生产企业erp系统开发ERP企业管理系统开发流程

什么是erp 系统的开放性和完整性？

prise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。 进一步地，我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义： 1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源计划”） 基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想； 2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品； 3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以及与信息技术的发展的关系等可以表述如下： 1. 企业资源与ERP 厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。 ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。 2. 调整运用企业资源 企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。 3. 信息技术对资源管理作用的阶段发展过程 计算机技术特别是数据库技术的发展为企业建立管理信息系统，甚至对改变管理思想起著不可估量的作用，管理思想的发展与信息技术的发展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的管理层面扮演越来越重要的角色。 信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分作如下阶段: A. MIS系统阶段( Management Information System) 企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。 B. MRP阶段(Material Require Planning) 企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存，优化库存的管理目标。 C. MRPⅡ阶段(Manufacture Resource Planning) 在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 D. ERP阶段(Enterprise Resource Planning) 进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。 E. 电子商务时代的ERP 技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链管理思想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。

流程制造业企业如何实施ERP系统？

所以它的BOM结构简单，MRP计划单纯容易实现，以致生产调度过程、成本核算及库存控制都相对容易。持这种观点的人，在他们所着的ERP原理及应用书籍里都有提到。当然这种容易是相对离散制造，尤其是针对复杂离散制造而言的。 　　本人认为：就离散制造和流程制造的难易程度比较而言，可比性不多。就产品的属性和产品结构而言，离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制，所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂，主要是源于它的零部件繁多，造成BOM庞大，要控制的采购、生产、库存的材料计划众多，平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。 　　然而，就下面的因素来说，流程制造比离散制造更加复杂，更加难于管理控制，ERP的实施难度更大： 　　1.产品结构：离散制造用的是树状层次型结构的BOM，这是一种静态固定型的产品结构，不管BOM有多少层，它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的，可能会有少数的代用件，但是总体是固定的。如有变化，需要修改设计。而流程制造的产品结构不能用树状的层次型结构来描述，特别是复杂的流程制造需要用链式结构(单链式或者多链式)，既是将产品制造全过程所需经过的生产路线定义为一个流程规格，每个流程规格有各个生产阶段，这个生产阶段是逻辑阶段，阶段的粗细可根据具体的生产情况、管理需求、计量统计手段而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段，也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一些物料可能要从后阶段向前阶段重新循环再加工。物料的加工走向不是事先能完全固定。 　　中间或者最后的产出可能有多个，我们称为联产品、副产品，精确地确定联产品或副产品量是复杂的。有人会说：取个平均的或大致值就行了，但是在高度竞争的市场环境下，如果各联产品量误差0.5%，那整个误差就大了，我们知道，许多流程制造业是属于资金密集流生产，我国千万级的炼油、炼钢;80万吨级的乙烯;150万吨级的啤酒企业。。。。等等，0.5%的误差将是很大的误差。这就意味着我们完全不能做到精细生产。而要准确确定各个联产品量，在复杂的流程制造里，ERP是无能为力的，需要借助MES。而整个流程生产过程是一个动态的过程，产出量、物料特性、甚至物料加工路线受到原材料成分波动、操作、加工温度压力、设备等等波动的影响，并且不可预知。而离散制造没有这个问题，更容易做到准确、及时和事前的计划。 　　流程制造需要很大的弹性来处理这个问题。 　　2.流程制造在生产经营全过程的计量可能是很复杂的，物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况： 　　没有转换关系，如猪用公斤或头来表示，钢用吨或长度表示，油漆用公斤或罐来表示。多少公斤转换成多少捆等，或者即使有转换率关系情况也复杂，如进货时用加仑，储存时用吨，出货时用桶，生产时用夸脱(1.14升)，消耗时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性有关。 　　效能关系，如物料的成分、浓度、水分，一些食品的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密切的重量(体积)和成本关系。 　　材料保管单位MHU问题 　　3.在流程制造过程中，物料特性的跟踪很重要，由于流程生产的物料储存、生产过程的混合、分解等使得跟踪物料不像离散制造那样直接明了，所以批次追踪比离散制造更困难。而批次追踪很重要，对产品的安全性、质量、存储期限、成本等等因素的分析和控制提供最基本的依据。 　　4.由于物料反应机理、设备、环境、操作等等的原因，流程制造过程的波动性很大，所以流程配方(recipe或formula)需要做动态调整。而离散制造是不存在这种波动的。 　　离散制造过程比较强调事前的计划性，而流程制造更加强调事中的跟踪和调整，离散制造可以做到精确的计划，而流程制造的精确计划是不切合实际的，主要靠实时的跟踪、控制纠偏。由于流程制造过程是连续、在线的，停机损失是巨大的，库存控制、精细生产比离散生产更加困难。 　　据我们的调查，MRPII在全球的流程制造公司企业信息化里所占的比例，远不如离散制造业的大。MRPII在离散制造里取得的业绩是有目共睹的，JIT等方法就是在离散制造行业成功实现的。 　　这样我们能看出，ERP在流程制造行业的实施比离散制造行业更加困难。

ERP系统该如何推进？

ERP是一种新型企业管理模式，实施ERP也是个相当大的工程，其中有调研、选型、规划、培训、功能调节等等不同的阶段。实施ERP软件可以优化企业的业务流程，提高企业管理水平；缩短产品交期，提高客户服务水平；降低成本，提高盈利能力；提高产品品质；提高企业核心竞争力等等作用。参考于专业ERP咨询网站杭州集控软件官网。 ERP推进需要以下工作： 1、企业有熟悉ERP的人、熟悉ERP的高层，愿意为此而奋斗的项目组. 2、要知道自己企业想做什么，实现这些需求需要解决什么困难. 3、要经常与老板汇报，让老板明白在做什么，已经做的成绩，面对的困难。

急急~~~~，要从事ERP软件开发，需要预先了解哪些知识？

综合成熟度理论及相应的评价指标体系，能有效解决ERP 在可行性研究、需求分析、选型决策、项目实施能力和实施效果评价方面所面临的评估问题，为各阶段的信息化决策提供科学的评价依据，通过定量化分析，提高决策的科学性，规避ERP 风险，提高成功率。管理成熟度和需求度可以判定ERP 项目的可能性与必要性;用户成熟度可以判定用户决策的理性度，上述成熟度可以判定企业内部环境的成熟度，从而判定ERP 项目是否可行，化解立项风险。规范的需求分析和软件成熟度分析，可以判定某个ERP 系统与确定的企业需求吻合、匹配的程度，确保选型决策的科学性，化解选型风险。 新理论得益于:(1)系统大系统理论、企业建模理论和辩证思想为综合成熟度理论提供了系统科学思维;(2)对成熟度的经验性理解和阿吉里斯的不成熟成熟理论提供了成熟度是能力度量的概念，该理论引入和发展了这一概念;(3)SEI 提出的软件能力成熟度模型为综合成熟度理论及评价体系提供了工作模式;(4)王蕙芬将CMM 引入ERP 实施能力评测，提出了ERP 实施成熟度概念和实施能力成熟度模型并定义了初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的初始框架;(5)在可行性研究和决策评价中，已形成初步的管理成熟度和需求度指标体系，为定量分析提供了参考依据;《ERP 软件测评指标及评定细则》与管理软件测评指标为软件成熟度分析提供了工作基础;一些已经形成的服务能力测评指标为实施成熟度分析和软件选型提供了帮助;(6)系统提供商和咨询机构形成的价方法。 但上述研究都只是从单个侧面或单个环节来思考问题，缺乏系统的分析、评价手段，对于一个由多个系统构成的大系统来说是不够的。现在不仅缺少这样一个体系，也缺少可操作的较完善的单个环节执行标准。对于影响各成熟度的因素没有进行深入系统分析或重新思考;各成熟度指标体系没有整合，合理性和可靠性未验证;各成熟度指标未进行适应性评价，未确定数据来源和处理方式及指标取值区间;未确定合理的统计处理方法。 基本思路是：(1)解析影响ERP 成功应用的各种因素，评估各因素的影响程度;(2)构建科学的评价指标体系，将所有因素纳入评价系统，重点完善管理成熟度、管理需求度软件成熟度评价指标，将软件适应性和柔性纳入软件成熟度评价;构建实施成熟度、用户成熟度和环境成熟度评价指标体系;(3)建立ERP评价数据库并进行统计分析和适应性评价;(4)结合项目管理和流程变革，构建ERP 实施能力成熟度模型，促进实施标准化。 1 综合成熟度理论的基本框架 综合成熟度理论是从系统和大系统的观点出发对影响ERP 应用的各种因素系统进行系统思考、能力分析和定量评价。这个大系统包括了ERP 产品系统、企业系统、实施服务系统和环境系统。环境系统包括市场和行业环境、体制和政策环境。实施服务系统是由所有实施方所组成的复合系统。 1.1 基本框架 成熟度是对能力的度量，是一种能力指数;综合成熟度是对ERP 应用各环节所需能力的度量，是大系统的综合能力指数，它包括管理成熟度、管理需求度、实施成熟度、软件成熟度、用户成熟度和环境成熟度。 综合成熟度理论又称为统一成熟度理论或大系统成熟度理论，它不仅包括基本概念阐述、体系结构定义和各成熟度测评指标设计，也包括因素分析系统、能力分析框架、指标体系应用评价。这一理论及评价体系的显著特点是纵向动态地覆盖ERP应用的全过程，横向覆盖各组成系统;综合成熟度不仅是过程评价，更是ERP应用过程被明确地定义、管理、评价、控制和产生实效的程度;它适应ERP和其他信息化项目。 将影响ERP的各成熟度要素看成一个集合，称为ERP成熟度集，它包括管理成熟度、管理需求度、实施成熟度、软件成熟度、用户成熟度和环境成熟度。管理成熟度、管理需求度和用户成熟度构成企业内部环境成熟度或企业系统成熟度，因此，综合成熟度体系又可以概括为内部环境成熟度、实施成熟度、软件成熟度和外部环境成熟度。管理成熟度衡量企业是否具备实施ERP的基本条件及程度，辅助可行性研究，反映可能性，管理需求度反映企业对信息化的需求程度，反映必要性;实施成熟度是一种覆盖了基本系统的复合和关键成熟度;软件成熟度也称为ERP 系统成熟度，综合反映软件成熟性、适应性和柔性;用户成熟度反映用户决策理性程度和决策能力;环境成熟度是指企业边界以外的社会环境成熟度，包括市场和ERP 产业链的成熟度，市场成熟度主要反映渠道体系、竞争程度、供应链等。 1 .2 应用分析 根据影响程度给成熟度排序形成成熟度优先级，其中起主导作用的成熟度称为关键成熟度，如管理、实施和软件成熟度;影响某成熟度的各种因素称为成熟度影响因子，所有因素构成因素系统;将成熟度影响因子排序形成成熟度影响因子优先级;把通过考核得到的某成熟度评价值称为成熟度值，各成熟度值构成成熟度评价指标，各成熟度值经过加权平均计算得到成熟度集值，它是用来评价ERP 成熟度的综合指标值。考核成熟度时，不仅要看成熟度集值，更要看关键成熟度值。一定时期企业外部环境成熟度是相近的，软件成熟度也是基本给定的。在软件成熟度基本满足的前提下，影响ERP 的关键因素是管理成熟度和实施成熟度，而在一定管理条件下，管理成熟度将趋近于一个常数，但可以通过整改来改善。 2 综合评价指标体系的设计 综合成熟度理论以可度量可分解方式从纵向和横向构成了一个综合评价体系。各成熟度的重要程度分析。 2 .1 管理成熟度和需求度测评指标设计 管理成熟度衡量企业是否具备实施ERP 的基本条件以及达到的程度，反映企业应用ERP的可行性，用来支持可行性研究;管理需求度能反映企业应用ERP 的需求程度和原动力。只有同时有需求也有可能的情况下，ERP 的应用才具备了基本的条件。测评指标设计就是在企业因素系统分析的基础上，通过对因素分析法和关键成功因素法，对影响企业ERP 应用的基础因素和影响信息化需求的基础因素进行科学分析，并设计成定量指标体系，便于测评，管理成熟度、管理需求度可实现度量。 2 .2 软件成熟度测评 ERP软件成熟度可以参照OSA-CIM/ CIM 体系结构、《ERP 软件测评指标及评定细则》和管理软件测评表进行整合设计。 2 .3 实施成熟度测评 实施成熟度是复合成熟度，其它成熟度会给实施成熟度带来影响，给实施成熟度造成影响的程度依次是管理成熟度、管理需求度、软件成熟度、用户成熟度和环境成熟度。目前仅完成了服务能力测评，包括服务商的知名度、实力、成功案例、服务质量响应、顾问水平影响力、实施资料齐全、市场份额、持续发展、对软件的理解、客户口碑、IT 规划能力、供方的市场定位与本企业的符合程度、行业经验。需要全面的构建与设计指标。 3 评价指标体系的统计分析与适应性评价 为保证评价的合理性、可靠性，保证每个指标可行，除了按重要程度进行指标结构设计，保证结构合理以外，还需要考虑每个指标能否量化，数据是否容易获得，数据如何进行统计处理，相关性和适应性如何。 对于难量化或不易获取的数据，需要寻找替代指标。对于不易获取的数据，可考虑挖掘历史数据并对其进行处理，如果没有相关数据也可以采用专家或咨询机构评估方式获得。这些数据可能还需要根据地区类别做进一步的修正和调整，以确保合理取值区间。对在用指标项需进一步完善，使每个一级和二级指标更科学、更合理、更具有考核价值，同时要完善相关数据采集、计算和统计检验方法，如回归分析，使计算结果更具有决策价值，可考虑开发专用统计分析软件包或利用已有的SPSS 统计软件包对数据进行加工处理。 在统计处理的基础上，要对所有评价指标进行统计检验和适应性评价，利用回归分析方法考察相关系数，分析应用成功率与各指标因素之间的线性相关程度及相关方向;同时要进行回归效果的显著性检验与方差分析及回归参数的假设检验与区间估计，判定回归方程的实用价值和这些影响因素对应用成功率的影响程度;还要对线性回归模型的理论假设进行检验，即适应性评价，进一步判断回归模型是否准确、有效。 4 综合成熟度理论及指标评价体系应用的可行性研究 已建立基本的能力分析框架和因素分析系统，初步建立了管理成熟度、管理需求度和软件成熟度评价指标体系，有一定的理论和实践基础，通过优化设计能完善这些指标体系。通过整合OSA - CIM/ CIM 体系结构、《ERP软件测评指标及评定细则》和管理软件测评指标建立软件成熟度评价指标。王惠芬提出ERP实施能力成熟度模型并初步完成五个级别的定义。指标方面已初步完成供应商“服务能力测评”，有了一定的实践基础。其他系统提供商和咨询机构形也成了个性化的评价方法。实施成熟度评价指标及能力模型需要做深入的工作，进一步完善使之具有操作性。由于实施超越企业边界，覆盖整个实施体系，指标及能力模型的建立和采用都将面临困难。用户成熟度和环境成熟度需要全新构建评价指标体系。 创建综合成熟度理论及评价体系对于推动ERP 应用，提高ERP 成功率是必要的和可行的。综合成熟度理论提供了信息化能力的分析框架，评价指标体系则提供了理论的应用平台，两者共同为企业信息化部署提供了解决方案。它们不仅适应ERP，也同样适应CIMS、PDM、PLM、SCM 和CRM 等系统的应用部署。 这一理论的应用有赖于对影响因素系统进行完全分析，根据因素分析设计科学的评价指标体系和统计分析方法，其难点在于实施能力成熟度模型的构建与应用。随着研究和实践的发展，这一理论及指标体系将进一步发展和完善。当这一理论及评价体系被实践证明趋于完善的时候，应该纳入行业标准体系，促进ERP及企业其他信息化应用的标准化、规范化，让更多的企业因科学评价体系的推广而受益。相信在这一理论及评价体系的指导下，ERP和企业的其他信息化应用将会取得更大成功。

制造企业如何成功的运作ERP系统？

在大陆实施ERP的成功率不及三成，请参考一份材料。 　　-------------------------------------------------------------------- 　　成功实施ERP 先从失败中分析原因 机电商报 2005-6-16 17:24:00 　　本报记者 王 生 　　在一件失败的事情中最大的收益是什么？就是分析失败成因，得出失败教训，今后在做同样的事情避免同样的失败。 　　做ERP也是如此！ 　　“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句话，多少反映出管理者在实施ERP上的两难抉择以及在实施过程中的艰辛。当前有两种声音出现：一种是ERP概念搞垮了一批企业，另外一种是ERP已到普及的时候。实施风险极高，平均不到20％成功率也更令一些企业家在上ERP时欲行又止。 　　在过去的20多年里我们国家有太多的企业经历了痛苦的ERP过程，今天依然有众多的企业准备或者正在实施ERP，可是如何提高ERP的实施成功率成为了众多企业家非常关注的热点话题。怎样能够取得成功，5月27日在北京由IT168承办的“提高ERP应用成功率高层论坛”上能找到一些答案。 　　对ERP具体目的缺乏了解 　　现在很多企业在上马ERP的时候没有明确的目标，只是模糊地讲到“提升企业管理水平”。目前多数实施ERP的企业存在的两个不明确，由于应用方没有明确的目标需求，实施方也就没有明确的服务目标，相当多的人把ERP软件当成装上就用的软件，这种状况势必存在着盲目性。所以最终导致了大量失败的案例。严重的是，这种状况正在向广大的中小企业扩散和延伸。 　　我国知名ERP专家、中国电子学会ERP专委会副主任陈启申就这个问题提出了自己的“知理、知己、知彼、知用”的观点。其中知理就是说企业在上ERP之前要很明确什么是ERP，它能解决什么问题，不能解决什么问题。首先企业的高中层要理解ERP。企业现有的问题应先做出一个诊断，明确这个问题是不是由ERP来解决的。如果是ERP解决的，企业做前期的咨询，就要做一些流程分析。规范化流程可作为选型的依据，因为在实施过程中还会依此不断做出改进。ERP不是一个交钥匙的工程，在ERP实施过程当中需要对系统改进，需要对业务流程一个重新再认识的过程。 南阳防爆集团有限公司信息中心的主任王劲钢在会上谈到了信息化建设的动机。公司防爆电机产品从1994年的40万千瓦发展到2000年底的86万千瓦，生产潜力得不到深层挖掘；虽然产品品牌知名度高，但生产成本比国内竞争对手要高15到20个百分点；相对进入国内的国外电机企业，其技术优势和产品的优势，无法与之抗衡。当时公司领导对信息化有一定的认识，就通过ERP对企业进行管理进行提升，如今该公司已成为河南省信息化重点示范企业。 　　实施ERP是否做到以我为主 　　企业应该是ERP项目的核心主体，因为企业要承担最终的结果。首先企业是要选择一个适用的产品，顾问公司要从知识、项目、行业的经验，各方面提供引导的作用给企业，企业同时要主动地把需求和推动公司内的一些项目的实施，落实到每个人身上。 中国信息经济学会电子商务专委会副主任王汝林谈到，要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足，认识不足就形成了媒体主体化，理论主体化，供应商主体化，企业只能被动地实施，而且在实施的过程中就出现了管理层旁落这样的情况，以至于很多项目变成了稀松工程，马拉松工程。企业就应该成为主体，而不是由软件厂商主宰这个市场。企业应由被动消费变为主动消费，应该具有对信息产品的审视能力、应当提升对信息化项目的领导水平。为此，建议开展信息化是企业生存和发展的必由之路的培训，使企业人员对信息化的认识达到一个新台阶。 　　会上奥克斯集团的总工肖万林在谈到在ERP项目成功经验时说，从造型到实施再到应用服务的全过程，一直都在遵循着“以我为主”的原则。除了对考查实施公司的管理咨询能力和项目实施能力之外，对项目实施过程中的知识转移非常重视，并在项目合同中予以明确规定，使奥克斯IT人员具备ERP系统的实施方法和实战经验。以我为主实施关联项目，在集团内部实施ERP系统以取得更大的效益。目前奥克斯已将SAP和OA系统、手机短信平台进行了集成，利用OA在电子单据流转方面的优势提高ERP业务处理的效率。 　　一把手工程和定位认识不足 　　现在大家都在强调ERP工程是一把手工程，很多企业仍旧认为实施ERP是一件技术活，大部分工作仍是企业信息部门的工作。总经理作为一把手来说，企业的方方面面太多的地方需要一把手去管理。一把手工程是流于表面的形式，中间过程大量的分析没有看到企业一把手的投入。 　　还有一种现象是在项目的前期，企业人员对项目的期望值过高，在实施的中间对项目又会产生一种抵触心理，这时候往往有一些企业没有一把手的支持，而项目被迫停止，一个项目你做到中途的时候停止，不用说肯定是一个失败的项目。 　　另外在项目进行的过程中除了进行业务上的流程重组外，还会引发新的机构重组，人员配置等等矛盾，是一种“权利的再分配”。如果这些矛盾得不到很好处理，也会为ERP的失败埋下伏笔。这些繁重的战略思索和思想工作、企业文化课题也同样是一把手的重任与职责。 　　项目实施方案 存在重大缺失及缺少对防腐败干扰研究 　　专家组成员提供了这样一组数据，在收集的1000多个ERP解决方案中，经过专家的点评和研讨证实发现有相当一批方案的功能性不足、安全性不够、扩展性不保，不具备方案的水平和条件，这也是ERP失败重要的原因之一。 　　方案评审中，逻辑思路清晰、结构严谨、内容翔实具有可操作性的实施方案很少。相当多的实施方案没有突破同的同质化围城。为客户进行增值思考，集成性思考的不足5%。能够“量化给客户带来的商务影响”的系统框架、权限控制、工作流、报表统计、与第三方程序接口等方面提供了全面解决方案的只有3%。 　　另外，在ERP应用领域，拿回扣之风尚未引起人们的警觉和重视。但事实上，腐败的暗流和权钱交易已经成了IT业界一个公开的秘密，使得腐败的干扰造成ERP项目的失败，在ERP项目失败的后面潜藏着腐败，一些人明知失败的结果却听任失败。

如何成功实施ERP系统

ERP如何实施才能成功?哪些因素会造成一个企业实施ERP失败?总结成功建设ERP系统的企业的经验，分析失败项目的教训。总之ERP成功实施的经验离不开以下几点： ①找对人【公司领导直接负责】 ②管理咨询与流程再造【明确企业原有战略与工作流程的利弊之后，开展流程再造】 ③选择合适自己的ERP【没有最好的，只有更适合自己的】 ④培训到位，并且严格按照原则办事【最好纳入绩效考核，同时伴有奖励政策】 ⑤组织实施与并行阶段【系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行阶段，仍要保留原来的管理手段。在系统稳定后再分模块甩开之前的管理手段。由于并行期间劳动量加倍，且防止员工有懈怠情绪，决不能拖延太久。另外，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。】 ⑥项目验收

ERP生产管理系统是什么？

erp管理系统具体指代的是企业资源计划系统，是指在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 企业erp系统会自动产生可承诺量数据，专门用来支持供货承诺。根据产销两方面的变化，电商erp系统还会随时更新对客户的可承诺量数据。通过erp生产管理系统，人们的工作更有秩序，时间花在按部就班地执行计划上，而不是忙于对出乎意料的情况作出紧急反应。 具体事项请咨询专业机构。天耀软件是中小企业管理软件第一品牌和行业领导者，是128万家企业用户忠实的选择。20年来速达致力于进销存软件、ERP软件、财务软件、CRM软件等管理软件的研发和服务。

简述ERP系统的实施程序与步骤

统一规划、分步实施、效益驱动、数据先行的原则。避免各部门各系统建成一个个信息化“孤岛”或“简单应用”，使各部门各系统的信息实现集成共享。ERP系统的运行依赖准确、及时和完备的数据，数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作，一定要提早进行并认真对待。 　　2.建立管理信息系统，全面提升管理，实实在在解决企业的管理问题，贯彻“源于现状，高于现状”的思路，方案的制定要考虑到企业各级管理人员的适应程度，做到既符合厂情又要先进实用。企业主要领导亲自抓，企业领导、专业人员以及软件公司三结合协同工作，确保系统一次成功见效的原则。 　　3.一线与第一时间原则。一线管理人员高度重视，各项管理落实到第一线，责任落实到第一线，信息来自第一线，信息反馈到第一线；第一时间收集与录入信息，第一时间反馈信息，第一时间控制信息，第一时间发出指令。 　　4.系统实施和管理办法同步原则。企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP是反映现代管理思想的软件系统，实施时必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。 　　实施步骤 　　希门公司ERP系统的实施步骤分为六个阶段： 　　实施准备阶段。这个阶段非常重要，关系到项目的成败。主要工作是召开动员大会，成立项目组织，明确每个项目组织要做的工作及各自承担的责任，明确工作程序。企业管理信息化是实施一个以计算机为工具的人机交互的管理系统，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将直接影响项目的实施周期和成败。 　　需求分析与系统设计阶段。该阶段主要包括现场调研、需求分析、系统设计、设计评审四方面的工作内容，大约需要一个月的工作时间。该阶段结束后产生的《企业ERP系统总体方案》是整个项目实施过程中的指导性文件。 　　数据采集及二次开发阶段。该阶段的现场数据采集工作及希门公司对客户项目的二次开发工作同时进行，大体上需要2～3个月的时间。 　　ERP所需的数据分为静态数据和动态数据两大类。静态数据是确保系统高质量、科学合理运行的非经常变化的可定期修正的基础性数据，主要包括物料编码、BOM、库房信息、期量标准、计控单元（亦称工作中心或工作地）、工艺路线、工时定额、材料消耗定额以及工艺过程卡中的相关数据等。还有客户编码、供应商编码、机构代码及系统中各类识别码等。静态数据的采集由希门公司项目组提出方案和规划，由企业相关人员组成专业专职的工作小组共同进行。对静态数据的真实、准确、完整性要责任到人，进度保证。 　　动态数据是指在企业生产经营过程中随时随地发生的产、供、销、人、财、物、设备、工具、质量等方面的相关数据。动态数据需要通过盘点清查作为运行基点。盘点时要明确要求，责任到部门及个人。一般以月末为基础盘点，盘点后的数据要迅速上机录入，确保生产不间断地进行。 　　二次开发工作原则上由希门公司技术人员按质、按量完成。 　　系统安装、调试、试运行阶段。在企业硬件网络具备条件的基础上，在ERP系统的二次开发完成后，进行系统的安装、调试和试运行。数据采集、系统试运行和系统正式运行采取分模块先后进行的方式，以缩短整个实施进程。在系统试运行过程中逐步建立与企业管理相适应的ERP系统工作规程，约束和保证系统的有效运行。该阶段是整个实施过程中耗费时间最长的，大约需要四到六个月的时间。 　　系统正式运行、验收阶段。系统正式运行的标志是最终用户操作计算机进行日常业务处理，根据模块实施的先后顺序和运行情况，建议分模块进行验收，建立阶段性的运行成果，增强信心。正式运行阶段与系统试运行阶段可以并行进行，正式运行一般在试运行完成一至三个月后结束，进行项目的整体验收。 　　售后服务阶段。希门公司实行一年免费服务的客户售后服务制度。服务内容包括：1.咨询环节。2.改正性维护环节。在系统交付用户使用后，可能会发现软件在某些特定使用环境下隐藏的错误。改正性维护工作以希门公司技术人员为主进行。3.适应性维护环节。为适应外部环境（新的硬、软件配置）或数据环境（数据库、数据格式、数据输入/输出方式、数据存储介质）的变化，系统必须在局部进行功能调整。适应性维护工作由希门公司指导客户单位技术人员完成。4.完善性维护环节。在软件的使用过程中，用户往往会提出新的功能与性能要求。在不涉及需求重大更改的前提下，由希门公司指导各项目单位技术人员完成。

生产企业实施ERP的条件

材料库、半成品库、成品库三库信息统一并有明确的流转流程 销售的订单、采购的到货、生产的耗材和产品有明确的线型数据关系和流程 总经理参与指挥，软件公司派人教企业内既定的操作人员（多名）

什么是ERP？开发为何要转实施？

erp软件转实施，原因是因为这个erp软件的设计开发不是以实际工作内容为基础，以实际工作流程为准绳，以解决实际工作问题，减少实际工作量，提升实际工作效率为目的的。 什么叫实施，说白了就是erp软件与实际工作相结合，试问一下，结合什么？如果erp软件与实际工作一模一样，就不存在结合的问题了，而是一种工作方式的转变了，传统人工方式向电脑信息化方式转变，实际的工作流程，工作模式，员工间的配合处置方式流程都不变，完全与erp软件中对应的一模一样，erp软件还需要长时间的实施吗？ 企业员工必须要具备的最基本工作职能就是“对自身岗位职责相关的工作内容的处理”，如果erp软件要实施的话，更多的应该是是强化每一位员工在处理自身岗位职责所涉及的工作内容时，要更加规范，严格遵守企业现有的工作流程与制度规定，采用统一的信息化标准，步调一致协同工作。而这一工作内容，在实际工作中应该由部门经理与业务主管领导在日常的工作技能培训中得以实现，ERP系统实施时则完全不需要花费大量的时间和人工精力。 精效ERP就是这样一款完全模拟现实工作的ERP企业系统，精效ERP的操作不是单纯的软件操作，而是工作人员与管理者在精效ERP系统中实时同步工作，换了一种方式的工作，不是工作之后的事后录入，而是实时同步的工作，一次性完成一项工作内容，而不是在实际工作之后再增加了一项软件录入工作。 精效ERP系统把现实工作中的繁琐细节都设计到软件中，传统工作中需要人工完成的繁琐事务，都由精效ERP系统来做，比如手工账，比如相关联的工作数据信息的获取分析，比如欠款对账单，比如申请审批过程记录，比如业务工作全过程的所有变更，失误，涉及人员，时间，事由，责任追查等等，都可以在精效ERP系统中智能实时动态获取，从而有效减少工作人员的繁琐工作量。 精效ERP一套系统包含了OA，CRM，SCM，生产管理，项目管理，财务收支所有的业务工作内容，能有效的实现企业一体化管理，一个企业不在需要多套软件，一套系统即可，这才是一个团队，一个整体的真实企业。

我的公司是一家生产型的企业，ERP系统上线需要做哪些准备工作？

1. 成立数据小组，确定工作进度。 艰苦细致的工作要由踏实能干的团队担当，严密的计划和合理的组织是完成这项艰巨工作的保证。数据小组成员一般从各个部门的业务人员中抽调，由项目经理或指定的专人负责领导数据小组的工作。数据小组的职责是分析数据准备的范围，建立ERP编码体系，组织必要的培训，制作数据搜集表格模板，监督数据收集质量，并负责数据的最终导入和使用。在工作执行上，数据小组要根据ERP项目的实施进度，制定基础数据整理的时间表，安排好小组成员的分工，并定期召开小组会议，沟通问题，推工作。 2. 数据整理自下而上、先易后难。 任何工作都需要讲究方式、方法，数据整理概莫能外。ERP基础数据整理一般应遵循先易后难的工作次序，容易整理的公共数据先行整理，需要多次求精的局部数据后行整理。静态数据相对固定，且花费时间长，可以先开始整理，动态数据在系统切换前整理即可。 第一手资料和数据保存在生产第一线，要将这些散乱的数据加以收集整理，很大程度上必须依赖企业的基层人员。因此，编码小组应该在与一线人员充分沟通交流的基础上设计出他们能够理解和操作的数据收集表格，系统所需的字段信息应囊括在表格中，然后下发到各个部门以供基层人员收集、记录数据之用。 其实在没上系统前，很多数据虽然存在，但没有量化，收集的过程通常要根据数据的历史经验值统计得出。数据也不会一次就能准确，所以要做好每次版本的更新和管理，数据不能乱而且要越来越精确。基层将数据上报数据小组之前，部门应召集业务骨干和有经验的师傅对表格数据逐一讨论和检查，确保没有遗漏、重复，也没有过时、失实的数据。 3. 把好数据录入关。 各部门报来的数据不是孤立无关的，数据小组在拿到基层报来的数据后，必须做好各部门人员的沟通与协调工作，综合平衡后再进行统计汇总。然后，备份电子文档和纸制文档，并注明整理人员、完成时间和最后版本，再由专人录入系统。手工录入是艰巨而枯燥的重复工作，时间长了容易出错，可以配合Excel表批量导入，有条件的也可以编写数据转换程序实现更快速、更完美的录入。为保障数据录入的质量，可以建立相应奖惩制度，一方面可以提高录入人员的积极性，同时也督促其在录入的同时进行认真的检查。 基础数据整理的工作重点 基础数据整理工作很繁杂，没有捷径，但有方法。对于新上ERP的企业，在千头万绪的工作中，如果能够抓住编码这一主线，把握好物料主文件、物料清单(BOM)和库存数据三个重点，就可以提纲挈领、一以贯之。 编码 编码是为了进行系统识别和检索而对数据进行唯一的标识。凡是纳入系统管理的数据均要对其进行编码，包括物料编码、供应商编码、客户编码、库位编码、工作中心编码、计划员/采购员编码等。首先确立统一的编码原则。一个考虑周全、成熟的编码体系需要结合行业标准和企业特点,并且跨部门反复讨论，尤其多听取基层和系统使用者的意见，确定最终方案。 编码工作中最重要的是物料编码。而规范化是准确性的前提，同一物料叫法不同的现象在企业中比较常见，所以在编码前要先规范物料名称及描述。物料描述应先描述物料主要属性，后描述物料次要属性，基本顺序是名称/型号或规格/尺寸/材料/颜色或表面处理/特殊要求。 先规范化之后再进行物料编码，其中惟一性是最根本的要求。物料的编码如同人的身份证号码，是一一对应的，一物多码或多物一码都会造成信息混乱和失真，后期返工修改的工作量巨大。要明确，不同的物料，那怕有极微小的区别也不能用同一个编码。一般来说，只要物料的物理状态或化学性质有变化，在制品在加工过程中需要入仓，半成品作为配件对外销售或用于售后服务，就必须为其指定一个编码。 在手工环境下，为了便于记忆和识别，人们喜欢有含义的编码。在如今计算机系统环境下，提倡编码简单化，尽可能使用无含义的编码体系，不要将图号反应在编码中。不同的ERP系统，会有不同的编码要求。总体来说，建议物料编码采用全数字编码，如大类+分类+流水号，也可以采用数字和英文字母的组合，但不要使用特殊字符，避免使用易与数字混淆的字母。编码要考虑可扩展性，随着企业的发展，要为日后新增物料继续按照原有的编码规则进行编码留足空间，但另一方面编码位数太长则录入时易错，增加工作量。编码导入系统后不要随便修改，由于相互关联性，一处编码的修改可能会导致相关联的信息的紊乱。还要注意，即使某物料以后不再使用，其编码也不能重新分配给其他物料使用。 物料主文件 物料主文件就是物料的档案，记录着该物料的各种参数、属性及相关信息，如物料编码、名称、计量单位、物料类型(原材料、半成品、成品)、来源类型(自制件/采购件)、损耗率/产出率、各种提前期(运行、准备、检验等)、财务成本信息等等。所有要在系统里使用的物料都必须先在物料主文件里建立记录，有了物料主文件才能据此建立其他相关的数据文件，所以设置物料主文件是物料编码完成后接着要做的基础性工作。 ERP系统里提供了许多物料的描述参数，在实际应用中不一定对每个参数都要设置，只需设置那些系统运行时必需的以及企业对物料管理时用到的参数。进行物料参数设置时，有些字段的内容可以从系统提供的选择项中选择，有些必须自己先定义才能选择使用。 物料清单(BOM) BOM表明一个产品由哪些原材料及零件构成，以及他们之间的层次隶属关系。BOM表的结构层次一定要清楚明了。一般来说，BOM包括父项物料代码、名称，子项物料代码、名称、类型、数量、批号、提前期偏置、损耗率、工作中心和工序号等字段。子项类型表明子项是作为普通物料消耗在父项的制造过程中，还是作为工具、图纸、副产品、关联产品等存在。数量类型用来说明所给出的数量是用于一个单位的父项还是一份订单。多数情况下，子项数量类型是用于一个单位父项的，但对于工具、图纸以及生产过程的消耗品，其数量则应是用于一份订单的。子项提前期偏置指出子项物料需求日可以迟于父项物料开工的天数。损耗率也称为残料率，指明生产过程中其损耗的程度。 BOM是制造型企业的核心文件，也是源头文件，与每个部门都有关系。图号乱、图纸错、工程变更、图纸修改、审批、发放的随意性在很多企业司空见惯。所以，管好研发源头，整理BOM以达到更高的准确率，是避免一物多码、避免日后影响生产交货等一系列问题的关键。BOM来自生产又指导生产，所以整理BOM不能过分依赖工程技术部门，而必须由工程技术部门和生产制造部门密切配合，通过建立交叉会审和订单评审机制，确定准确的BOM。BOM建立后，应及时进行备份，同时利用BOM导入模板批量导入系统。 　值得一提的是，根据不同的用途，BOM有许多种类，最常见的是工程BOM和生产BOM，它们是不同的。工程BOM是供设计开发用的，生产BOM是供批量生产用的，它是在工程BOM的基础上根据工艺装配要求完善的。通常，工程BOM在确认完成后可以直接晋级为生产BOM，生产BOM也可以直接手工输入。提高BOM的准确性同样是一个持续渐进的过程，需要在实际的生产中验证，并根据生产工艺和工程变更不断维护，持之以恒才能达到比较理想的水平。 库存数据 库存数据是动态数据，是ERP系统基础数据源之一。系统的有效运行离不开准确的库存数据支撑，整理库存数据可以从以下几方面着手: 一是建立健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励; 二是规范各项制度的执行，物料收发、借退补换都要按流程操作; 三是下大力气盘点库存，对重点物料、薄弱环节重点检查，分析差异原因，提高账物相符率。这些是基础性工作，也是日常性工作。 在ERP系统中要设置仓库类型和库区库位。制造型企业仓库类型有: 原材料库、半成品库、成品库、副产品库、废品库、配件库等。库区的设置主要以物理方位进行，或者根据实地的划分，按序号来分区。库位就是指仓库中物料存放的货架，库位的设置要与实际情况对应和一致，便于对建库、移库和出入库等常用操作实时反映。 基础资料的维护 数据质量是数据的生命，错误的数据不但没有任何意义，而且干扰生产。外界环境和生产情况在不断变化，数据准确度是个相对的概念，目前数据准确并不代表一直都准确。所以对于静态数据和动态数据都要不断调整和优化，这是长期的、无止境的。 及时录入是保证数据质量的前提。数据延迟录入，会造成系统数据与实际数据不一致，系统可信度和实用度降低。为了防止这种问题的发生，要教育系统操作人员做到日事日毕，业务处理与数据录入同步进行，单据录入不过夜，不搞积压突击录入。 持续维护是提高数据质量的保证。不管如何努力，数据都不大可能百分百的准确，我们所谈的数据准确是指数据的错误率控制在可以接受的范围之内。所以，重要的是在具体工作中，通过系统运行结果与实际进行校验，不断修正数据和参数，使其逐步贴近生产、符合实际。 毫无疑问，基础数据整理是个艰苦细致的工作，数据质量的提高是个渐进和求精的过程。实施ERP的企业一定要高度重视基础数据的整理，如果基础数据达到了及时性、准确性和完整性的要求，系统切换上线只是水到渠成，ERP发挥效益也将近在咫尺。需要企业信息部门在企业各业务部门进行大致调研，了解到大致需求，然后整理出ERP系统的需求报告提交给企业高层进行审批，审批的同时，你可以约几家ERP厂家，让他们对自己的ERP进行介绍和演示，等到报告审批下来，你就可以组织ERP系统项目的招标。 召开项目启动会之前，需要确定项目大体计划，并且将项目组织架构完成，包括领导组和工作组，工作组里包括流程设计、数据采集等，确定关键用户。你得准备系统测试服务器，包括ERP服务和数据库服务器。厂商会协助你们进行业务调研，结合行业内的标准功能模块与你们的需求，设计系统DEM流程，然后固化在系统中。中期就是基础数据的导入，在系统中进行测试。后期就是对关键用户与最终用户的培训，以及系统的试运行，正式上线。

如何运用ERP进行生产管理

让我们来看看ERP生产系统是怎样工作的。 　　首先，制定切实可行的生产计划，该计划除了包含由销售环节转来的订单外，用户也可直接输入生产计划，如有紧急订单时，可通过追加临时生产计划，直接生成物料需求计划并下达到生产车间。 　　然后，物料需求计划是把生产计划细分为制造件的生产进度计划和原材料、外购件的采购进度计划，确定制造件的投产日期和完工日期，原材料、外购件的订货、采购和入库日期。生成车间定单和采购请购单，分别由车间作业系统和采购系统处理。保证生产过程中既不出现短缺，又不积压库存。"ERP"中生产系统根据企业的特点，将物料需求计划设计成正排产、倒排产两种方式。 　　实施ERP系统时，针对该企业产品、流程的复杂性，对产品进行二次开发，把物料分为两类，一类是能用一个固定的物料编码来表示；而另一类是带附加属性定义的产品，这类产品由物料编码和属性描述构成。一大类产品共用一个物料编码，同时，用属性来描述其他不同的变量。如：规格、定尺、合金状态、包装方式、卷芯、技术标准等。这为成品库的管理、统计和排产都提供了很大方便同时减少了编码的数量。实实在在解决了其生产管理中的棘手问题。 　　紧接着，车间管理系统按车间定单下达日期，并分别下达到相应的生产车间。在车间定单下达的过程中，将配套生成相应的领料单、流动卡和工艺路线单等车间作业形成文档，同时，通知物料部门发料。 　　随后，作业定单下达到车间并规定出一个开始日期和完工日期。车间定单中规定的作业时间不是纯工艺时间，它包含有管理时间，也就是说为该车间主任或调度留有一定节余时间，他们可以在权限范围内根据经验灵活调整各个定单的实际作业时间。 　　尽管车间管理人员可以在定单规定的范围内调整定单的作业情况，但具体的完成情况必须及时回报计划部门。生产回报的方式很简单，填写每一道工序的流动卡即可。流动卡中规定了各个工序的建议时间和管理及技术要求，作业人员把该工序实际执行情况（实际开始时间、准备时间、加工时间、正品数量、次品数量和原因、作业人员和班次等）填入流动卡。 　　生产完工报告记录了各工序的实际耗费，并作为成本分析的依据，自动生成生产日报表，提供截止到当日的产品生产汇总信息。 　　值得一提的是，"ERP"中的生产系统不但设备或装置同产品集成在一起，把流程工业的特点融合进来，定额管理系统能根据一段时间内的实际发生数，优化原、辅材料和工时定额。并且支持临时紧急定单的直接下达、计划的调整等意外情况。 　　生产系统要求及时回报车间作业情况，但不要求实时回报，每天集中回报即可。所以生产系统不会像人们想象的那样繁杂、死板。ERP的生产系统的设计对不同行业也做了特殊处理。 　　各类生产行业的生产管理 　　根据生产的组织方式与技术，可能把企业的生产类型分为两类：连续的流程式生产型和离散的加工装配型（离散式生产也称车间任务型生产）。其中利用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件又称为重复生产或大批量生产。进行生产分类的目的在于分析并确定在不同的情况下，如何用不同的方式来管理生产。 　　流程生产型的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；物料按照固定的工艺流程，连续不断地通过一系列设备和装置被加工处理成为成品。这类生产一般是经过混合、分离、成型或化学反应使材料增值。生产过程通常需要严格的过程控制和大量的投资资本。 　　流程工业主要包括：食品、造纸、化工、原油、橡胶、陶瓷、塑料、玻璃、冶金、能源、制药等行业。对于流程生产型生产管理的重点是，保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间必须正常运行。因为任何一个生产环节出现故障，都会引起整个生产过程的瘫痪。由于这类产品和生产工艺相对稳定，有条件采用各种自动化装置，以实现对生产过程的实时监控。 　　流程行业复杂的特征和流程，所以要求ERP系统对生产流程、产品质量等进行完整的控制。ERP的冶金行业版不但，而且增加了质量跟踪卡，与生产/质检同步走，记录某炉号的熔炼成分、钢坯检验、轧钢检验、物理试验数据，并能根据成分自动判定钢种。 　　离散型生产的特点是：产品由许多零部件构成，且各零件的加工过程各自独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为成品。机械制造、电子设备制造等行业的生产过程均属于这一类型。通常每项生产任务仅要求整个企业组织的一部分能力和资源。离散生产另一特点是，将功能类似的设备按空间和行政管理组成生产组织（工段或班组），如：车、铣、磨、钻和装配等。在每一部门，工件从一个工作中心到另一工作中心进行不同类型的工序加工。这样的流转必须以主要工艺为中心，安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。对于离散型生产的组织方式，其设备的使用是灵活的（同一工序有可替换的工作中心），工艺路线也可以是灵活的。 　　离散型生产管理的特点，除了保证及时供料和零部件的加工质量以外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。如果生产的品种、数量不成套，缺少一种零件就无法装配出成品。同样，由于少数零件的拖期，必然也会延长整个产品的生产周期，以至延误产品的交货期，还要蒙受大量在制品积压和生产资金积压的损失。对于生产零部件众多的大型复杂产品时，生产管理工作将是十分繁重和复杂的。 　　因此，生产管理系统被许多ERP厂商认为是最复杂、最困难的部分。但只要紧紧抓住各类生产类型的特点和要求，合理的设计生产管理系统，这些繁重和复杂都会在ERP的帮助下化复为简。ERP的生产系统还可以使生产管理具备完整的知识体系和专业化的管理方法。 希望对你有所帮助哦。

ERP企业管理系统开发流程

设计企业管理体系（组织架构、部门设置、部门职责、岗位职责、工作流程、程序文件、部门生产或工作流程、部门文件、绩效管理）——企业管理体系确认——软件开发（按管理体系涵盖的所有内容和细节，包括仓库进销存 客户关系，订单，企业员工，综合分析，各种网络营销数据。当然还可以随时浏览企业管理体系种的任何内容，如企业一天：产量、销量、订单、采购、质量、人员、事故、分析来往客户等所有想了解的内容。可以分权限浏览）——确认——试运转——修改完善——再确认——运行。 具体用什么开发模式，最好由专业人员或公司提供可参照的模式。