012年,华为三分之二的收入来自海外市场.
从白雪皑皑的北极到烈日炎炎的中东,从南美的热带丛林到非洲的大草原,处处都留下了华为人的足迹.
现在,华为在全球拥有15万名员工,其中4万名外籍员工来自157个国家和地区,海外员工本地化率73%,堪称名副其实的全球化公司.
2012年,华为全年实现销售收入2202亿元人民币,营业利润199.
57亿元,净利润153.
8亿元.
根据2013年华为发布的业绩预期,公司全年收入为2400亿元左右,同比增长8%,营业利润约290亿元,大幅增长43.
4%,进一步巩固了行业第一的地位.
由于全球4G规模网络部署1,以及面向消费者的终端业务将带1华为宣布:截至2013年11月底,全球共有81个国家244张LTE商用网络,华为承建110张.
来更多发展机会,未来3~5年,华为的年复合增长率预计仍将保持10%左右.
与之对照的是,曾经的行业巨头北电网络和摩托罗拉已经轰然倒下,阿尔卡特与朗讯、诺基亚与西门子合并之后仍步履维艰,爱立信也风光不再.
表1可以显示不同时期全球主要电信设备生产商的排名变化2.
表1世界五大电信设备生产商排名情况排名(销售额单位:亿美元)第一名第二名第三名第四名第五名2003年思科(189)爱立信(160.
2)阿尔卡特(123)朗讯(123)华为(38.
7)2007年思科(347)爱立信(313)阿尔卡特朗讯(279)诺基亚西门子(210)华为(125.
6)2012年华为(349)爱立信(336.
4)阿尔卡特朗讯(179.
2)诺基亚西门子(178.
6)中兴(135.
3)资料来源:《财富》500强,深圳标准化研究院,公司年报深交所综合研究所整理高额投入研发掌握核心技术华为目前在全球有70000多名研发人员,占公司总人数的45%,并在德国、瑞典、美国等地设立了16个研究所,与全球14家运营商建立了28个联合创新中心.
2012年,华为的研发费用高达300.
9亿元,占公司收入的13.
7%,2013年更是达到330亿.
目前华为的研发费用已经是行业第一,并远远高于阿尔卡特-朗讯和诺基亚-西门子等竞争对手.
高额的投入带来巨大产出,截至2012年底,华为累计申请中国专利41948件,申请国际PCT专利12453件,申请外国专利14494件,累计共获得专利授权30240件.
2012年,华为向世界各大标准组织提交提案累计超过5000件.
通过核心专利的积累,华为逐渐突破国外公司的技术壁垒,并通过交叉授权减少缴纳专利费用.
2013年底,华为在美国胜诉了"337调查".
在公司内部,华为非常重视保障研发人员待遇,鼓励他们安于科研.
只要技术水平高,研发人员同样具有很好的发展前景.
如华为制定了内部"院士"制度,技术领军人才可授予"Fellow"称号,等同于高级副总裁待遇,目前已经有17人得到该称号.
在华为的积累期,公司一度喊出"新开发量超过30%不叫创新,叫浪费"的口号.
任正非要求研发人员尽量引用公司已经拥有的成熟技术以及可以向社会采购的技术,防止贪大求新.
这种策略有效集中了研发费用,减小了新产品研发风险.
现今,华为已经突破瓶颈成为了行业领导者,才有能力进行大量的原始创新.
独特的公司治理华为一直试图让员工和创造力在内部能流动起来,避免大公司和成功公司经2思科公司于2011年转型为互联网设备供应商,业务中心不再集中在通信设备领域,主要销售对象非运营商,此后不列入对比.
常遭遇的惰性.
华为的内部虚拟受限股就是一种对分红激励制度和融资体系的大胆尝试.
拥有虚拟股的员工,可以获得一定比例的分红,以及虚拟股对应的公司净资产增值部分,但没有所有权、表决权,也不能转让和出售.
在员工离开企业时,股票只能由华为控股工会回购.
截止2012年底,华为员工中持股人数高达7.
4万人.
这种结构是华为公开发行上市的一个重大障碍,但是从另一个方面,它又有力地凝聚人心,激发斗志.
2012年,华为每股分红1.
41元,除此以外,公司还拿出125亿元人民币作为年终奖奖励全体员工.
华为不上市的另外一个原因,是不希望外部股东持续业绩高压使得公司采取短期行为,损害长期发展战略.
当爱立信、摩托罗拉等竞争对手以财年、财季的时点规划公司时,华为却是"以10年为单位规划未来".
朱书记还谈到,他不赞同企业家总是从国学中寻求企业管理方法.
文化是从现实中提炼出来的,只能适应当时的生产生活方式.
中国的传统文化就适应于传统农业社会的生产关系.
这种偏安文化维护了中国统一,适应于皇权、小农经济和封建社会,但是并不能很好地服务现代生产.
在华为的发展历程中,一直非常注重引入外脑,为企业建立科学的管理体系.
1999年起,华为聘请IBM咨询公司进行IPD(IntegratedProductDevelopment,集成产品开发)改革,以研发为核心,利用信息技术重构业务流程,然后进行了大规模的组织结构调整.
近年,除IBM之外,华为还花费上亿美金聘请了埃森哲、普华永道、美世和合益集团的咨询师,进行了一系列的管理、服务、流程的变革,使管理制度符合全球化现代企业运作.
2004年,华为创建了EMT(ExecutiveManagementTeam,执行管理团队)这一集体决策机制,开始由8位高管轮流担任EMT主席,每人轮值半年.
2011年底,华为更是提出了罕见的CEO轮值制度.
我个人认为,这种充满勇气和胆略的制度设计增加了公司纠偏能力,从实战角度培养了公司高管,储备了高级人才,符合华为目前的具体情况.
但是也要看到,这种制度会降低战略决策的效率和执行的连续性,随着任正非年岁的增高,这种制度也许会发生改变.
"内涵式"发展方式与当前一些热衷采取并购做大做强的企业相比,华为对大规模并购保持着一种非常谨慎的态度.
多年以来,华为只有居于非常强势地位的时候才会考虑实施并购,且被并购公司的人员和技术可以迅速被吸收整合.
朱书记谈到,并购有利有弊,两个大型公司之间的整合涉及客户层面的整合、公司资本结构层面的整合、技术战略层面的整合和大量人员的整合,任何一方面的整合成败都将极大影响到公司未来的运营,这种重组费用,即融合内耗,将对企业盈利带来很大影响,"1+1"经常小于"2",因此,华为坚决不进行"强强联合"型并购.
以朗讯科技与阿尔卡特兼并为例,朗讯科技出身于美国电话电报公司(AT&T),又拥有举世闻名的"贝尔实验室",阿尔卡特则是法国的后起之秀,两公司文化冲突严重,导致持续内耗,难以融合,再加上沉重的历史包袱,阿尔卡特-朗讯公司自2006年合并以后连续亏损5年,累计亏损达124亿美元.
2011年公司实现短暂盈利,之后又陷入长期亏损.
同样,诺基亚-西门子的兼并之路也非常坎坷,营收连年下降,近3年裁员3万人.
在这个过程中,华为已经将这些曾经只能仰视的强大对手远远甩在身后.
华为成长的方式主要依托自身的发展,它与NEC、松下、赛门铁克等大型公司往往选择合资方式进行合作,而收购的标的通常较小,主要是技术研发型公司,以便快速整合,或者快速拓展市场渠道.
不依靠政府交流中,朱书记还着重提到,华为要与政府保持一定的"距离",华为的发展不能依赖于政府.
当年,朱镕基总理曾经视察华为,主动表态支持,提出要给3个亿的贷款,但是华为后来并没有接受.
深圳市有一个"领军人才计划",入选者可以获得几十万到上百万不等的补贴,华为人也主动放弃了,全部让给其他有需要的人.
2008年经济危机时,中央启动"4万亿"计划,华为没有从中获得任何订单,但是收入依然逆势增长46%.
事实上,对于全球化企业而言,被政府扶持并不是好事,因为在西方看来,这是不公平竞争.
华为成功离不开政府支持,但是,更主要是自己的努力.
在市场经济过程中,企业获取政府支持也要和国际接轨.
我们应该提倡类似的行为——"不找市长,找市场".
重视文化建设一提到华为,似乎每个人都知道它以残酷著称的销售文化——狼文化:一是嗜血,反映出对市场信息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不挠的进取精神和不畏艰难的意志;三是结群,反映出团队合作的精神.
朱书记也提到,华为的销售团队在争夺订单的时候,不到最后签约绝不放弃,创造了很多在最后一秒击败对手的经典案例.
华为人以勤补拙,夜以继日地刻苦攻关,很多人都会在桌下准备一张床垫,加班时可以直接睡在办公室.
但是,狼文化并不是华为文化的全部,华为向员工灌输的核心价值观是"以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗".
以客户为中心,为客户考虑,替客户省钱,解决客户的困难,与客户一起成长,才能在激烈的市场厮杀中脱颖而出;以奋斗者为本,才能不断激励员工保持拼搏的意志和刻苦的精神,防止论资排辈和慵懒懈怠;长期坚持艰苦奋斗,才能不断积累,从弱小到强大,从"中国制造"走向"中国创造".
的确,一个两万元人民币起家的民营企业,甫一诞生,就在自己家门口遇到外来的庞然大物,几乎毫无优势可言,唯一取胜的可能,就是比狮子更勤奋,像狼一样奋不顾身,比大象更灵活,如豹子一般左右周旋,快速行动.
1996年,华为要求市场部全体正职干部提交工作计划与辞职信,视表现决定是否续任,震惊业界.
2007年,华为要求工龄超过8年的7000名员工主动辞职,重新竞岗,以这种大洗牌的方式来唤醒和激励"奋斗者".
包括任正非也辞职了,重新聘用之后,任正非的工号从No.
1变成了12万多.
华为高度总结了公司的经营战略——"力出一孔,利出一孔".
空气和水是世界上最温柔的东西,但是从喷管的小孔扩散出来的气流可以把火箭推向宇宙,从微孔中喷出来的高压水流可以切割钢板.
"力出一孔"就是要求华为人像这种气流和水流一样,聚焦战略,凝聚力量.
至于"利出一孔",则是对公司腐败和利益输送保持高度警醒,要求高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬,不能在外开设公司、参股、兼职,亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易.
2012年,华为企业业务BG(事业群)和消费者业务BG总裁完成了组织任务,但没有完成个人年初设定的任务目标,年终奖为零,华为董事会成员为了表示荣辱与共的决心,也全部放弃了年终奖金.
大象转身2011年年初,华为分拆成运营商、企业和消费者三大BG,并在各BG设立了独立的EMT.
以往华为仅仅与运营商打交道,而消费者BG主要拓展智能手机、平板等面对一线消费者的业务.
这是一个全新的领域,有着截然不同的市场需求和营销模式.
但是华为的学习能力很强,我们注意到,华为手机的"荣耀"品牌已经独立,并迅速适应互联网浪潮,与小米手机展开精彩的商战.
同时,华为下属的海思半导体已经成为中国最大的集成电路设计企业.
海思推出的移动终端设备高端系统级芯片,具有与国际一线厂商竞争的实力,这将大大增强华为与高通为首的芯片厂商的谈判能力.
华为可以走三星的战略发展道路,进行产业链的垂直整合.
根据市场调研机构IDC的统计数据,2013年,华为全球智能手机出货量超过5000万部,仅次于三星和苹果.
随着移动互联网深刻改变人类生活,智能终端领域发展的空间潜力巨大.
随着移动网络向全IP网络的过渡以及企业和互联网服务业务成为热点,预计华为将在多个交叉领域向思科发起挑战.
而思科一直将华为作为最大的潜在竞争对手,利用政府管制手段在美国市场严防死守.
华为将走向更加透明和开放,以消除美国政府的疑虑.
华为诞生并崛起于深圳,既是偶然也是必然,试验主义和小政府模式给民营经济提供了一片沃土,期待更多的"华为"能从深圳走向世界.